Clayton Christensen: La dinámica de la disrupción

La clave está en separar las verdaderas “piedras preciosas” conceptuales de las ideas que sólo son diferentes. Uno de los desafíos fundamentales de esta era es que, a medida que accedemos a más información, paradójicamente tenemos menos capacidad de discernimiento, porque resulta cada vez más difícil distinguir las señales del ruido.

Para los ejecutivos, este desafío adquiere varias formas. Necesitan identificar los cambios que están ocurriendo en el mercado y que afectarán a sus compañías. Deben distinguir, entre las tecnologías emergentes, a las auténticamente transformadoras y que constituyen algo más que una moda. Y, por último, tienen que determinar qué iniciativas de crecimiento exigen más tiempo, atención e inversiones.

¿Cómo pueden abordar estos desafíos? Una tendencia natural es la de reunir y analizar datos y tendencias del mercado. Sin embargo, este método tiene una limitación: los datos sólo reflejan lo que sucedió en el pasado, y el futuro casi nunca es igual al pasado. Cuando la información que se obtiene es concluyente, suele ser tarde para actuar.

Los informes de participación de mercado que siguen de cerca los proveedores de tecnología líderes, por ejemplo, aportan conocimiento sobre decisiones tomadas por otras compañías años antes.

La mejor manera de hacer frente a este desafío es apelando a una teoría que explique qué causa algo, por qué, y en qué circunstancias. Una teoría de tal índole puede ser una valiosa herramienta para bloquear el ruido y amplificar las señales.

Este artículo explica cómo utilizar las técnicas comentadas en nuestro libro para identificar las innovaciones “disruptivas” que tienen más posibilidades de producir tos en eBay; el suficiente para considerar que ésa es su principal ocupación.

Mientras eBay crecía, los sitios que pretendían convertirse en mercados de commodities, como ChemConnect y Free-Markets.com, seguían luchando. Habían apuntado a clientes que ya tenían soluciones adecuadas para comprar y vender commodities. En lugar de seguir la ruta disruptiva, optaron por la progresiva. Desde que el término “disruptivo” ingresó al lenguaje de negocios, innumerables emprendedores han anunciado que tenían una solución disruptiva.

Pero, ¿lo era realmente? Entender las señales de la verdadera disrupción resulta esencial. Después de todo, quién quiere delegar funciones críticas en manos de una compañía que tiene una alta probabilidad de fracasar. Y nadie querrá, tampoco, optar por un nuevo proveedor de servicios que a los seis meses se declarará en quiebra. Pero hay una buena noticia: aquellos que saben mirar y buscar, pueden identificar a una empresa que tiene una genuina posibilidad de impulsar un cambio disruptivo. El proceso implica determinar si ha presentado el tipo apropiado de innovación a dos grupos de clientes distintos que dan la bienvenida a las soluciones disruptivas: los clientes superados por la oferta y los no consumidores de soluciones existentes.

Mucho ruido y pocas nueces
Los clientes superados por la oferta son los que no necesitan todas las características y funcionalidades incorporadas a los productos o servicios que hay en el mercado.

Consideran a esos productos demasiado complejos y costosos. De hecho, se les venden productos que exceden sus necesidades. Pregúntese si su compañía muestra señales de estar siendo superada por la oferta de sus actuales proveedores.

Suele ocurrir con los proveedores de software para empresas. Según el Wall Street Journal, las compañías están cada día menos dispuestas a pagar por costosas actualizaciones de software, porque consideran que las versiones anteriores satisfacen sus necesidades. Si la oferta supera a su compañía, busque innovaciones disruptivas básicas, que le garanticen un desempeño lo suficientemente bueno a bajo precio. Es probable que esa solución no tenga el alto desempeño de las líderes; pero, si usted no necesita todas las funcionalidades que éstas ofrecen, puede ser una buena opción.

Para determinar la viabilidad a largo plazo de un proveedor de soluciones básicas, asegúrese de que tenga un modelo de negocios que le permita obtener retornos atractivos con el nivel de precios que maneja. En otras palabras, que no gane menos dinero, sino que lo gane por otra vía: mediante menores costos generales, un proceso de ventas diferente o una mejor utilización de los activos.

Salesforce.com cumple con todos los requisitos de una disrupción básica. Ofrece un software de CRM relativamente simple y tiene un modelo de negocios diferente al de los proveedores tradicionales, como SAP y Siebel Systems. En lugar de vender paquetes de software, “alquila” software a través de Internet. Las empresas pagan una tarifa mensual, para obtener un desempeño que consideran suficientemente bueno en función de sus necesidades. Los gastos generales bajos le permiten a la compañía ganar dinero con precios baratos. Es obvio que Salesforce.com tiene limitaciones. No ofrece todas las avanzadas funciones de los paquetes de software costosos. Pero sus productos les sirven a las firmas superadas por la oferta.

La pieza final del rompecabezas es un ambiente competitivo en el cual las compañías existentes carecen de la motivación para defender el territorio que les disputa el atacante.

Las firmas proveedoras líderes de software para empresas aún tienen mucho trabajo por delante: deben mejorar el desempeño de sus productos a fin de satisfacer a los clientes más exigentes. Por lo tanto, están más interesadas en desarrollar una nueva generación de soluciones, que en esforzarse por no perder a sus clientes menos rentables.