La consultoria: difusion de tecnología y formacion gerencial

“La consultoría gerencial se ha convertido en el instrumento más dinámico de difusión de tecnologías gerenciales avanzadas, más que los cursos y los libros…” – Edgar Schein.

Las consultorías gerenciales ejercen en la actualidad una poderosa influencia sobre la forma como operan las empresas y funcionan las dependencias gubernamentales, plantea la OIT. Es una de las industrias de más rápido crecimiento en el mundo contemporáneo. Según Rasaam-Dates (1996), a inicios de los años noventa, en Europa estuvieron creciendo del 25-30% anual y se movían 25-30 mil millones dólares, como promedio anual, en servicios de este tipo. Cohen (2003) estima que en EEUU ha crecido de 10-15 mil millones de dólares a 100 mil millones en una década.

Entre las razones que explican este “boom” se señalan las siguientes:

• La competencia en los mercados se ha hecho más intensa.
• Los cambios en el entorno de las organizaciones (tecnologías, productos, mercados, demandas de clientes) se han acelerado aumentándose los niveles de incertidumbre.
• Las nuevas tecnologías de la información han modificado significativamente la forma de hacer negocios.
• La desregulación de los mercados ha multiplicado la presencia de ofertas y competidores en los mercados.
• La celeridad con que surgen nuevos enfoques gerenciales ha hecho imposible que, en las empresas, puedan asimilarse e introducirse con la velocidad requerida, sin la ayuda de especialistas externos.
• La tendencia a la terciarización de servicios profesionales buscando las respuestas mas calificadas, con menores costos fijos.

Según la OIT, el Instituto de Consultores de Empresas del Reino Unido define la consultoría de empresas de la siguiente manera:

“Servicio prestado por una persona o personas independientes y calificadas en la identificación e investigación de problemas relacionados con políticas, organización, procedimientos y métodos; recomendación de medidas apropiadas y prestación de asistencia en la aplicación de dichas recomendaciones…”.

Entre las características que identifica la OIT en este tipo de servicios se señalan las siguientes:

• Es un servicio independiente. Se caracteriza por la imparcialidad del consultor, que es un rasgo fundamental de su papel. Esto significa una relación compleja con las organizaciones clientes. El consultor no tiene autoridad directa para tomar decisiones y ejecutarlas. Pero, sabe actuar como promotor de cambios, y debe asegurar la máxima participación del cliente en todo lo que hace.
• Es un servicio consultivo. Esto significa que no se contrata a los consultores para dirigir organizaciones, o para tomar decisiones en nombre de sus directivos. Su papel es el de actuar como asesores, con responsabilidad por la calidad e integridad de su trabajo.
• Es un servicio que proporciona conocimientos y capacidades profesionales. Esto implica dos cosas: en primer lugar, el consultor es un profesional que ha acumulado suficientes conocimientos y experiencias que puede poner a disposición de las organizaciones, lo que lo distingue es que ha pasado por diferentes empresas y adquirido las capacidades necesarias para identificar problemas y ayudar a la organización a encontrar soluciones; en segundo lugar, que como parte de su trabajo, el consultor debe contribuir al desarrollo de los conocimientos y capacidades de los miembros de la organización para su mejor desempeño.
• La consultoría no proporciona soluciones milagrosas. Sería un error suponer que, una vez contratado un consultor, las dificultades desaparecen. La consultoría es un trabajo difícil basado en el análisis de hechos concretos y en la búsqueda de soluciones originales, pero factibles. El empeño y dedicación de la dirección de la empresa en resolver sus problemas y la cooperación consultor-cliente son tan importantes para el resultado final, como la calidad del trabajo del consultor.

Impactos del “boom” de las consultorías.

Entre los impactos principales que ha tenido el “boom” de las consultorías pueden destacarse los siguientes:

– Profusión de bibliografía sobre el tema.
Entre los temas más abordados están: Enfoques y herramientas (Schein, 1987); Modelos y Técnicas (OIT 1997, 2002); Experiencias personales (Bermont, 1997); Secuencia y actividades (Cohen, 2003); Problemas y sugerencias (Block, 2002).

– Ofertas de servicios consultivos.
Además de los servicios más tradicionales, en la esfera de la contabilidad, asesoría financiera, marketing, sistemas de calidad, para citar algunos, se incorporan acciones consultivas especializadas como “reingeniería de procesos organizacionales” (en los dos primeros años que se iniciaron generaron un volumen de 20 mil millones de dólares en EEUU), diseño de estrategias organizacionales y programas de cambio, entre otros.

– Programas formativos.
Universidades y centros de capacitación gerencial empiezan a ofertar talleres, cursos, diplomados y, en menor medida, programas de Maestría en consultoría gerencial.

– Organizaciones profesionales.
Se incrementan las organizaciones de “consultores”. En el caso de América Latina, en los últimos años se ha multiplicado la presencia de representaciones de firmas consultoras internacionales como la Price Water House & Cooper, Ernest & Young, entre otras. A esto se incorporan los “consultores” que actúan como representantes de “gurús” del management que han desarrollado enfoques y tecnologías para procesos gerenciales avanzados como son: Covey, Senge, Blanchard, Fisher, Karras, Hammer, entre otros.

En la esfera académica, un impacto importante es la identificación de la consultoría como parte del proceso de generación, utilización y difusión de conocimientos y tecnologías gerenciales. En este plano, la consultoría se puede considerar como una trilogía, integrándose con los procesos de enseñanza-aprendizaje y la investigación científica.

Los procesos de enseñanza-aprendizaje, tanto en programas académicos universitarios como en actividades de formación gerencial, tienen como objetivos centrales: la transmisión de conocimientos y el desarrollo de habilidades. A la investigación científica le corresponde: la generación de conocimientos y de metodologías. A la consultoría, la integración de conocimientos y experiencias, su utilización en la solución de problemas empresariales y la generación de nuevos conocimientos.

Entre estos tres tipos de actividades debe existir una interrelación muy estrecha. Para una mayor efectividad del impacto de estos tres componentes, las instituciones y consultores deben establecer una retroalimentación permanente entre los mismos. Mediante las investigaciones, identificar nuevos sistemas de conocimientos y enfoques, incorporarlos a los procesos de enseñanza-aprendizaje (incluye talleres gerenciales y programas académicos), utilizarlos en las consultorías. Utilizar estas últimas como procesos que aportan nuevos conocimientos, para lo cual es necesario sistematizar los resultados que vayan obteniéndose.

¿Por qué y para qué se emplean consultores?.

Para Peter Block, un destacado consultor internacional y autor de libros sobre el tema, las metas principales de un consultor son:

1. Establecer un vínculo de colaboración.
2. Solucionar problemas de manera que permanezcan resueltos.
3. Asegurar que se brinde atención, tanto a los problemas técnico-comerciales, como a las relaciones interpersonales.

Una meta secundaria es “lograr entusiasmar y comprometer a los directivos con la aplicación de los resultados de la consultoría, que el informe final no se engavete. Block enfatiza que, más que resolverle los problemas a la empresa-cliente, el consultor debe enseñarles como ellos pueden actuar para resolverlos por si mismo.

Para la OIT, las razones por las que se emplean consultores son las siguientes:

• Para que aporten conocimientos y capacidades especiales.
• Para que presten ayuda intensiva en forma transitoria.
• Para que den un punto de vista imparcial.
• Para que den a la dirección argumentos que justifiquen decisiones predeterminadas.

En estas y otras referencias de diferentes autores se destacan tres aspectos que caracterizan el trabajo de consultoría, a diferencia de otras actividades profesionales, como son:

1. La solución de problemas empresariales.
2. El manejo e interacción entre los problemas técnicos y organizativos con los sistemas de relaciones humanas en la organización.
3. La preparación de los miembros de la organización para que desarrollen sus capacidades para la solución de sus problemas.

Sobre esto último Lyndon Urwick ( Kubr 1994), ha señalado que “el único trabajo que vale realmente la pena hacer como consultor es el que instruye, el que enseña a los clientes y a su personal a administrar mejor sus negocios”.

<b<Modelos de consultoría gerencial.

Schein identifica tres modelos de consultoría en la esfera gerencial: la adquisición de un servicio de “Experto”, el modelo “Médico-Paciente”, y la “Consultoría de Procesos”.

En la adquisición de un “Servicio de Experto”, el cliente ha definido cuál es el problema, qué tipo de ayuda requiere y a quién debe acudir para obtenerla. Ejemplos de este tipo de consultoría pueden ser:

• Contratación de un analista de sistemas, para que diseñe un programa de computación.
• Un abogado, para que valore las consecuencias legales de una acción determinada.
• Un especialista en finanzas, para que evalúe la situación financiera de la empresa.

En este caso, el mensaje del cliente al consultor puede ser: “Este es mi problema, encuentre la respuesta y dígame cuánto costará”.

Las condiciones para que este Modelo funcione con eficacia son, que el cliente:

• Ha diagnosticado correctamente el problema.
• Ha identificado correctamente la capacidad del consultor para proporcionar una asesoría experimentada.
• Ha expresado en forma correcta el problema y la clase de experto, o de información, que debe obtenerse.
• Ha considerado y aceptado las consecuencias potenciales de obtener la información o el servicio.

El modelo “Médico-Paciente” es una variante del modelo de “experto”, pero en este caso se pide al consultor hacer un diagnóstico y recomendar el tipo de información y experiencia que solucionarán el problema.

En este caso, el cliente experimenta cierto malestar u observa síntomas insatisfactorios en alguna esfera de la actividad de la empresa, pero no sabe en realidad qué es lo que anda mal, ni cómo arreglarlo. Su mensaje al consultor podría ser: “Por favor, descubra lo que está mal y recomiéndeme lo que debemos hacer para mejorarlo”.

Las condiciones para que este modelo funcione con eficacia son las siguientes:

• El proceso de diagnóstico, por parte del consultor, se considerará beneficioso.
• El cliente ha interpretado correctamente los síntomas de la organización y ha localizado el “área enferma”.
• La persona o grupo identificados como “enfermos” revelarán la información pertinente necesaria para realizar un diagnóstico válido, es decir, ni ocultarán datos ni exagerarán los síntomas.
• El cliente comprenderá e interpretará correctamente el diagnóstico del consultor.
• El cliente puede permanecer “saludable”, después que el consultor se retira.

En la “Consultoría de Procesos” (CP), el consultor realiza un conjunto de actividades que ayudan al cliente a percibir, entender y actuar sobre los hechos del proceso que suceden en su entorno, con el fin de mejorar la situación de la organización. El consultor procura dar al cliente una idea sobre lo que está sucediendo a su alrededor, en su interior, y entre él y otras personas o entidades. En base a esto, ayuda al cliente a decidir qué debe hacer para mejorar la situación.

El consultor que se guía por el “modelo” de la CP comienza con ideas muy diferentes sobre la naturaleza del sistema del cliente y las metas del proceso de consultoría. La premisa fundamental de la CP es que “el problema es del cliente y seguirá siéndolo a lo largo de todo el proceso de consultoría”. “Es su problema, pero le ayudaré a resolverlo”, es el enfoque del consultor. Su papel es más como facilitador que como experto.

Consecuente con esto, e1 cliente, con la ayuda del consultor, es el que “hace” el diagnóstico de “su problema”, y participa activamente en la preparación de las recomendaciones y en su implementación en la práctica.

En las experiencias de Schein y de otros consultores, el modelo de la Consultoría de Procesos resulta el más adecuado cuando se dan las siguientes condiciones:

• El cliente siente cierto malestar, pero desconoce su origen y no sabe qué hacer al respecto.
• El cliente no sabe qué tipo de ayuda está disponible, ni qué consultor puede proporcionar la clase de ayuda que necesita.
• El problema es de tal naturaleza que el cliente no sólo necesita ayuda para definir lo que está mal, sino que se beneficiaría participando en el proceso de realizar el diagnóstico.
• El cliente tiene una “intención constructiva”, basada en metas y valores que el consultor puede aceptar, y tiene cierta capacidad para participar en una relación de ayuda. (La consultoría no funcionará si el cliente tiene metas y valores ocultos que el consultor desconoce, o no acepta)
• En última instancia, el cliente es el único que sabe que forma de intervención funcionará en esa situación.
• El cliente es capaz de aprender a hacer diagnósticos y a resolver sus propios problemas organizacionales.

Tipos de consultores.

Con independencia del modelo que se utilice, los consultores pueden ser “externos” a la organización, que es el caso más generalizado cuando se desea aplicar enfoques o técnicas sobre los cuales la organización no cuenta con especialistas; o internos, cuando se utilizan directivos o especialistas de la propia organización.

Entre las ventajas de los “consultores externos” se señalan que: es independiente, tiene un juicio “fresco, imparcial y no comprometido” con los problemas de la organización, maneja experiencias de otras organizaciones, puede tener más credibilidad que miembros de la organización. Entre las desventajas están que: no conoce la estructura, la cultura organizacional ni las empresas, por tanto, debe emplear algún tiempo en familiarizarse con el medio, aunque nunca conocerá la organización como los que “viven” en ella.

En el caso de los “consultores internos” entre sus ventajas se encuentran que: conocen la estructura, las personas y los procedimientos, esta “disponible” todo el tiempo, es un especialista en algún área de la empresa, conoce los problemas a fondo. Entre las desventajas se encuentran que: se le considera de la “familia” y, por tanto, puede tener menos credibilidad y autoridad que un externo, puede influenciarse por la “historia” y prejuicios sobre procesos y personas, no puede aportar experiencias de otros lugares.

La práctica más efectiva, que es la que aplicamos en el CETED (Centro de Estudios de Técnicas de Dirección) de la Universidad de La Habana, es la utilización de un equipo mixto, integrado por consultores internos y externos, en el que estos últimos se ocupan del diseño del Programa de Consultoría, del entrenamiento de los consultores internos y de actuar como facilitadores en las dinámicas grupales y en la integración de informaciones de diferente procedencia, además de transmitir experiencias de otras organizaciones, conocidas por trabajos anteriores, por intercambios con otros consultores, por la bibliografía especializada, o por su actividad académica.

Algunos principios éticos y criterios de trabajo.

El trabajo de un consultor, sobre todo si es externo, es complejo, se integra en un medio que no conoce y en el que no es conocido. Por tanto, entre las primeras cosas que debe lograr es ganarse la confianza de los miembros de la organización. En esto juegan un papel importante, el comportamiento ético que asuma y la forma en que se relacione con los miembros de la organización. Algunas de las sugerencias que hacen diferentes especialistas son las siguientes.

• Mostrar modestia y respeto por los criterios de los miembros de la organización.
• Trabajar con organización y disciplina.
• Evitar el enfrentamiento con el personal de la empresa, actuar como mediador en el manejo de conflictos que se presenten, o identifiquen, durante el proceso de consultoría.
• Tener capacidad y paciencia para escuchar los argumentos del personal de la organización.
• Garantizar absoluta confidencialidad en el manejo de la información que maneje durante el proceso de consultoría. Las experiencias que conozca de otras empresas, que puedan resultar útiles, debe manejarlas de manera que no se pueda identificar su procedencia.
• Capacitar a los miembros de la organización en los conocimientos y habilidades que resulten necesarias y esté en posibilidades de transmitirles. Además, de ser un “facilitador”, el consultor debe sentirse y actuar como un formador.
• Procurar que las propuestas de solución “salgan” de los miembros de la organización, generar la sinergia y seguridad suficientes para que se sientan que “ellos pueden” resolver sus problemas.