El Club de Innovación: el hub que quiere cambiar el ADN de las empresas

Nace en el 2004 con el anhelo de que las empresas en Chile lleguen a ser ejemplos de innovación, y actualmente ya es considerado como el primer hub de innovación corporativa del país y Latinoamérica.

A través de sus tres pilares, conexión, colaboración y cocreación, el Club de Innovación ha logrado acelerar la innovación de la empresas en un entorno cada vez más competitivo.

Actualmente y como parte de su estrategia pusieron en marcha tres nuevas áreas de desarrollo; estudios, aprendizaje y co-creación, que dan respuestas a los nuevos desafíos de las empresas.

El primero de ellos estará centrado en generar indicadores de medición para las empresas a través de tres índices.

Por su parte, el área de aprendizaje estará centrada en desarrollar los conocimientos, habilidades y actitudes que habilitan a las personas para sistematizar la innovación corporativa.

Finalmente, el área de co-creación busca el desarrollo de nuevos modelos de negocio de innovación, centrado en talleres, sesiones de trabajo entre los socios y misiones tecnológicas a empresas y centros de investigación a otros países.

Para ahondar más sobre esto y otros temas, conversamos con Renzo Pruzzo, gerente general del Club de Innovación, quien compartió con América Economía su visión respecto a lo que acontece en materia de innovación corporativa.

1. ¿Cómo mejorar los procesos internos y dar un cambio a la cultura organizacional?

Lo primero que debemos entender es cómo es esa cultura organizacional, si es más bien jerárquica o más bien horizontal, y dado eso, ¿queremos hacer el cambio a una cultura donde se desafíe la autoridad? Muchas empresas en Latinoamérica han funcionado durante muchos años bajo la figura autoridades muy fuertes, pero si queremos que las organizaciones sean más innovadoras desde su gente, esta figura debe ir cambiando poco a poco para que en vez de funciones específicas se den responsabilidades y además se premie el tomar riesgos.

Uno de los puntos que serán tomados en nuestro índice de capacidades de Innovación junto a UC Berkeley es el «Mindset» de las personas dentro de la organización, es decir, cómo ellas actúan frente a diversas situaciones y si tienen una tendencia a tomar decisiones que fomenten la innovación, luego eso se cruzará con algunos componentes culturales y organizacionales, de forma de ver tendencias en nuestro país, en Latinoamérica y el mundo de acuerdo a su industria.

2. ¿Por qué existen empresas chilenas donde solo un 20% de sus integrantes creen tener la capacidad de innovar? ¿Cómo lidiar con esto?

Esto ha ocurrido porque sistemáticamente se le ha dicho a la gente que equivocarse y fallar es malo, ahora bien, esto no quiere decir que sea creativo en todo. Si le decimos a un médico que en una operación de corazón sea creativo y fomentamos el fallo, no sería bueno. En las empresas es lo mismo, hay ciertas tareas técnicas que se deben ejecutar de acuerdo a lo estipulado y no ser creativo. 

Sin embargo, se debe inculcar la capacidad de las personas a identificar oportunidades en sus labores, para luego proponer nuevas ideas o soluciones, generando los incentivos correctos para que esto ocurra y por supuesto, estar abierto a que haya mayor entropía en la organización, pero también mayor sinergias.

3. ¿Cómo incentivar a las empresas a que innoven de manera constante en el tiempo?

Esto es nuestro mayor objetivo, estamos convencidos de que Chile será un país desarrollado en la medida que más empresas innoven y que más personas tengan capacidades de innovación. En mi opinión, esto va a ocurrir en la medida que logren ver resultados que se generen en la innovación, es decir, que la innovación sea cuantificable y no «papeles» pegados en las paredes. 

En nuestro país, los empresarios y ejecutivos toman decisiones en la medida que ven resultados de las innovaciones, más aún si estos son financieros. Por lo que nuestra recomendación, es que algunas empresas deben comenzar con proyectos que sean de relativa rápida implementación, para que se vean los resultados y paulatinamente comiencen a desarrollar proyectos de más ambiciosos. 

En nuestros socios ya tenemos varios casos de éxito en relación a esto, que han avanzado en diferentes niveles, pero que de a poco están desarrollando innovaciones de forma sistemática, algunos con mejoras en proceso y otros que ya tienen proyectos de varios millones de dólares, lo importante es comenzar y generar el «músculo»

4. Lanzaron tres nuevas áreas que serán parte importante en el desarrollo del Club de Innovación (Estudios, Aprendizaje y Co-creación). ¿A qué responde esta decisión?

Nuestra propuesta de valor responde a las necesidades de las empresas cuando recorren su camino en la instalación y sistematización de la innovación, por lo que ese camino tiene una lógica donde se debe comenzar por medir e identificar las brechas en una organización, para luego instalar capacidades y gestionar el aprendizaje de las personas, para que finalmente comiencen a crear proyectos colaborativos junto a otros miembros del club o partners del ecosistema nacional e internacional. 

Sentimos que tenemos un rol crucial en el desarrollo de las capacidades de innovación y la generación de nuevas iniciativas, para que nuestro país logre posicionarse a nivel global y genere ventajas competitivas internacionales.

5. Como organización, ustedes también organizan giras a diversos ecosistemas de innovación, siendo la última con destino a Japón. ¿Cuáles fueron los insights que se pudieron recoger en esa experiencia y que podrían ser aplicables a nivel nacional?

En cada CEO Mission que organizamos, tenemos 3 objetivos: «Know why», «Know how» y «Know Who». Donde buscamos el por qué se innova en esos países, cómo lo hacen y por supuesto, quiénes lo hacen. Particularmente, Japón es un país muy interesante y que tiene algunas similitudes con Chile, como que ambos están aislados y que deben pensar en exportar para ser desarrollarse. Sin embargo, la matriz exportadora en cada uno es totalmente distinta, ellos tienen coproductos de base tecnológica o manufactura, mientras que Chile muy apegado a los recursos naturales.

Ahora bien, llama la atención de este país con grandes adelantos tecnológicos, el potencial que tiene para trabajar con países como Chile y es por eso que varias organizaciones que visitamos tienen especial interés en el Club de Innovación y sus socios, ya que se ven atractivas oportunidades de cocreación de nuevas soluciones con necesidades locales y capacidades del país nipón, que incluso se podrían escalar en occidente desde Chile.

Por último, es bastante diferente la forma en que ellos colaboran, por ejemplo, el acelerador de partículas fue creado mediante une esfuerzo conjunto entre varias empresas por el significado e impacto que podía tener para el país. 

6. ¿Cuál es el análisis que puede hacer el club en materia de innovación corporativa durante 2016? ¿Qué es lo que se ha logrado y qué es lo que no?

Si bien ha sido un año difícil y ajustado, donde las perspectivas de crecimiento han bajado considerablemente a diferencia de los periodos anteriores, sentimos que la innovación corporativa llegó para quedarse. Si en la década anterior hablábamos de innovación, era tomado por el empresariado como un concepto fancy que empresas multinacionales usaban, pero en la actualidad la innovación está viéndose como una manera de ser más eficientes, generar más valor a los clientes y por ende, ser más competitivos.

Este 2016 los esfuerzos han estado más en la mirada de promover la eficiencia dentro de las compañías que en la línea de nuevos negocios, eso es parte de la versatilidad de la innovación. Sin embargo, se debe mantener diversificado el portafolio de proyecto, manteniendo algunas iniciativas de alto impacto y riesgo.

7. ¿Qué le hace falta a la industria corporativa para ser más abiertos a la innovación?

Una de las principales conclusiones que se generaron después de la conversación con Ken Singer de UC Berkeley es que la industria chilena tiende a ser muy aspiracional, lo que le juega en contra a los emprendedores o pymes con soluciones innovadoras, que quieren trabajar con grandes empresas, pues estas últimas esperan que dichas soluciones vengan validadas desde Estados Unidos o Europa, quitándole la posibilidad de pilotear en la industria local. Sin duda algo que debe cambiar, es el valorar a los innovadores locales y darles las oportunidades para que logren escalar.

8. ¿Existe algún decálogo que ustedes como club apliquen día a día y pueda ser replicable en otras empresas? ¿Cuál sería?

Lo que les sugerimos a las compañías es que diseñen su propia experiencia en el desarrollo de la capacidad de ser innovadores, conociendo la realidad de otras organizaciones, aprendiendo de errores y éxitos de otros, conectándose con el ecosistema, probando iniciativas y metodologías, porque finalmente para innovar se debe hacer en gerundio, innovando. 

9. Se habla mucho que para implementar programas de innovación se necesita un especialista en el área en otros países llamado gerente de innovación. ¿Qué tan arraigado está este profesional en las empresas a nivel nacional?

La verdad es que nuevamente depende, en nuestra experiencia si es recomendable que exista un Gerente de Innovación cuando estamos frente a empresas que tienen varios años de existencia y están dándole una vuelta a su estrategia, incorporando la innovación para ser más competitivos. En este caso, necesitan a alguien que centralice e impulse esfuerzos para que la innovación ocurra, pero cuando vemos empresas relativamente nuevas que nacieron la última década, estas generalmente incorporan el concepto de innovación en su ADN.

Ahora bien, en la realidad nacional, la mayoría de las empresas que han iniciado sus primeros pasos en innovación lo han hecho de la mano de las áreas comercial o marketing cuando el foco es nuevas propuestas de valor, mientras que vienen de las gerencias de operaciones cuando el foco está en eficiencia operacional, si bien ambas son válidas, creemos que nuevamente deben haber de ambos tipos de iniciativas en los portafolios de innovación y por ende, que esta Gerencia de Innovación (O Estrategia, Desarrollo, etc) depende directamente del Gerente General.

10. ¿Cuál debería ser el perfil de este gerente de innovación?

Hace algún tiempo trabajamos sobre las competencias de las personas que trabajan en innovación y lo más importante es su capacidad de liderazgo, trabajo en equipo y colaboración, tolerancia a la frustración y que tenga un rol articulador de redes de valor, tanto dentro como fuera de la organización. Además debe tener capacidad de trabajar bajo incertidumbre y orientarse a las necesidades del cliente (interno o externo), unas de las competencias más críticas que se requieren. A nivel de gerencia es la orientación estratégica y entendimiento del negocio.

Ahora bien, en relación a sus funciones, lo que siempre les proponemos es que conozcan muy bien la organización entre personas y unidades de negocio, de forma de que a partir de ello hagan un levantamiento de potenciales oportunidades de mejora, donde algunos serán pequeños quick wins y otros serán de largo aliento, proponiendoles que ejecuten dichos quick wins y comiencen a generarse un capital político, con dicho capital podrán ejecutar los proyectos más ambiciosos….