Claves para entender a las organizaciones como redes conversacionales

Todo nuestro accionar en la vida cotidiana se lleva a cabo en organizaciones.  Nuestra vida personal, comunitaria y laboral acontece inevitablemente en organizaciones. Vivimos, nos educamos, jugamos, trabajamos y servimos en ellas.

Ya Peter Drucker decía: «La sociedad en todos los países desarrollados se ha convertido en una sociedad de organizaciones en la cual la mayoría de las tareas sociales, si no todas, son hechas por y en una organización». 

En las últimas décadas, se han analizado a las organizaciones desde diferentes enfoques conceptuales, generando múltiples definiciones y teorías acerca de la naturaleza de las organizaciones. 

En mi experiencia personal de liderar equipos de trabajo y compartir el gerenciamiento de una organización, y especialmente luego de haber hecho mi primer entrenamiento de Coaching Ontológico, el enfoque que considero mejor y que creo se adecua muy bien a los tiempos actuales, es el de ver a toda organización como redes conversacionales, un sistema conversacional en el que las personas que la integran, a través de conversaciones, generan vínculos de compromisos y coordinan acciones.

Fernando Flores plantea: «mirar las organizaciones como redes recurrentes de compromisos humanos que pasan por el lenguaje». También Dittus dice: «la vida organizacional es una vida de cooperación, y por ende, de comunicación. No son separables am­bos fenómenos: la organización no se entiende sin la comunicación, y viceversa. La organi­zación permite o no la comunicación».

A partir de este enfoque podemos decir que las organizaciones son fenómenos lingüísticos: unidades construidas a partir de conversaciones específicas basadas en la capacidad de los seres humanos para efectuar compromisos mutuos cuando se comunican entre sí.

Los límites de una organización o de un equipo dentro de la organización son en esencia lingüísticos, y estos límites son definidos por la declaración de una persona con autoridad para hacerlo. Quien pertenece a la organización y quien no, se decide mediante una declaración.
Una organización o un equipo dentro de la organización se construye como una red de promesas mutuas. Cada persona está ligada a la organización por compromisos específicos y es responsable de cumplirlos. Esta red interna de promesas es lo que le permite a una empresa cumplir sus propias promesas internas y, como un todo, cumplir con las promesas a su entorno de negocios.
Los miembros de una organización desempeñan sus acciones sobre la base de un trasfondo compartido. Este trasfondo compartido es lo que llamamos «cultura» y se produce por un permanente hilado de conversaciones. A partir de este trasfondo, la identidad personal de la gente se entremezcla con la identidad de la empresa.    
El lenguaje une a los miembros individuales por sus inquietudes futuras. El futuro compartido permite que aquellos que trabajan en la empresa, ejecuten acciones desde una base acordada, compartiendo objetivos y metas comunes. Se trata de la Visión compartida.
Todo esto ocurre en conversaciones entre las personas y entre los equipos. Para entender una organización en su esencia, debemos revisar las conversaciones que la constituyeron en el pasado y las que la constituyen en la actualidad, comprender como se relacionan entre las personas y entre los equipos.

La efectividad de una organización se define por el modo en que dicha organización coordina acciones a través de conversaciones, y establece compromisos entre sus miembros y con su entorno, para la obtención de resultados, de manera de satisfacer a determinados grupos de interés. La calidad de las relaciones interpersonales desarrolladas por los líderes y todos los integrantes de la organización, y la calidad de las relaciones entre los equipos, es el contexto que define la calidad de los resultados obtenidos en la gestión.

Una persona en una organización no solo se destaca por las competencias, habilidades y conocimientos técnicos, también son relevantes sus competencias y habilidades relacionales, comunicacionales y conversacionales, y su capacidad de coordinar efectivamente sus acciones y compromisos con otros, y cumplirlos.

Según Rafael Echeverría, «la gestión es una práctica conversacional, se lleva a cabo conversando», y afirma que «los mejores gerentes no son los que tienen más títulos o conocimientos, sino que la diferencia la hacen a final de cuentas sus competencias conversacionales: cómo escuchar, cómo fundar juicios, cómo interpretar lo que está aconteciendo, cómo ejecutar las acciones que se definen como importantes».

«Lo central no es el conocimiento, lo que hace la diferencia son las competencias conversacionales. Revalorizar las competencias conversacionales es clave para personas y organizaciones», enfatizaba Echeverría.

Una de las competencias conversacionales más importantes en un ser humano es la Escucha. Todo proceso comunicacional descansa en ella. En función de nuestra escucha construimos nuestras relaciones personales, interpretamos y proyectamos y definimos nuestra capacidad de aprendizaje.  La calidad de nuestra escucha define la calidad de la relación. El ‘habla’ sólo logra ser efectiva cuando produce en el otro la escucha que el orador espera. Por tanto, la escucha valida el habla. 

La formación de los líderes y los equipos en estas habilidades conversacionales, relacionales y comunicacionales y su mantenimiento en el tiempo, no solo es necesaria sino es imprescindible en todas las organizaciones. En mi experiencia, el coaching es una disciplina que ofrece el apoyo para el desarrollo de esta competencia en la organización, ejecutivos, líderes, gerentes y empleados.

Rafael Echeverría dice: «las conversaciones representan el alma de la empresa, definen su nivel de desempeño, su nivel de rentabilidad, su nivel de competitividad, sus problemas y sus aciertos, sus éxitos y fracasos, su capacidad de sobrevivencia. No es lo único, pero sí es determinante. Si logramos alterar, mejorar esa red de conversaciones en la empresa, entonces modificaremos el ser mismo, el alma de la empresa».

*Texto escrito por Carlos Cruz, profesor del área de Gestión de Talentos en el IEEC, Escuela de Supply Chain y Logística* …