Estrategias de clausewitz para la “guerra de la mercadotecnia”

“El mejor libro sobre mercadotecnia, a nuestro entender, no es obra de un profesor de Harvard, tampoco de algún colaborador distinguido de la General Motors…es el que escribió en 1832 un general prusiano en sus días de retiro Karl von Clausewitz titulado “Sobre la guerra” que describe los principios estratégicos observados en todas las guerras triunfales..” – Ries-Trout.

Entre los clásicos militares a los que han acudido especialistas de temas gerenciales para encontrar enseñanzas que puedan aplicarse en los negocios, uno de los más “consultados” es Clausewitz, en la obra clásica que se menciona en la cita anterior.

Al Ries y Jack Trout, autores de algunos “best-sellers” sobre temas de mercadotecnia, lo utilizan profusamente en su libro “La Guerra de la Mercadotecnia” que, a pesar de tener dos décadas de publicado, mantiene su interés. Ries-Trout fundamentan la conveniencia de acudir a Clausewitz en lo siguiente:

“Actualmente, la naturaleza de la mercadotecnia no es servir al cliente, sino burlar, flanquear y poner fuera de combate al competidor. En resumen, es una guerra donde el enemigo es la competencia y el cliente, el territorio que se debe ganar..”. Más adelante se lamentan de que “…los cientos de definiciones que existen del concepto mercadotecnia casi nunca mencionan la palabra competencia…”.

Por su interés y actualidad, a continuación se presenta un resumen de algunos de los principios y estrategias de Clausewitz que toman estos autores, y sus posibles enseñanzas para el marketing:

– El principio de la fuerza.
Clausewitz: “El mayor número de tropas debe entrar en acción en el punto decisivo\».
Enseñanzas: Cuando dos compañías avanzan cabeza con cabeza, se aplica el mismo principio. Dios favorece a la que tiene la fuerza de ventas más grande.
Ries-Trout se preguntan “¿Acaso no hay futuro para el pequeño competidor?”. Se responden “por supuesto que sí”, para lo cual acuden a una cita de Napoleón “El arte de la guerra con un ejército de menor número consiste en tener siempre fuerzas más numerosas que el enemigo en el punto que va a ser atacado, o defendido”. Esto es el equivalente de las estrategias recomendadas a las empresas pequeñas, atacar nichos de mercado que, por su volumen u otras razones, no interesan, o no pueden atenderse por las grandes empresas.

– Superioridad de la defensa.
Clausewitz: La forma defensiva de la guerra es en sí más fuerte que la ofensiva. Para que una fuerza atacante triunfe, debe tener una superioridad de, por lo menos, tres a uno en el punto de ataque.
Enseñanzas: Arrebatar el negocio a un competidor establecido, casi siempre, es más difícil que obtener un negocio de un cliente en perspectiva, no comprometido previamente. Según Ries-Trout, el mayor error que los expertos en mercadotecnia cometen es dejar de apreciar la fuerza de una posición defensiva.

– La naturaleza del campo de batalla.
Clausewitz: “Por la forma de la posición de nuestro adversario es que podemos sacar conclusiones en cuanto a sus proyectos y, por ende, actuar de acuerdo con estos.
Enseñanzas: Haciendo un símil con la guerra, Ries-Trout, plantean que las colinas son las posiciones más fuertes, son las que ocupan los líderes. En la industria del automóvil, esta posición la ocupaba la Ford, pero la General Motors “desmoró la montaña”. La “estrategia de segmentación” es un arma buena para atacar la “montaña” del líder, concluyen estos autores.

– La guerra de la mercadotecnia a la defensiva.
Interpretando las “enseñanzas” de Clausewitz, Ries-Trout, plantean que los principios de la guerra de la mercadotecnia a la defensiva son tres:

1. Sólo el líder del mercado tiene la opción de jugar a la defensiva.
   Para estos autores no es así, pues “casi todas las compañías se consideran líderes en algún aspecto”, región, segmento de mercado, etc. Pero, las compañías no crean líderes, quienes los crean son los consumidores. Hay que tener claro en qué podemos proponernos ser líderes, estar convencidos de esto, antes de salir a convencer a los demás. Un general de mercadotecnia eficiente debe tener una visión clara de la situación real, de manera que pueda conducirse según la realidad. “Hay que engañar al enemigo, nunca a uno mismo”, concluyen.

2. La mejor estrategia defensiva es el coraje de atacarse uno mismo.
   La manera mas productiva de reforzar uno su posición es atacándola constantemente, plantean Ries-Trout. Uno fortalece su posición al introducir nuevos productos o servicios que hagan obsoletos los existentes. La competencia lucha sin parar tratando de ponerse al día. Un blanco en movimiento es más difícil de acertar que si se mantiene fijo.

3. Los movimientos enérgicos de la competencia siempre deben ser bloqueados.
   Si un líder pierde la oportunidad de atacarse a si mismo, casi siempre se recupera al copiar el movimiento de la competencia. No obstante, el líder debe contraatacar en forma rápida, antes de que el atacante consiga establecerse. Muchos no lo hacen por orgullo o, todavía peor, critican el desarrollo del competidor hasta que es demasiado tarde para salvar la situación. Una estrategia eficaz para los líderes es mantener “algo en reserva”, para tener capacidad de respuesta ante un ataque de competidores. “El número de reservas nuevas es siempre el punto principal considerado por ambos comandantes”, plantea Clausewitz.

-La guerra de la mercadotecnia a la ofensiva.
Según Ries-Trout, las estrategias ofensivas y defensivas están tan estrechamente relacionadas que es difícil separarlas. Consideran que los líderes deben librar una lucha a la defensiva, mientras que la lucha a la ofensiva atañe a las empresas que ocupan el segundo o tercer sitio en un sector determinado. De ahí la importancia de preguntarse constantemente ¿qué posición tenemos en el mercado?, antes de aplicar cualquier estrategia. Para este tipo de “guerra” proponen tres “principios ofensivos” que pueden resumirse en lo siguiente:

1. La principal consideración es la fuerza de la posición del líder.
   Lo que una compañía No. 2 o 3 debe hacer es orientarse hacia lo que hace el líder: el producto del líder, su fuerza de ventas, sus precios, sus mecanismos de distribución. No importa qué tan fuerte sea una compañía No.2 en cierta categoría o atributo, ya que no podrá ganar si esto constituyera el punto fuerte del líder, que es dueño de una posición en la mente del cliente en perspectiva. Es necesario enfocarse hacia el enemigo y no hacia uno mismo. Deben mirar al líder y preguntarse “¿cómo puedo disminuir su acción en el mercado?”, proponen Ries-Trout.

2. Hallar una debilidad en el punto fuerte del líder y atacarlo.
   Algunas veces los líderes tienen puntos débiles que, quizás pasen por alto, los consideran insignificantes o los olvidan por completo. Avis, que renta autos, se anunciaba “Rente en Avis. La línea de espera en nuestro mostrador es más corta”. A Hertz, la compañía mas grande de arrendamiento de autos, le es difícil competir con esta estrategia. Su alto volumen de ventas les ocasiona problemas en el área de atención. Aquiles tenía un tendón que lo llevó a la ruina, concluyen Ries-Trout.

3. El ataque deberá lanzarse hacia un frente tan reducido como sea posible.
   Atacar, de preferencia, con un solo producto, sugieren Ries-Trout. La “línea completa” es un lujo que sólo los líderes pueden darse. Esta es un área donde los expertos en mercadotecnia tienen mucho que aprender de la milicia. Durante la II Guerra Mundial, los ataques ofensivos fueron lanzados hacia un frente sumamente reducido, algunas veces se concentraron en una sola carretera. Sólo cuando se abría una brecha, las fuerzas atacantes se dispersaban en forma lateral para ocupar el territorio.

– Principios de la guerra de flanqueo.
Para la mayoría de los directores de mercadotecnia, la ofensiva y la defensiva son estrategias naturales. El líder defiende, los demás atacan. En ese caso ¿qué hay de nuevo?, la guerra por los flancos. El flanqueo es la manera más novedosa de pelear una guerra de mercadotecnia, plantean Ries-Trout. Para este tipo de “guerra de mercadotecnia” proponen tres principios.

1. Un movimiento de flanqueo adecuado debe efectuarse dentro de un área no disputada.
   Un movimiento de flanqueo no requiere necesariamente un producto nuevo, diferente a cualquier cosa existente en el mercado. Sin embargo, debe poseer cierto elemento de novedad o exclusividad, para que el cliente en perspectiva lo ubique dentro de una nueva categoría. La Digital Equipment flanqueó a la IBM con una computadora pequeña, que los clientes colocaron en una nueva categoría llamada “microcomputadora”, opuesta a la “macrocomputadora” de IBM. El éxito de un ataque de flanqueo depende de la capacidad para crear y mantener una categoría separada. La teoría tradicional de mercadotecnia designará a este acercamiento segmentación, la búsqueda de segmentos o nichos.

2. La sorpresa táctica tiene que ser un elemento importante del plan.
   Los movimientos de flanqueo más exitosos son los totalmente inesperados. Cuando mayor es la sorpresa, más tiempo le lleva al líder reaccionar y tratar de recuperarse. La sorpresa también suele desmoralizar a la competencia. Desafortunadamente, muchas veces los ataques por los flancos se ven minimizados con acciones de “mercados en prueba” y con el exceso de investigación, lo que descubre la estrategia a la competencia, plantean Ries-Trout.

3. La persecución es tan crítica como el ataque mismo.
   “Sin persecución– señala Clausewitz- ninguna victoria puede tener gran efecto”. Sin embargo, son demasiadas las compañías que desisten después de haber estado al frente, comentan Ries-Trout. Muchas compañías no saben manejar el éxito, emplean sus recursos disponibles para la mercadotecnia para tratar de recuperarse de errores estratégicos anteriores. Mucho tiempo y esfuerzo se emplea protegiendo productos y mercados obsoletos, con lo cual se descuida el reforzamiento del éxito. Es importante emplear el peso que se tenga en la mercadotecnia para hacer despegar un nuevo producto, antes de que el líder pueda cubrirse. ¿Y si no se tienen los recursos para hacer un ataque de flanqueo exitoso?. Quizá no convendría lanzar un ataque de flanqueo en primera instancia, sino emprender una guerra de guerrillas, proponen Ries-Trout.

– Principios de la guerra de guerrillas en la mercadotecnia.
Según Ries-Trout “Desde China hasta Cuba y Vietnam la historia muestra el poder del movimiento de guerrillas”. También en los negocios, la guerrilla posee una serie de ventajas tácticas que permite a la pequeña empresa prosperar en tierra de gigantes. Para este tipo de “guerra” proponen tres principios que pueden resumirse en lo siguiente:

1. Hallar un segmento de mercado lo suficientemente pequeño para defenderlo.
   Podría ser pequeño geográficamente, en volumen, o en algún otro aspecto difícil de atacar por una compañía mayor. La geografía es la forma tradicional de lograr este objetivo. En una ciudad o pueblo pequeño es común encontrar una tienda departamental más grande que la Sears, un restaurant más grade que McDonald, un hotel más grande que Holiday Inn. El detallista local adapta la mercancía, los alimentos o los servicios ofrecidos a los gustos locales.

2. No importa lo próspero que se llegue a ser, no hay que actuar como el líder.
   El día que la compañía “guerrillera” ordene una limosuosina para el Presidente del Consejo, empieza a derrumbarse. En una gran empresa, la mitad de los empleados proporcionan servicios a otros. Algunos empleados pasan años sin toparse con un cliente o ver un vendedor de la competencia. Las guerrillas deben explotar esta debilidad y colocar la mayor cantidad de su personal en la línea principal de batalla; deben resistir la tentación de integrar organigramas formales, descripciones de puestos y otros atavíos de grandes organizaciones. La guerrilla reducida no sólo tiene mas fuerzas en la batalla misma, sino que también pueden responder más rápido a los cambios en el mercado, plantean Ries-Trout.

3. Estar preparado para retirarse apresuradamente ante la noticia de último momento.
   Una empresa (igual que una guerrillla) que huye sigue viviendo para luchar en otra ocasión. Ries-Trout, dicen que este consejo lo obtuvieron de páginas escritas por Ernesto “Che” Guevara; no vacilar en abandonar una posición o un producto si la batalla se vuelve contra uno. Aquí es donde la ventaja de ser flexible y tener una organización reducida se pueden aprovechar. Una compañía pequeña puede cambiar las cosas con más rapidez y eficiencia, concluyen.

Ries-Trout concluyen su análisis de las “enseñanzas” de Clausewitz comentando algunas “guerras” en sectores industriales específicos, como la “guerra de las colas”, las cervezas, las hamburguesas, y las computadoras concluyendo con las condiciones que debe tener “el general de la mercadotecnia”, entre las que señalan que debe ser: flexible, tener valor, ser intrépido, conocer los hechos, y conocer las reglas.