Problemáticas actuales y desafíos futuros en torno a la gestión efectiva de las compensaciones

1.- Introducción

Actualmente, resulta posible afirmar que las organizaciones se hallan transitando los avatares de un contexto altamente complejo y dinámico. La experiencia y el paso del tiempo han sido fieles testigos de la ruptura paradigmática del pleno empleo, marcando un nuevo rumbo en relación a la gestión de personas. Si bien en el pasado, las compañías se encargaban de administrar el desarrollo integral de sus colaboradores, la tendencia vigente sostiene el rechazo sobre la presencia de una autoridad tutelar que decida sobre los procesos de aprendizaje que deben atravesar los empleados (Lévy-Leboyer, 1997). Este incremento que sufre la participación de la Generación Y en el mercado laboral actual, contribuye a incentivar la autonomía individual, brindando lugar a la libertad de elección de medios para el desarrollo de competencias. A causa de esto, el principal desafío que deberán enfrentar las firmas nacionales y multinacionales consistirá en la capacidad de potenciar el desarrollo de herramientas, metodologías y políticas de gestión sustentables que permitan velar por la efectiva captación y retención de aquellos talentos que constituyen el principal activo de la organización: el capital humano (Sznirer, 2000). Para ello, deberán esforzarse, entre otras cuestiones, en diseñar e implementar políticas de compensación competitivas en relación a la oferta vigente.

1.1.- Algunas consideraciones y supuestos claves en torno a la Gestión de los Recursos Humanos.

El innumerable conjunto de nuevas prácticas y tendencias existentes en materia de gestión de recursos humanos, ha comenzado a representar grandes desafíos que requieren plena atención y compromiso por parte de toda la organización. Entre ellos, cabe mencionar los siguientes:

a) La necesidad de Alineamiento Estratégico entre los objetivos organizacionales y personales plantea un quiebre de paradigma en torno al rol que cumple la función de Recursos Humanos en la organización (Bort, 2009). La experiencia actual indica que, para tener éxito, el área debe posicionarse como un socio estratégico, participando activamente en la construcción de la estrategia corporativa y actuando en armonía con el negocio, el mercado, los clientes internos y externos. Este hecho replantea completamente el enfoque de las prácticas de Recursos Humanos, permitiendo colocar mayor énfasis en la gestión de las capacidades distintivas (core compentencies) y en la cadena de valor: dos instrumentos fundamentales para centrarse en el cliente (Ullrich, 1997).

b) La construcción de Competencias Organizacionales como medio para alcanzar un crecimiento sustentable, privilegia la atracción, retención y desarrollo de personal a fin de contar con los conocimientos, habilidades y actitudes adecuadas para asegurar la diferenciación estratégica. Por ello, las compañías deben ser capaces de diseñar procesos de selección robustos a efectos de evaluar adecuadamente el potencial de los postulantes como futuros miembros de la organización. Asimismo, resulta esencial la determinación de un modelo de gestión por competencias que permita establecer indicadores de desempeño (KPIs) confiables, brindando la posibilidad plantear futuros cuadros de sucesión, o bien, sembrar la plataforma para iniciar procesos de movilidad global. Esto posibilitará la emergencia de nuevas habilidades y el desarrollo de competencias (individuales y colectivas) que permitan alcanzar resultados sobresalientes.

c) La Efectividad Operacional, comprendida como la arquitectura requerida para instrumentar transacciones con mayor agilidad, flexibilidad y precisión. Esto supone el diseño de procesos alineados con las mejores prácticas en materia de productividad, demandando cada vez más una asociación continua con el ámbito de la Tecnología Informática.

d) La Gestión del Conocimiento, la sistematización de la creación de contenidos, el almacenaje, la distribución y la aplicación del aprendizaje individual y colectivo fortalecen la cultura de la organización, desarrollando vínculos estrechos que se traducen en resultados de alto desempeño (Argyris, 2000).

Sin duda, estas prácticas afectan en forma directa e indirecta el desempeño organizacional, planteando nuevas problemáticas y vicisitudes que influyen la toma de decisiones en materia de gestión de las compensaciones.

1.2.- Objetivo y alcance de la investigación

El siguiente trabajo planteará las principales problemáticas que enfrenta la industria de servicios de consultoría en torno a la gestión efectiva de las compensaciones. El abordaje seleccionado concentrará su foco en el análisis de una de las principales causas latentes, generadoras de insatisfacción laboral: la falta de reconocimiento (intrínseco y extrínseco) de logros en relación a la ausencia de programas de compensación adecuados.

Los principales tópicos que circundarán el análisis serán los siguientes:

• Las vulnerabilidades estratégicas que plantea la estructura de compensaciones en la industria de la consultoría;
• El modelo de compensación de las consultoras multinacionales como debilidad acentuada en torno a la percepción de los colaboradores;
• La relación existente entre el desempeño y la compensación de los empleados.

Finalmente, se plantearán algunas recomendaciones pasibles de ser instrumentadas (a mediano-largo plazo), respondiendo a futuros desafíos que circundan la industria en materia de compensaciones. Ellas son:

• La implementación de planes de beneficios flexibles
• La incorporación de paga variable dentro del paquete de compensación total
• La incorporación de un modelo de Pago por Competencias.

2.- Gestión de las Compensaciones: acerca de las problemáticas actuales que desafían a la organización

La siguiente sección expondrá el análisis del modelo de compensación total empleado por diversas consultoras multinacionales en Argentina, señalando aquellas vulnerabilidades estratégicas detectadas, y su impacto en la gestión de personas. La totalidad de la información ha sido obtenida de la Intranet de la compañía y del contacto con personal del área de Consultoría y Recursos Humanos.

2.1.- Análisis del modelo de compensación total en consultoría

La gestión de compensaciones cumple un rol significativo en toda organización de servicios: modela e impacta directamente en los resultados de la misma. Al dirigir el accionar de los colaboradores, promueve la existencia de un ambiente de armonía y coherencia interna (en términos de equidad y estructura de costos); persigue la competitividad organizacional en el mercado, y por supuesto, busca velar por la retención de talentos (Hidalgo, 2009). A continuación, se expondrán los hallazgos más significativos vinculados al modelo de compensación total de diversas consultoras multinacionales en Argentina.

2.1.1.- Estructura de las remuneraciones: vulnerabilidad estratégica que incrementa la rotación de personal

En términos generales, resulta posible afirmar que la estructura de remuneraciones de las consultoras se basa en el cargo ocupado (Lawler III, 2001). Esto implica que la compensación recibida por el colaborador resulta de la valoración que la propia organización efectúa sobre su habilidad de ejecutar el trabajo (actividades y responsabilidades) asignado. Este enfoque no se traduce en una menor necesidad de personal: las condiciones cambiantes del mercado, el incesante juego de la oferta y demanda laboral, y las tentadoras propuestas de otras organizaciones, originan que el nivel de rotación alcance cifras considerables. Entre otras, las principales causas generadoras de este elevado nivel de rotación, se atribuyen a:

a) Que la oferta salarial se haya debajo del nivel ofrecido por el mercado;
b) La ausencia de un paquete de compensación dirigido a cada empleado;
c) La falta de reconocimiento de horas extras dentro del paquete de compensación total;
d) No poder tomarse vacaciones en el momento deseado;
e) La ausencia de posibilidades reales de crecimiento (vertical u horizontal) dentro de la estructura organizacional;
f) La carencia de oportunidades de desarrollo en filiales del exterior (programas de movilidad global);
g) Poca capacitación formal y/o coaching.

Estas vulnerabilidades muestran que, si bien el descontento general se centra en la ausencia de un esquema de compensación adecuadamente diseñado (a medida del colaborador), la tendencia indica que la calidad del clima laboral o de las asignaciones per se, no representan un factor desalentador para el personal, aún considerando que las compensaciones ofrecidas por diversas consultoras se encuentran debajo de la norma del mercado [1]. Por otra parte, resulta entendible el hecho de que los profesionales y especialistas sientan que pueden estar mejor remunerados, o bien, que se sientan frustrados considerando el hecho de que su salario es fijo y no se verá modificado de acuerdo al resultado obtenido en un proyecto determinado (finalización del proyecto en tiempo y forma, excesiva satisfacción por parte del cliente, etc.).

2.1.2.- Modelo de compensación total: una debilidad acentuada

Considerando la lógica y la naturaleza de las causas previamente mencionadas, cabe comprender cuáles son las fuerzas que conducen ésta realidad. Inicialmente, el entusiasmo promovido por los nuevos ingresantes (jóvenes profesionales – Juniors) permite a la organización explotar sus habilidades actuales, detectando competencias y habilidades pasibles de desarrollo. El sentimiento de pertenencia a una organización multinacional ampliamente reconocida, genera en los empleados un impulso a intentar exceder las expectativas de sus empleadores: permanecen horas extras, llegan más temprano, se muestran más dinámicos y sedientos de aprendizaje. En éstos términos, participan activamente en asignaciones que requieren trabajo extra, o bien, que presentan un esquema temporal que imprime excesiva presión sobre la entrega de informes. La tendencia indica que, en promedio, el ritmo de trabajo de la consultora resulta tolerable en un plazo no mayor a 2 / 3 años. Luego, comienza a incidir no sólo la necesidad de crecimiento profesional (categoría, responsabilidades, etc.), sino aquella que gira en torno a la retribución monetaria; he aquí donde el modelo de compensación total de las consultoras falla, generando que los colaboradores comiencen a explorar la oferta de otras oportunidades laborales. Entre las principales debilidades detectadas, se destacan:

• Los incentivos monetarios a corto plazo resultan inexistentes. La ausencia de retribución variable dentro del paquete de compensación total se vincula al hecho de que el personal no percibe ningún tipo de bonus o incentivo (premios por cumplimiento de metas, gratificaciones, etc.) por desempeño, ni por los resultados anuales obtenidos por la organización. La consecuencia en el mediano-largo plazo, se traduce en la disminución del compromiso respecto de los ambiciosos objetivos planteados, o bien, en el incumplimiento de las metas de desarrollo y carrera acordadas.
• Los incentivos monetarios a largo plazo son insuficientes en relación al sacrificio efectuado por el personal. Generalmente, las firmas otorgan un bono incentivo carrera de 2 sueldos que se entrega al personal cada 2 años de antigüedad. Considerando la existencia de cambios constantes en los precios del mercado y los aumentos en conceptos que impactan directamente en la compensación total (deducciones en concepto de obras sociales, aportes jubilatorios, impuesto a las ganancias, entre otros), estos incentivos terminan no agregando valor.
• La ausencia de beneficios (fringe compensation). En general, las compañías dificilmente ofrecen algunos de los siguientes beneficios / servicios: automóviles para los ejecutivos, almuerzo gratuito o vales de consumo de alimentos, refrigerios en la oficina (bocadillos saludables, snacks, etc), horarios de esparcimiento, planes de retiro, préstamos, productos de la compañía, regalos o descuentos significativos, entre otros. La percepción de los colaboradores ante la escasez de los mencionados beneficios se traduce en un incremento en la rotación, abandonando el empleo por propuestas laborales integrales que ofrecen una exorbitante variedad de beneficios (entre otras, Google y Globant). Este fenómeno se corresponde con la tendencia proyectada por Mariano Dantas (representante en la Argentina de Towers Perrin): se espera que la rotación aumente el próximo año, “ya sea por nuevas oportunidades o porque algunos empleados no están contentos con sus trabajos actuales” (Novoa, 2009).
• No se ofrece suficiente capacitación formal/informal en relación a aspectos vinculados con: el desarrollo de competencias y capacidades (liderazgo, negociación, manejo de conflictos, responsabilidades, fortalecimiento de actitudes y aptitudes para la gestión), conocimientos técnicos (seminarios de actualización internos o externos, cursos cortos de perfeccionamiento en el exterior) o educación (auspicio / donación de dinero para realizar posgrados en el país y/o en el exterior).
• La ausencia de políticas de gestión saludables que promuevan la flexibilidad laboral. Las tendencias actuales en materia de gestión de las relaciones laborales, han puesto de manifiesto la importancia de mantener un ritmo de vida saludable. Esto implica la necesidad de diseñar e implementar políticas que permitan a los colaboradores optar por modalidades de trabajo alternativas, tales como teletrabajo u horarios de trabajo flexibles. Según la Asociación Argentina de Teletrabajo (AAT), el teletrabajo creció un 20% este año en el país, particularmente entre los profesionales. Entre los beneficios del cambio, se destacan la prevención de accidentes, la disminución de enfermedades por estrés, un mejor rendimiento del tiempo y la unificación de oportunidades entre colegas y sectores vulnerables.

Todo lo previamente mencionado se condice claramente con los comentarios presentes en los formularios de egreso de personal: pregona la falta de reconocimiento monetario en torno a la performance individual o de equipo y la ausencia de un adecuado balance vida-trabajo. La excesiva cantidad de horas adicionales que el personal debe trabajar (por divergencias o contingencias no contempladas en la planificación de horas del proyecto), así como la imposibilidad de computar estas horas extra dentro de la remuneración mensual, genera un sentimiento de rechazo de los colaboradores hacia la organización. Aquí, las expectativas de los empleados resultan insatisfechas, dado el hecho de que deben extender su jornada laboral hasta 12 horas diarias, sin percibir retribución alguna y sacrificando tiempo que podría hallarse destinado a otras actividades (ocio, deporte, familia, etc). Sumado a esto, reside la necesidad de culminar los proyectos a tiempo, impide que el personal goce de sus vacaciones, resintiendo la posibilidad de disfrutar de un merecido descanso.

Como resulta posible observar, las vulnerabilidades inherentes a la gestión de compensaciones de las consultoras desafían el nuevo paradigma venidero en torno a la gestión de las compensaciones: el diseño e implementación de paquetes de compensación flexibles y a la medida del colaborador, así como el incremento de la modalidad de Pago por Competencias.

3.- Sobre el re-diseño e implementación de nuevos planes de compensación

3.1.- Consideraciones generales previas a su implementación

Una de las principales consideraciones a tener en cuenta al momento de re-diseñar un nuevo paquete de compensación, radica en el significado que le atribuye el colaborador como fuente de motivación. Aquí, cabe recalcar el hecho de que la retribución debe ser importante para quien la recibe en términos de: a) el valor que el empleado le asigna al tipo de remuneración ofrecida, y b) la cantidad de retribución ofrecida. Por ello, al medir el impacto de un incremento en la compensación, resulta necesario pensar en términos de lo que el empleado recibe como remuneración base (Lawler III, 2001). No existen parámetros fijos, determinantes u objetivos para establecer un monto porcentual que influya en la motivación del personal. En este sentido, el conocimiento que la organización pueda tener sobre la situación de cada colaborador (desempeño general que surge de sus evaluaciones de desempeño, situación familiar, necesidades, etc.) actuará como principal fuente de juicio para tomar decisiones en torno al monto de retribución merecido.

En segundo lugar, cabe señalar la existencia de numerosos factores que influyen sobre las necesidades y los deseos de las personas. Aquí, la valoración que cada generación merezca o le asigne a cada uno de estos factores (remuneración, carrera, balance vida-trabajo, tener un trabajo interesante y desafiante, tener un buen jefe) influirá directamente sobre su motivación y en consecuencia, sobre su desempeño profesional. Al ser sumamente divergentes, las necesidades del personal se traducen en una valoración ampliamente subjetiva sobre cuál debe ser la compensación total merecida. En estos términos, la exactitud de la información subjetiva acerca de la importancia de la retribución resulta ser ampliamente cuestionable. No existe una adecuada captación -por parte de los Gerentes / Socios, Recursos Humanos y demás actores intervinientes en el proceso de evaluación de desempeño- sobre los motivos que impulsan a los consultores a solicitar aumentos de salario. Entre las principales razones relevadas con personal de la organización [2], se enumeran las siguientes: el desempeño por encima de las expectativas y/o sacrificio realizado en cada proyecto asignado, trabajo de horas extras no reconocidas o no cargadas en la Orden de Trabajo del proyecto a efectos de no afectar su rentabilidad, no haberse podido tomar vacaciones durante 4 o 5 años consecutivos, no contar con capacitación formal. Esto último tiene estrecha relación con la tercera consideración: el rol de las expectativas en torno a la compensación.

En tercer lugar, surge el debate que gira en torno a la relación expectativa-desempeño-compensación. La teoría de las expectativas sugiere que los individuos como seres pensantes, poseen creencias, y abrigan esperanzas y expectativas respecto a los sucesos futuros de sus vidas; toman decisiones racionales considerando las consecuencias de sus actos y a favor de sus intereses, moldeando su conducta (Vroom, 1964). En éstos términos, los colaboradores esperan obtener una retribución justa que contemple el esfuerzo que ha sido invertido en el cumplimiento de las metas formuladas. Al inicio del ejercicio. En las consultoras, los colaboradores deben completar un establecimiento de metas de desarrollo profesional y de carrera vinculada con aquellos logros que desean alcanzar [3]. Estas metas deben ser mesurables y permitir al colaborador centrar la atención (y la acción) en su cumplimiento; deben movilizar la energía y el esfuerzo, incrementando la persistencia y permitiéndole al empleado elaborar estrategias para desarrollar sus fortalezas (habilidades, comportamientos y competencias) (Locke & Latham, 1985). Dos veces al año, el Gerente de Desempeño asignado (o Coach), evalúa el cumplimiento de estos aspectos, así como de habilidades y comportamientos esperados (competencias) brindando una calificación al empleado. En muchas ocasiones, ésta calificación no refleja objetivamente el resultado del desempeño obtenido en las evaluaciones de proyecto. Esto genera que las expectativas de promoción en torno al desempeño y al cumplimiento de metas establecido, se vean frustradas, no sólo por la ausencia de un ascenso de categoría, sino también por la falta de un ajuste adecuado en la compensación total.

3.2.- Recomendaciones para responder a los desafíos del futuro

Luego de lo recién mencionado, cabe concluir para implementar un adecuado sistema de compensaciones, resultará necesario considerar en forma dirigida e individual, aquellas retribuciones realmente valoradas por los colaboradores en función de: el significado atribuido a la compensación como fuente de motivación, los deseos y las necesidades del colaborador, y por último, sus expectativas. A continuación, se formularán algunas recomendaciones pasibles de ser meditadas a efectos de mejorar la gestión de las compensaciones.

3.2.1.- Implementación de planes de beneficios flexibles o a medida

Dada la actual coyuntura económica, política, social y cultural que atraviesa el país, resultará necesario que las organizaciones comiencen a desarrollar paquetes de compensación que apunten a fortalecer el vínculo del colaborador con la organización. Esto implica que para alcanzar el éxito, no sólo será necesaria la alineación estratégica entre objetivos corporativos (de cada organización) e individuales (de la fuerza de trabajo), sino también, el diseño e implementación de programas de beneficios flexibles o a medida de cada empleado. Según Gabriel Schwartz (Director de Psicología Laboral Consultores, “una de las claves del 2010 va a ser que los departamentos de Recursos Humanos capten qué puede ser beneficioso para cada empleado” (Novoa, 2009). Esto involucrará un extensivo relevamiento e identificación de aquellos drivers individuales que motivan al personal, determinando qué es lo que la compañía puede brindarles para retenerlos. Dentro del mismo orden de ideas, G. Marzik (Director de la división Human Capital de Ernst & Young) indica que “para evitar la fuga de un empleado con talento, las empresas deberán ofrecerle un sueldo competitivo con el mercado, un paquete de beneficios que también lo sea y una carrera o desarrollo a mediano plazo que le permita internalizar que la organización realmente está interesado en él y en su permanencia. (Novoa, 2009). Este último hecho sintetiza la principal problemática que atraviesan muchas consultoras: no han desarrollado en forma adecuada planes que le permitan a los empleados elegir los beneficios que ellos prefieren o desean: aquí, la el área de Administración de Personal los ha seleccionado por ellos, sin previa consulta. De esta manera el empleado no logra adaptar el paquete de beneficios a sus necesidades (por ejemplo: no se le brinda la posibilidad al colaborador de optar por seguros de vida adicionales o alternativos, o bien, requiere del desembolso de un monto de dinero significativo para pagar la diferencia de un plan médico aceptable). Las consultoras deben comprender que los beneficios agregados por estos programas incrementan la productividad del personal, motivándolos a alcanzar mejores resultados. Entre otros, cabe mencionar los siguientes: a) Permiten que los empleados tomen decisiones relevantes acerca de sus finanzas individuales (maximizando su salario); b) Ayudan a la organización a controlar (y ahorrar) costos, sobre todo los de salud. Esto ocurre debido a que los gerentes, en conjunto con el área de Recursos Humanos, pueden definir el monto máximo que emplearán en cada beneficio. Es decir los planes de pago flexible con frecuencia producen ahorros para las organizaciones; c) Estos planes se convierten en instrumentos para retener empleados.

3.2.2.- Implementación de programas de paga variable

Estos programas son aquellos en los que una porción de la paga del colaborador se encuentra basada en algún indicador (individual u organizacional) de desempeño (Amorós, 2007). A través de la implementación de estos programas, las ganancias fluctúan de arriba hacia abajo con la medición del desempeño, convirtiéndose en atractivas para la gerencia. Los individuos que poseen un bajo desempeño, observan que con el paso del tiempo, sus salarios de estancan, mientras que los empleados que presentan un elevado desempeño, gozan de aumentos de sueldo. En síntesis: a medida que más contribuyen los colaboradores, mejor es su paga. Las consultoras deberían fortalecer este aspecto incorporando alguno de los siguientes dentro de su política de compensación:

a) Bonos por desempeño: son aquellos que pueden pagarse de manera única a los ejecutivos o a todos los trabajadores de la organización. Estos planes permiten incrementar el tamaño de la red dentro de la organización, introduciendo a los empleados que se encuentran en el nivel inferior de la organización. Entre otras ventajas, motiva a los colaboradores a aumentar el nivel de productividad general, fortaleciendo el compromiso hacia la obtención de resultados y alentando la eficiencia operacional. Para lograrlo, será necesario recortar la brecha entre las expectativas de beneficio de la gerencia y la realidad experimentada en términos de costos; habrá que evitar la existencia de roces entre empleados y/o equipos (Lagace, 2003).

b) Partición de utilidades: se refiere a aquellos programas en los que se asigna una retribución con base en alguna fórmula establecida, diseñada teniendo como sustento la productividad de la empresa. Esta distribución bien puede tomar la forma de pagos directos de efectivo o una distribución de opciones de acciones, esto último sobre todo para el caso de los gerentes. Cada gerente podría recibir un porcentaje de paga adicional de acuerdo a la rentabilidad o grado de realización aportada por el proyecto.

c) Participación en los ahorros: se refiere al plan de incentivos de grupo en los que las mejoras en la productividad determinan la cantidad de dinero que es distribuida. Este sistema alentaría aún más el trabajo en equipo, la formación y desarrollo de equipos interdisciplinarios / transfuncionales, agregando valor a la gestión y permitiendo incrementar la calidad del resultado entregado.

Cabe aclarar que para que cualquiera de estos sistemas prospere, la compañía debe fijar parámetros de referencia de desempeño claros y adecuados (tanto a nivel individual como grupal), reduciendo al máximo la subjetividad del proceso de evaluación.

3.2.3.- Implementación de planes de Pago por Competencias (Competency-Based Pay – CBP)

Esta metodología define niveles de compensación en base a la cantidad de habilidades que posean los trabajadores en un momento determinado. Se estructura en relación un componente salarial inicial (pago base), sobre el cual la compañía aplica diversos criterios para evaluar el grado desarrollo de competencias recientemente adquiridas (Zaim, 2007); esto implica que, si un empleado adquiere o desarrolla nuevas competencias, su pago base aumentará. El principal objetivo perseguido es el desarrollo de una fuerza de trabajo flexible, multi-task, capaz de desarrollar múltiples competencias que permitan incrementar la calidad del servicio ofrecido, así como el desempeño de los negocios actuales. Esta metodología ofrece los siguientes beneficios: a) Alienta a los empleados a obtener cada vez un rango más amplio de habilidades; b) Facilita la comunicación interna en la organización; c) Disminuye la probabilidad de que los empleados no realicen una tarea encomendada, debido a que opinen que esa labor no les corresponde. Asimismo, busca flexibilizar la estructura salarial de la empresa para adecuarla a las exigencias de una estructura organizacional más dinámica, requerida por los cambios del entorno. La implementación de este sistema permitiría a la consultora compensar económicamente al personal mediante la aplicación de criterios de equidad de acuerdo al nivel de competencias y experiencia aportados por el colaborador en función de las necesidades actuales y futuras de la organización. Asimismo, motivaría a los empleados (intrínseca y extrínsecamente), reforzando el alineamiento de objetivos individuales y estratégicos, recompensando al personal (por sus habilidades y comportamientos) y no solamente al desempeño de un puesto de trabajo. Desde la perspectiva de la organización, este sistema agregaría valor en términos de la facilidad que la compañía tendría para ocupar puestos de trabajo requeridos, más considerando el elevado nivel de rotación de la firma y de la industria en general. La metodología ayudaría a retener personal a través de la implementación de programas de rotación por diversas áreas, permitiendo al colaborador adquirir conocimiento sobre cada sector / práctica de negocio. Por supuesto, la implementación de éste régimen no será posible sin la existencia de una cultura organizacional que privilegie el aprendizaje continuo y el feedback que surge del ángulo del coach, encargado de velar por el desarrollo del colaborador (Michaels, 2001). Por otra parte, desde la perspectiva del empleado, los beneficios agregados por la metodología CBP se traducen en un incremento en la satisfacción del personal (derivado de una mejor paga), un crecimiento en el desarrollo de habilidades de auto-gestión y/o resolución de problemas, así como también, una mejora sustancial en la profundidad vertical y horizontal de habilidades. Algunos de los resultados que las consultoras podrían obtener empleando este sistema redundarían en el aprovechamiento integral del know-how de su fuerza de trabajo. Los procesos de adaptación al cambio serían menos complejos, reduciendo la resistencia del personal desde su ingreso hasta su institucionalización formal (Bertagnini, 1994). Asimismo, la organización lograría estimular la creatividad y la innovación al servicio del negocio, fomentando el desarrollo de nuevos talentos.

4.- Conclusión

Las organizaciones afectadas por el escenario de negocios actual requieren algo diferente de sus empleados: desean autonomía, flexibilidad, trabajo en equipo, aportes extras y que sus colaboradores desarrollen su potencial mediante procesos de aprendizaje y mejora continua. En síntesis: esperan contribuciones que agreguen valor a la gestión organizacional, no sólo desde la perspectiva del cumplimiento. Los esquemas tradicionales de administración de Recursos Humanos, así como la oferta de paquetes de compensación no competitivos, impiden constituir la reserva de personal con el perfil necesario para cumplimentar exitosamente los postulados establecidos por la estrategia de negocios; éste hecho resiente (y dificulta) el alineamiento entre objetivos organizacionales e individuales, generando un clima laboral álgido y adverso. A efectos de lograr vencer estos obstáculos, resultará necesario que las organizaciones tomen conciencia de los beneficios reales que surgen de una efectiva gestión de las compensaciones. Las firmas inmersas en la industria de la consultoría deberán re-formular su estructura actual de compensaciones, velando por ofrecer paquetes de compensación diseñados a medida de cada empleado. Este hecho supondrá la necesidad de conducir un profundo relevamiento que permita mapear cuáles son las necesidades, deseos, expectativas, preocupaciones, anhelos e inquietudes que manifiesta el personal en torno a sus expectativas de crecimiento económico y profesional. La evidencia aportada demuestra que la ausencia de reconocimiento adecuado (en términos de beneficios valorados por los colaboradores), así como de un componente variable en la retribución total, atentan contra la satisfacción del empleado, impidiendo su desarrollo sustentable. Las propuestas recomendadas han sido formuladas asumiendo la necesidad de un cambio incremental en la estructura de remuneraciones actual (eminentemente fija, basada en el cargo ocupado por el personal). Las mismas traen como implicancia el desarrollo ulterior de competencias: un modo enteramente nuevo de construir fortalezas organizacionales a través de la gente. Las competencias permiten que la organización enfoque su gestión en el personal y en los resultados, no en meras tareas. De este modo, se busca movilizar a los colaboradores para que ingresen en un proceso de transición que vaya desde el desempeño de responsabilidades dentro de un puesto de trabajo hacia la contribución; es decir, se busca entrar en el mundo del valor agregado a través de la gente. Para lograr este objetivo, será necesario optimizar la inserción del área de Recursos Humanos en la formulación de la estrategia empresaria, priorizando la generación de ventajas competitivas sustentables a fin de garantizar la agilidad y oportunidad de las transacciones requeridas. Para ello, el principal desafío que enfrentará la industria será el de adecuar sus prácticas laborales a los nuevos paradigmas que circundan la gestión de personas. Para ello, será necesario justipreciar la factibilidad de incorporar nuevas medidas que contribuyan a fortalecer el atractivo del paquete de compensación actual; elementos tales como teletrabajo, días laborales flexibles, jornadas de esparcimiento en la oficina, bocadillos saludables gratuitos (fruta fresca, aguas saborizadas, etc.), bonos por desempeño y pago por competencias. De este modo, será posible incrementar la satisfacción del personal, generando no sólo aumentos en la productividad, sino contribuyendo al desarrollo de capacidades distintivas que permitan alcanzar un estadio de diferenciación.

5,.- Bibliografía consultada

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2. Argyris, C (2000). Un enfoque clave para el aprendizaje de los directivos. Harvard Business Review, Boston.
3. Bertagnini, A. Las diagonales del cambio empresario. Buenos Aires, Ed. Macchi.
4. Bort, G (2009). Tengo que mejorar la gestión de mis recursos humanos. ¿Por dónde empiezo? En Bumeran.com; Acceso: 14 de Diciembre de 2009. URL:
5. Hidalgo, B (2009). Componentes que influyen en las remuneraciones. En Hidalgoyasociados.com. Acceso: 8 de Diciembre de 2009. URL:
6. Lagace, M (2003). Pay-for-performance doesn’t always pays off, HBS Working Knowledge. Acceso: 16 de Diciembre de 2009. URL:
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8. Lévy-Leboyer, C (1997). Gestión de las Competencias. Barcelona, Ed. Gestión 2000.
9. Locke, E. & Latham G (1985). The application of goal setting to sports, Journal of Sports Psychology.
10. Michaels, Ed; Handfield-Jones, H. et alter (2001). The War for Talent. Harvard Business School Press, Boston.
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12. Sznirer, D (2000). Gestión por Competencias: la gestión del capital intelectual en las empresas orientadas a resultados, Buenos Aires, Revista Mercado.
13. Trabajo a distancia: una alternativa del mercado laboral para salir de la crisis. En Diario El Argentino (11-10-09). Acceso: 16 de Diciembre de 2009. URL:
14. Ullrich, D (1997). Recursos Humanos Champions: Cómo pueden los recursos humanos cobrar valor y producir resultados. Buenos Aires, Ed. Gránica.
15. Vroom, V (1964). Work and motivation, John Wiley Sons, New York.
16. Zaim, H (2007). Competency Based Pay: a new approach to compensation policy. Journal of Academic Studies. Año 9, Nº32.

[1] A través del Comparador Salarial de Bumeran.com , se verificó que un Consultor Semi Senior en Negocios que gana $3000 brutos, se encuentra cobrando menos que el 66,7% de sus pares en la industria.

[2] Se entrevistaron tanto a consultores Juniors, Semi-Seniors y Seniors del área de Consultoría (principalmente Auditoría Interna)

[3] Por ejemplo: participar de asignaciones en el exterior, capacitarse formalmente sobre una cierta metodología y/o profundizar temas de actualidad en un área específica, mejorar el nivel de inglés, comenzar a ejercer funciones de personal con mayor categoría, dictar clases en alguna universidad, etc.