5 Mitos sobre Estrategia
Existen mentiras, grandes mentiras y luego están los mitos. Y los mitos son los peores de los tres.
A menos que se haya encerrado en una cámara de eco de las redes sociales, las mentiras son fáciles de detectar. Excepto, claro, cuando la mentira es grande. Las personas que escuchan o leen grandes mentiras comienzan a dudar de sí mismas y piensan «tal vez tengo las cosas completamente equivocadas». Por eso los políticos y los propagandistas dicen grandes mentiras. No están tratando tanto de afirmar una verdad como de sembrar dudas y confusión sobre lo que es verdad. Eso es malo, pero una persona inteligente puede resistirse a una gran mentira mirando la evidencia disponible.
Los mitos presentan una trampa diferente y más sutil, que es lo que hace que incluso las personas inteligentes se enamoren de ellos. Por lo general, se basan en una verdad a medias plausible, y no lo desvían de inmediato si comienza a actuar en consecuencia. Es solo con el paso del tiempo que te das cuenta de que has cometido un error, pero para entonces tus elecciones equivocadas no se pueden deshacer y el daño ya está hecho.
Nos encontramos con mitos en la mayoría de los ámbitos del esfuerzo humano, y la disciplina del pensamiento estratégico no es una excepción. Aquí están cinco de los más perniciosos que he encontrado en una larga carrera estudiando estrategia y asesorando a empresas al respecto:
Mito 1: la estrategia es a largo plazo
Es plausible porque:
En algunas industrias, la base de la competencia puede permanecer sin cambios durante décadas, y los líderes que se apegan a su estrategia durante las recesiones y las alzas e ignoran el ruido superficial lo hacen muy bien.
Está mal porque:
Es precisamente cuando se desafían las suposiciones de larga data sobre una industria que ocurren los cambios estratégicos. Y tendrá que hacer esos cambios muy rápidamente. Pensar en la estrategia como una especie de compromiso a largo plazo puede cegarlo ante esa necesidad. La estrategia no se trata del largo o corto plazo, sino de los fundamentos de cómo funciona el negocio: las fuentes de creación de valor, los impulsores del costo. entregarlo, y la base de la competencia. Para apropiarnos de la estrategia, no necesitamos alargar el horizonte temporal de nuestro pensamiento, sino su profundidad. Lejos de tratar sobre las cosas que vamos a hacer en el futuro, la estrategia se trata de lo que vamos a hacer ahora para moldear el futuro a nuestro favor.
Mito 2: Los disruptores cambian de estrategia todo el tiempo
Es plausible porque:
Parece que Amazon y los gigantes de las plataformas como Google y Facebook siguen cambiando de estrategia porque utilizan las enormes cantidades de dinero que generan para innovar, lanzando nuevos productos y servicios cada año. La innovación se confunde fácilmente con un cambio en la dirección estratégica y, en ocasiones, desencadena tal cambio.
Está mal porque:
En el caso de Amazon y el resto de Big Tech, la mayoría de los nuevos productos y servicios innovadores reflejan una estrategia única y consistente, que ha sido familiar para los empresarios desde al menos la década de 1960. Fue entonces cuando Bruce Henderson, el fundador de BCG, observó que en muchas empresas, los costos disminuyen en una cantidad predecible con cada duplicación del volumen acumulado. La implicación fue que al fijar los precios anticipadamente en previsión de esas reducciones de costos, una empresa podría sacrificar los márgenes actuales para ganar participación, lograr el liderazgo en el mercado y luego cosechar las ganancias. La estrategia se capturó en el imperativo: «Reducir el precio y agregar capacidad». Eso es básicamente lo que están haciendo las empresas de plataformas de hoy en día, aunque usan un vocabulario más llamativo como ‘blitzscaling’ o ‘hypergrowth’ y agregan algunos giros. Para las empresas de plataformas de hoy en día, por ejemplo, el imperativo podría llamarse «Darlo y agregar usuarios». Pero es solo una versión más radical de una estrategia que tiene más de medio siglo.
Mito 3: La ventaja competitiva está muerta
Es plausible porque:
Existe evidencia de que el período de tiempo durante el cual se puede mantener la ventaja se está acortando, lo que sugiere que lograr la defensa es más difícil, lo que a su vez implica que las barreras son más endebles y más fáciles de superar. Un observador del mercado señala que la permanencia promedio en el S&P 500 se redujo de 33 años en 1964 a 24 años en 2016.
Está mal porque:
Los informes sobre la muerte de la ventaja competitiva son muy exagerados. Las ventajas competitivas de Amazon, Alphabet, Apple, Facebook y Microsoft son tan enormes y las barreras para superarlas tan altas que la discusión pública sobre ellas gira en torno al uso de la regulación para dividirlas y reducir su poder. En muy poco tiempo, se ha vuelto difícil imaginar cómo las fuerzas del mercado por sí solas podrían domarlos. La verdad completa no es que la ventaja competitiva esté muerta, sino que debe confiar en múltiples ventajas en lugar de solo en una. Y parte de la razón por la que Amazon & Co será difícil de derrocar es que se han dado cuenta de esto. No apuestan por construir un solo gran muro, sino por construir muchos más pequeños…