En Venezuela las empresas necesitan una hoja de ruta…

Desde el pasado mes de Abril ha habido una serie de eventos inéditos en la historia política, económica y gerencial del país. Tal vez algunas piezas pudieran ser sometidas a un benchmarking ya sea relacionado con nuestro pasado, ya sea con experiencias de otros países. Pero tomadas en conjunto, definitivamente son completamente novedosas y algunas son tan especiales que se convertirán en casos de estudio en escuelas de negocios.

Los estímulos y el impacto del entorno de las empresas, se manifiestan en cada caso de manera diferente. Lo más usual para la gerencia es interpretar y procesar exitosamente el ángulo económico, así como lo normativo y regulatorio directo. Mientras que lo social y lo político, tal vez los temas más relevantes en la Venezuela de hoy, caen en lo que se llaman “puntos ciegos” que si bien terminan teniendo impacto, la gerencia normalmente no está preparada para leerlos y procesarlos…por lo que se sorprende y reacciona (cuando puede hacerlo) tarde y defensiva.

Todo dependerá del tamaño y la complejidad de cada negocio…tanto la gran empresa, como la Pyme, en la banca, la industria y el comercio, y también en lo agropecuario. Cada sector está afectado por la recesión de una manera particular tanto en cuanto a sus mercados, como a sus insumos y recursos. Especialmente el RRHH, la gente, se convierte en un factor común, en su rol múltiple de gerentes y trabajadores, así como de clientes y consumidores.

En un entorno en el que los precios se han vuelto hiperinflacionarios, y los mercados se cierran y se achican; donde la competencia desaparece y el consumo se desploma. Donde los sueldos no alcanzan y la gente tiene que optar todos los días entre lo importante y lo urgente, y las más de las veces ni siquiera eso. Donde el sentido común, ayuda indispensable de la buena gerencia, puede llevar a cometer errores de interpretación que conduzcan a malas decisiones.

Estamos con balanza comercial deficitaria, sujetos a duras sanciones americanas, cada vez más aislados operativamente y con un elemento reputacional negativo fuerte.

Para una empresa es como desplazarse en un campo minado en el cual, por ejemplo, un inventario protectivo puede convertirse en un instante, con solo una visita de algún ente de control, en acaparamiento sancionado por cárcel para el gerente que estaba presente y orden de captura para los dueños. Ese es solo un ejemplo de en qué consiste pisar una mina.

La mejor ayuda que la gerencia puede tener es contar con una hoja de ruta…con un mapa para circular y desenvolverse, y poner marcas y alertas en los puntos donde pueda haber minas que si uno las pisa, entonces explotan. Se trata de un territorio desconocido para todos, intuido para algunos y experimentado por pocos, en el cual, sin garantías absolutas, pueden identificarse las zonas en las que no se debe pisar, dejando en contrapartida aquellas que son más seguras y conformarán la ruta para desplazarse.

La gerencia tiene dos opciones:

  • Actuar reactivamente (p.ej. dejando que las ventas bajen y la gente se vaya) arrastrados por el nivel de actividad decreciente
  • Actuar proactivamente haciendo una proyección e induciendo un downsizing controlado que le permita gerenciar la situación

Para decidir que opción tomar se debe considerar algún escenario referencial. Por ejemplo, si la gerencia cree que la turbulencia durará uno, dos, tres o más años, o si cree que terminará pronto.

En lo personal creo que estaremos en zona de conflicto por al menos tres años más. Y recién entonces podremos revisar si está pronto a terminar o no. Con tanto tiempo por delante, lo razonable sería actuar proactivamente:

  • Refrescar la estrategia para adaptarse y transformarse
  • Cubrir puntos ciegos especialmente en las áreas política y social
  • Evitar errores no forzados en lo que se refiere a relaciones con entes reguladores y de control

En definitiva, se trata de blindarse para transitar con menos riesgo el camino que indique la hoja de ruta

Además, considerando la escasez de divisas (balanza comercial deficitaria, vencimientos de deuda, baja en la producción de petróleo con precios que no parece que vayan a subir pronto), habría que trabajar rápidamente en innovaciones que disminuyan la dependencia de materias primas externas y orientarse a buscar nichos de exportación para procurarse divisas para todo aquello que permita mantener el contacto con el mundo exterior. Claro que hay empresas que por diseño dependen del exterior, y son las que se verán más afectadas por esa parte del entorno.

Hace ya un año y medio nuestra sociedad entró en una zona de turbulencia que ha puesto en situación crítica a toda empresa independientemente del sector y tamaño. Toda decisión que fue válida en ese entonces, ya no lo es más ahora. La organización tiene que revisarse y adaptarse, orientarse más hacia grupos de trabajo (task force) que a organigramas rígidos.

Hay que simplificar y mantener la estructura súper liviana. Hay que pensar que los problemas son cada vez menos relacionados con las prácticas usuales y más orientados a la necesidad de adaptarse a las circunstancias y a lidiar con temas políticos y sociales, así como con entes de regulación y control.

El estado está presente no solo en la fijación de políticas y controles. Es además el motor de la economía. Es quien puede dinamizar o frenar, estimular o castigar. Es el socio necesario, el comprador por excelencia, la correa de transmisión entre los productos y servicios y la base de la pirámide. Esta última (los sectores más pobres de la sociedad), representa más del 80% de nuestra población y es el gran mercado que pudiera convertirse, si se toman las decisiones adecuadas, en el trampolín del crecimiento que abandonamos hace ya cuatro años, cuando comenzó a acelerarse la caída del PIB.

Cualquier estrategia refrescada, debe incluir al estado y a la base de la pirámide como mercados objetivo.

Hoy en día el mundo empresario debe verse con la lente de la tesorería, toda actividad interna de una empresa debe pasar por ese filtro. Desde los inventarios, pasando por las horas hombre y los tiempos muertos, los gastos y las oficinas, los clientes, el crédito y los proveedores deben ser evaluados en términos inflacionarios. Los bancos se convierten en el lubricante del sistema y las empresas reemplazan el crédito a los clientes por pagos por adelantado…y los clientes preferirán fijar el precio pre pagando, que dejarlo flotar al alza por tomar el crédito.

Por cierto, los precios poco a poco dejarán de ser fijos para ser negociados al momento de retirar la mercancía o de generar una orden de producción.

En nuestra Firma de consultoría estamos expuestos a las diferentes realidades de nuestros clientes por lo que tenemos una lectura amplia y transversal, de las situaciones que estos viven.

Para fortalecer el tránsito utilizando la hoja de ruta, hemos desarrollado una sala situacional para “leer” lo político y lo social y poder anticipar y prepararse, así como generar líneas de defensa para protegerlos de las diferentes amenazas que nos rodean a todos.

Pero principalmente, hacemos énfasis en el concepto de identificación de oportunidades y nuevos negocios, que van desde desarrollos e innovaciones, pasando por la tesorería corporativa e incursión en el mundo de M&A, (cada empresa que se vende es comprada por alguien), hasta los desarrollos laterales y verticales que se desprenden de una economía que cada vez mas presenta espacios vacios…que necesitan ser cubiertos…que todos necesitamos que sean cubiertos.

La situación que vivimos ya no permite la improvisación en materias gerenciales. Cada vez más hace falta el profesionalismo que permita utilizar herramientas de planificación y control, así como técnicas gerenciales a la medida de cada caso, empresa o situación.

Cuando uno vuela como pasajero en medio de una tormenta, esperará y confiará en que el piloto sea un buen profesional…estamos en turbulencia y para cada empresa, el gerente es el piloto…el que los llevará por la mejor ruta.

Benjamin Tripier

Benjamin Tripier

Es Socio Ejecutivo y Presidente de la firma Nueva Tecnología de Negocios, C.A. Tiene más de veinte (20) años de trayectoria como Consultor Gerencial con amplia experiencia en proyectos, y en la conducción ejecutiva de operaciones de consultoría en grandes firmas a nivel nacional e internacional. Ha trabajado en importantes...

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