¿Qué queremos vender?

No son pocos los casos (es más, lastimosamente son muchos), en que los Objetivos de Venta se plantean la inquietud de Vender algo que NO PUEDE VENDERSE en los términos y en las proporciones esperadas o en función de la posibilidad básica que tiene una Estrategia de Ventas.

En este punto es bueno poner “bajo fuego” los objetivos con la consideración, en orden de importancia, de los siguientes criterios:

a) La Estrategia de Ventas define los esfuerzos de la Organización para manejar UN SOLO NEGOCIO, es decir una operación homogénea de las funciones de Producción y Ventas. Si la operación no es homogénea en términos de estas dos funciones, entonces es probable que no se trate de UN solo Negocio y por ello estemos obligados a definir MÁS DE UNA Estrategia de Ventas.

El ¿Qué queremos vender? debe acotar con precisión esto.

Son muchas las organizaciones que aún sin saberlo manejan más de un Negocio y por ende no pueden (aunque inviertan muchos esfuerzos en el proceso), tener homogéneas las funciones de Producción y Ventas.

Si una Organización sostiene más de un Negocio, se convierte necesariamente (en respeto estricto del concepto) en una Organización de carácter corporativo. Y una Organización Corporativa precisa desarrollar tantas estrategias de venta como negocios tenga. De allí la necesidad de definir, por ejemplo, Unidades de Negocios que de forma homogénea abarquen operaciones de producción y ventas. En una Corporación, las Estrategias de Venta de las diferentes Unidades de Negocios ya no se incluyen dentro de una “Estrategia mayor de ventas”, sino simplemente en un sistema de Coordinación de negocios y estrategias de venta.

La diferenciación de negocios resulta sencilla cuando las operaciones se diferencian hasta por sentido común: el caso de una corporación diversificada que maneje negocios de bienes raíces y de construcción de inmuebles, o una que maneje producción y venta de repuestos de automóviles y por otro lado bicicletas. En estos casos el ¿Qué queremos vender? tendrá, con seguridad, respuestas precisas, divididas al menos en dos grupos.

La diferenciación de negocios se complica precisamente cuando las diferencias no son tan evidentes, al punto tal que la propia Organización considera que está llevando adelante un solo negocio. Estos son casos típicos de organizaciones que han desarrollado muchos “productos diferenciados” o líneas de productos.

En estos casos al menos una de las dos funciones del negocio (generalmente la de Producción) presenta todos los elementos homogéneos: se utilizan esencialmente los mismos insumos, los mismos equipos de producción, el mismo personal especializado, el mismo personal de dirección, etc. Sin embargo las consideraciones específicas de Ventas pueden tener sutiles e importantes diferencias para el tratamiento de cada uno de los productos de la línea y en ese sentido condicionar notablemente el grado de efectividad de la Estrategia.

Los criterios de discriminación de negocios no son sencillos de aplicar. En primer lugar porque como criterios mismos difieren mucho de un extremo a otro, en un “continuo” que puede tocar una ortodoxia radical o una heterodoxia extremadamente liberal y por otra parte porque el “juicio diferenciador” propende a manejarse de la empresa hacia fuera y no en sentido contrario, otorgando el veredicto final al consumidor.

Los Ortodoxos (si se permite el uso del término), sostienen que el criterio que discrimina un negocio de otro diferente, se fundamenta en el USO FINAL que tiene el producto que se vende. Si el Uso Final de un producto en relación con otro varía, entonces es apropiado referirse a Dos Negocios diferentes, porque al menos los esfuerzos que se inviertan en la función de ventas tendrán que ser distintos para el caso de cada uno de estos productos o la familia de productos.

Debe admitirse que el argumento principal de esta ortodoxia le otorga ventajas importantes al STRATEGOS el momento de desarrollar la Estrategia porque en definitiva garantiza el enfoque y con ello el potencial competitivo. Sin embargo, como todo acercamiento purista, desconoce la indiscutible realidad de los conjuntos y de su variedad.

En el otro extremo del “continuo” los Heterodoxos efectúan una apología de sinergias y de intereses supraestructurales para establecer criterios de discriminación de negocios en las organizaciones. Para ellos es necesario manejar un Negocio en los márgenes más amplios que su propia flexibilidad lo permita, de forma de maximizar las utilidades, el interés o provecho general de la operación. Este conjunto de argumentos más “liberales”, admite una discriminación de negocios sólo el momento en que los beneficios del enfoque hayan tenido un evidente punto de inflexión, y su resultado sea opuesto a cualquier tipo de “utilidad, interés o provecho”.

Los Heterodoxos conceptúan el Negocio esencialmente bajo la lógica de su acepción: “Negocio es toda actividad que genere algún tipo de utilidad interés o provecho para quien la practica”. Ellos sostienen claramente que la interpretación de este concepto no pasa necesariamente por la aplicación de una lógica excesivamente instrumental, como aquella que pretende la interpretación de las funciones operativas de producción y ventas y la necesidad que ellas sean homogéneas. Argumentan que si un conjunto más o menos homogéneo de operaciones de producción y ventas, representa utilidad, interés o provecho, entonces es necesario sostenerla hasta el punto en que el resultado final (o la proyección de éste) aparente ser francamente adverso.

El enfoque Heterodoxo imprime una importante dinámica al desarrollo de los negocios, porque de cierta forma busca ampliar los márgenes y sus fronteras de acción. Privilegia (y reconoce con ello el propio riesgo), la velocidad de desarrollo del negocio y la masa crítica que ello genera en términos de ventaja competitiva. El STRATEGOS que se desenvuelve en un enfoque heterodoxo de discriminación de negocios necesita ser muy hábil y debe poder soportar la presión de una dinámica normalmente superior al promedio. El STRATEGOS en los enfoques heterodoxos gravita más que el Sistema, aunque está incluido en éste y teóricamente depende de éste para optimizar sus tareas. Los enfoques heterodoxos restan Potencia Competitiva específica a los sistemas y la sustituyen por Dinámica Pura, lo que de alguna forma y en algún momento podrá también interpretarse como potencial competitivo.

El problema de este Enfoque, al margen del hecho que asume mayores riesgos en beneficio de dinámica, es que se desenvuelve en límites peligrosos, y de cuya advertencia se encargan al menos dos principios estratégicos básicos: Equilibrio entre medios y fines y Concentración. Acá el enfoque de Negocio comienza a interactuar con la sustancia misma de su principal elemento instrumental, la Estrategia.

Bajo el enfoque Heterodoxo la comunión de los intereses básicos de Negocio y de Estrategia, se dificulta. El término Negocio como tal es un Concepto, es una interpretación Intelectual, la Estrategia es un elemento ordenador de la Acción. La Estrategia necesita tener elementos instrumentales para explicarse y justificarse a sí misma. Estos elementos no pueden ser otros que las funciones de Producción y Ventas. Y mientras menos definido esté el carácter de los elementos instrumentales, más débil se vuelve la estructura misma de la Estrategia.

Con todo, y para terminar con la descripción de estos enfoques que explican los parámetros de “discriminación de negocios”, es bueno recalcar que ambos, en sí mismos, se encuentran muy alejados de un acercamiento a la temática que no incluya previamente la interpretación de Negocio en las organizaciones.

De hecho la mayoría de las Organizaciones hoy día no incluyen el concepto de Negocio para entenderse a si mismas, por ello están al margen de consideraciones como las anteriores, las mismas que constituyen finas explicaciones entre agentes que ya están insertos en el concepto.

Antes de hablar de Enfoques Ortodoxos o Heterodoxos en la discriminación de negocios, obviamente es necesario hablar de lo que significa Negocio, en caso contrario estaremos presenciando una discusión entre Gimnastas y miembros del equipo de Esgrima, a los que tan solo une el débil denominador común de una actividad deportiva.

La discriminación de negocios más apropiada se encuentra en un justo medio entre los enfoques Ortodoxo y Heterodoxo. Su definición debe ser producto de una evaluación de Principios Estratégicos por parte del STRATEGOS. Debe prevalecer más el interés de lo Estratégico sobre un concepto excesivamente liberal de Negocio. La premisa de Una Estrategia de Ventas para cada Negocio debe respetarse hasta donde sea posible, sin caer con ello a la comodidad de un planteamiento purista.

El criterio final será producto de la evaluación que haga el STRATEGOS de sus propias posibilidades, en términos de los Medios con los que cuenta y del alcance de los objetivos que le han sido planteados, además, por supuesto, de las condiciones competitivas que deba enfrentar.

Esto último definirá parte de la respuesta a la pregunta de ¿Qué queremos vender?.

b) Una segunda variable que se incorpora para tratar la pregunta de ¿Qué queremos vender?, es la intención manifiesta de muchas organizaciones de vender “algo más” de aquello que físicamente está planteando el producto. En estos casos se pretende vender más bien una “función determinada” o un “valor agregado” que pueda proporcionar el producto.

La existencia de esta especie de “sub-producto” es normalmente consecuencia de ciertos esfuerzos de Mercadeo.

Algún momento, un productor de Taladros definió que no vendía taladros propiamente dichos sino “agujero u orificios”, Coca Cola definió que vendería “la chispa de la vida” más allá de la bebida gaseosa, un productor de cosméticos vendería “juventud” más allá de las cremas o de los aceites, una agencia de viajes vendería “la experiencia” y no solamente los pasajes y el circuito turístico.

Son innumerables los casos como estos y ninguno de ellos puede estar sometido a juicios precipitados. Todos constituyen esfuerzos para darle un valor agregado al producto y un matiz diferenciador a la propia oferta genérica.

El problema se presenta, sin embargo, en el desarrollo del proceso de implementación de la Estrategia de Ventas y debe resolverse con la pregunta ¿Qué queremos vender?

No es lo mismo vender taladros o vender “orificios”. El argumento de venta y los esfuerzos de venta son diferentes. Para el primer caso la Identificación, Selección y Posicionamiento de los Recursos Estratégicos es muy diferente que para el segundo. Cuando en un caso elementos Logísticos o de Fuerza de Ventas pueden constituir el centro de gravedad de la Estrategia de Ventas, en el otro los elementos Comunicacionales cobran mayor valor entre los factores centrales de la Estrategia.

El procedimiento de alterar la oferta de venta desde el producto en sus dimensiones físicas hacia los atributos o valores adicionales del mismo, solo debe ser puesto en practica en negocios que se desenvuelvan en mercados cristalizados (de mucha oferta y muy competitivos) o para el caso de organizaciones que estén a la vanguardia de las acciones del Mercado. En casos diferentes, el procedimiento solo complica la efectividad de la Estrategia de Ventas.

Y en general debe conseguirse que los aportes de Mercadeo constituyan soporte de la estructura general de la Estrategia de Ventas y no condicionantes sobre la misma. En estos casos es nuevamente necesario resaltar que la Venta perfecciona el Negocio y que el Mercadeo es un conjunto de técnicas de apoyo que no perfecciona el negocio sino por medio de la acción concreta de ventas.

Las respuestas a ¿Qué queremos vender?, deben ser lo más precisas y amplias posibles; deben incorporar todo el detalle necesario para evitar omisiones o defectos en el curso de la ejecución.

El resultado de la respuesta puede ser una lista específica de productos y/o sub-productos, con nombre y apellido.

Si en esta primera clasificación se encontraran inconsistencias que puedan afectar sensiblemente la efectividad de la Estrategia de Ventas, corresponde hacer una retroalimentación concreta a las instancias de planificación. Acá radica un aporte trascendental del STRATEGOS y de la Unidad de Comando Estratégico, pues si esta retroalimentación no fuera hecha en modo y forma oportuna, sus efectos posteriores en el resultado de la Estrategia de Ventas empañan el trabajo del STRATEGOS.

Si el QUE queremos vender demuestra que la Organización está intentando trabajar en más de Un Negocio, entonces debe considerarse el desarrollo de una segunda Estrategia de Ventas o de lo contrario acotar las acciones entre las operaciones del Negocio que se considera el principal.

Si se trata oficialmente del caso de una Organización Corporativa cada Negocio debe desarrollar su propia Estrategia de Ventas y, en última instancia, deberá desarrollarse el Sistema de Coordinación entre todas ellas. Aquí es necesaria la participación de tantos STRATEGOS como Negocios y Estrategias de Venta sea necesario dirigir y de un STRATEGOS que asuma las funciones de Coordinación general entre las unidades de negocios.

El propósito de la pregunta ¿Qué queremos vender? y su respuesta es ENFOQUE, COHERENCIA Y CONSISTENCIA en la administración de acciones y recursos.