Innovación estratégica y cambio organizacional: ¿dos caras de la misma moneda?

Actualmente, resulta posible afirmar que a las empresas ya posicionadas en el mercado, les resulta difícil encarar innovaciones radicales. Esto obedece a que se rigen por prestar mayor atención a las demandas de los clientes y hacer inversiones que generen alta rentabilidad.

A medida que una empresa madura, sus capacidades emanan más de sus procesos: en las compañías ya establecidas, el mercado y los valores definen lo que ésta puede hacer, es decir, cuál es su impacto real en el ámbito de los negocios.

Debido a que los recursos materiales son más flexibles y adaptables que los procesos o los valores, las pequeñas empresas tienden a responder mejor a los cambios contextuales que las grandes corporaciones. La gran pregunta aquí es ¿por qué resulta tan complejo innovar?

Personalmente, considero que las compañías se centran demasiado en escuchar a sus clientes (lo cual es normal y acertado), sin darse cuenta que éstos no son de gran utilidad al momento de encarar una innovación basada en tecnologías de ruptura que de lugar a la creación de nuevos productos y servicios. La principal causa que lleva a las compañías a “desinvertir” en esta clase de tecnologías radica en la promesa incumplida de cuantiosas ganancias a corto plazo.

¿Innovar implica necesariamente cambiar? Para la empresa ya establecida, el cambio resulta ser más complicado, ya que por un lado, los clientes desean un mejor producto, pero cada vez que alguien propone un cambio radical cuyo resultado es incierto, debe competir contra propuestas que se limitan a mejorarlo e involucran los mismos recursos y la misma inversión (o incluso menor) pero generan más ingresos. Por ello, resulta necesario entender y pensar sistemáticamente en términos de las capacidades de creación de valor que posee la organización, es decir, aquellas que residen en sus procesos y valores a la hora de crear nuevos conocimientos.

La capacidad de adaptarse al cambio de una compañía depende de tres elementos claves: sus recursos (abundantes y de alta calidad), sus procesos (patrones de interacción, coordinación y toma de decisiones que usan los empleados para trasformar los recursos en productos y servicios) y sus valores (normas mediante las cual el personal de una empresa establece prioridades que se condicen con el rumbo estratégico).

En primer lugar, deben considerarse cuáles son los recursos necesarios para el éxito, luego, preguntarse si los procesos mediante los cuales los empleados aprendieron a hacer su trabajo son los adecuados y finalmente, si se requiere la generación de nuevos procesos.

En segundo término, los empleados deben acoplarse a los valores que establezca el fundador de la compañía. De este modo, empezarán a darle prioridad a sus decisiones en función de ellos. La cultura organizacional busca incorporar esos valores transformándolos en supuestos básicos, en guías para un accionar gerencial de primera calidad. Si los empleados no comprenden cuales son los valores predominantes en la cultura organizacional, todos otorgarán prioridades a cosas diferentes, deviniendo su esfuerzo en prácticas de negocios poco rentables.

Combinar recursos, procesos y valores es, sin duda, una tarea compleja, pero no imposible. Hay 3 formas de hacerlo:

1. Crear una estructura organizacional sólida dentro de las fronteras de la empresa existente, desarrollando nuevos procesos y seleccionando a las personas adecuadas para que interactúen de un modo diferente.
2. Crear una nueva empresa, independiente de la existente, donde se desarrollen los procesos y valores necesarios para resolver nuevos problemas. Esto será posible en el caso de aplicar una innovación de ruptura que exija una estructura de costos diferente, alineada con la misión y la visión organizacional, y cuya estrategia resulte competitiva.
3. Adquirir otra empresa, cuyos procesos y valores encajen con los requerimientos del nuevo desafío.

En síntesis, para encarar y manejar una innovación, en ningún caso deben tratar de hacerse cambios drásticos en la organización existente. Esto ocurre debido a que ni los procesos ni los valores son flexibles. Si la empresa es exitosa, lo mejor que puede hacer es seguir concentrada en su negocio central y maximizar la rentabilidad, estableciendo lentamente los cimientos de una organización diferente para el manejo de tecnologías de ruptura. En caso contrario, deberá revisar y reformular sus objetivos en función de sus recursos, su estructura y sus capacidades distintivas (core competences), siempre vislumbrando claramente el foco de su negocio.

Bibliografía

El artículo está basado en:

1 – Nguyen y Mintzberg, \»Con el ritmo adecuado\». Rev.Gestión, set./octubre 2003

2 – Christensen, Clayton, \»Cuando el enemigo es lo desconocido\». Rev.Gestión, mayo/junio 2000.

Para mayor información, seguidamente se presentan los resúmenes de ambos:

Artículo: “Con el ritmo adecuado” – Nguyen & Mintzberg.

• Para los autores, el cambio debe ser gestionado con una profunda valorización de la estabilidad, luchando contra la potencial resistencia. Los que se obsesionan por el cambio piensan en el como algo que se impone drásticamente desde la cima; sin embargo, el cambio organizacional eficaz surge inadvertidamente (cambio orgánico), o se desarrolla de forma metódica y ordenada (cambio sistemática).
• Cambio drástico: suele darse en tiempos de crisis o de gran oportunidad, cuando el poder está concentrado y hay un mercado que puede aprovecharse racionalizando costos, reestructurando la organización y reposicionando la estrategia. Si bien esta iniciativa puede ser eficaz, también puede generar una resistencia encubierta. Debe equilibrarse con el orden y el compromiso de toda la organización.
• Cambio sistemático: es menos ambicioso, más lento (gradual), focalizado y se desarrolla en forma ordenada y cuidada. Suele ser promovido por equipos y consultores que gestionan la planificación y el desarrollo organizacional. Ejemplos de este abordaje son el mejoramiento de la calidad, reprogramación de tareas, incorporación de mejores prácticas y planificación estratégica. Si se enfoca en exceso, puede ahogar las iniciativas. Este abordaje requiere liderazgo y depende de un alto compromiso.
• Cambio orgánico: involucra procesos complejos bajo denominaciones vagas o amplias (aprendizaje, proyectos de riesgo, etc). Este abordaje es anárquico y a veces fragmentado; puede haber equipos trabajando con propósitos encontrados, y disputándose los recursos. Este cambio no está sistemáticamente organizado ni es necesariamente lógico en sus intenciones, ni depende de agentes de cambio especializados; puede desarrollarse como un desafío a esa autoridad. Un liderazgo inteligente puede motivar el cambio orgánico. Con el tiempo, este cambio tiende a manifestarse de manera sistemática.
• El ritmo del cambio: si el cambio drástico no se integra con otros abordajes, puede terminar en drama; el sistemático, debilitarse y el orgánico tornarse caótico; hay que combinarlos a los tres. Cuando operan simbióticamente, el cambio drástico brinda impulso, el sistemático infunde orden y el orgánico genera entusiasmo. La reforma del cambio es principalmente sistemática, peor debe estimular lo orgánico y puede recibir el impulso de lo drástico.

Artículo: “Cuando el enemigo es lo desconocido” – Entrevista a Christensen

• Tesis: a las empresas ya posicionadas en el mercado les resulta difícil encarar innovaciones radicales. Esto obedece a que sus márgenes se rigen por prestar atención a las demandas de los clientes y hacer inversiones que generen alta rentabilidad.
• A medida que una empresa madura, sus capacidades emanan más de los procesos; en las compañías ya establecidas, el mercado y los valores definen lo que esta puede hacer. Debido a que los recursos son más flexibles y adaptables que los procesos o los valores, las empresas pequeñas tienen a responder mejor a los cambios que a las grandes.
• A las empresas les resulta difícil innovar ya que se centran en escuchar a sus clientes, sin darse cuenta que estos no son de gran ayuda en el caso de una innovación basada en tecnologías de ruptura que dan lugar a la creación de nuevos productos y servicios. Una tecnología de ruptura promete poco margen de ganancias en un comienzo.
• Para la empresa ya establecida, el cambio es más complicado ya que por un lado, los clientes quieren un mejor producto, pero cada vez que alguien propone un cambio radical cuyo resultado es incierto, tiene que competir contra propuestas que se limitan a mejorarlo e involucran los mismos recursos y la misma inversión, o menores, pero que generan más ingresos. Resulta necesario entender y pensar en términos de las capacidades de la organización, es decir, las capacidades que residen en sus procesos y valores; no olvidemos que la capacidad de crear valor a partir del conocimiento está en el proceso.
• Reingeniería de procesos: tiene como meta que un proceso sea más eficiente; al ser el proceso inflexible, rediseñar el mismo para hacer mejor una cosa específica no significa que será el camino apropiado para hacer algo diferente.
• La capacidad de cambio de una compañía depende de sus recursos (abundantes y de alta calidad), procesos (patrones de interacción, coordinación y toma de decisiones que usan los empleados para trasformar los recursos en productos y servicios) y valores (normas mediante las cual el personal de una empresa establece prioridades que se condicen con el rumbo estratégico). En primer lugar, deben considerarse los recursos necesarios para el éxito, luego, preguntarse si los procesos mediante los cuales los empleados aprendieron a hacer su trabajo son los adecuados y si se necesitan nuevos procesos.