El ejercicio de liderazgo: un enfoque diferente

Si preguntáramos al lector se se considera un líder, probablemente contestaría afirmativamente. La respuesta estaría basada en los conocimientos populares sobre liderazgo. Especialmente conceptos que implican dirección, orientación, cumplimiento de objetivos, credibilidad, resolución de problemas, manejo de conflictos, saber escuchar y una innumerable lista de acciones. Se han tabulado aproximadamente 180 acciones que diferentes ejecutivos han identificado como particulares de liderazgo. Desde el enfoque que presentamos a continuación, argüiremos estas acciones, posiciones o actitudes poco tienen que ver con el ejercicio de liderazgo. Más bien se relacionan con el manejo de la autoridad y hay una gran diferencia entre las dos funciones: autoridad y liderazgo. Este capitulo comenzará con un recuento del interés que se ha suscitado alrededor del liderazgo, los enfoques que han tratado de darle un marco de referencia y finalmente presentar un criterio novedoso, diferente y que, quizás, ofrezca una apertura al diálogo futuro y clarificador. Este interés creciente alrededor del tópico liderazgo se ha evidenciado por el aumento en el número de libros, artículos, análisis sobre el poder, el estudio de las características necesarias para ser un líder, etc. Esta cantidad de literatura disponible para lectores interesados es el producto visible de un movimiento que incluye un sin número de cursos sobre liderazgo, a todo nivel de instrucción: talleres de entrenamiento ejecutivo, cursos corporativos para mejorar el funcionamiento de aquellos que ocupan posiciones significativas en la organización, panfletos, conferencias, etc. Una encuesta informal reportó que aproximadamente 150 entidades han respaldado algún tipo de entrenamiento sobre liderazgo en sus organizaciones. Esas publicaciones y actividades reflejan un desacuerdo considerable y crean confusión en lo que respecta a las ideas fundamentales sobre liderazgo, poder, autoridad y gerencia. Algunos académicos cuestionan lo que existe hoy en el mercado. ¿Qué es liderazgo? ¿Es enseñable? ¿Existe una crisis actual de liderazgo? ¿O esa crisis es síntoma de un problema social más profundo que estresa más nuestras instituciones y por lo tanto hace más difícil gerenciar?

Estas preguntas han dado lugar a que surjan diferentes teorías sobre liderazgo. Generalmente consisten en cuatro enfoques desarrollados durante los siglos XIX y XX. Cada uno de ellos tiene implicaciones particulares en cuanto al entrenamiento de los practicantes del liderazgo.

Enfoque características de personalidad:

En enfoque características un líder exitoso tiene influencia por algunas características personales, tales como inteligencia, carisma, tono de voz, etc. (Se han tabulado aproximadamente 25 a 30 cualidades de la personalidad líder). De acuerdo con este pensamiento, «grandes personas» moldean los eventos de su día y los de otros por virtud de su talento excepcional. A pesar de que algunos de ellos son considerados innatos, otros son desarrollados a través del aprendizaje.

Entrenar líderes, según este enfoque, requerirá seleccionar a los candidatos con las cualidades necesarias que luego serán reforzadas y refinadas, como si se entrenara a un atleta prefesional.

Enfoque situacional:

Un líder exitoso tiene influencia si puede adaptarse a las expectativas de los colaboradores en una situación específica. Por lo tanto, las características de la situación producen la demanda de cuál de las facultades específicas del líder será utilizada. El enfoque situacional enfatiza el contexto. Entrenar líderes, utilizando este enfoque, consistirá en enseñar a los candidatos a actuar convenientemente para adaptarse a las diferentes situaciones que encuentra y a su vez al nivel de madurez del colaborador.

Enfoque contingente:

Un líder exitoso, basándose en el «Coeficiente de Liderazgo Eficiente», que es un factor cuantificable y medible, gana influencia tomando la situación que corresponda favorablemente con su coeficiente. Apareando los tipos de situación con tipos de características personales, este enfoque combina los dos anteriores. El entrenamiento, usando este enfoque, consistirá en proveerle al candidato un marco de referencia para analizar las características claves de una situación, basándose en su «coeficiente personal de liderazgo» obtenido en una prueba estandarizada, de donde podrá decidir si toma acción personalmente con la información disponible, toma la decisión con el grupo o deja al mismo.

Enfoque transaccional:

Un líder exitoso gana influencia al ajustarse a las expectativas de sus seguidores. El enfoque transaccional enfatiza el proceso por el cual el individuo gana influencia y es capaz de mantenerla. El líder cosecha los beneficios del status a cambio de reducir la incertidumbre en el sistema social donde opera, proveyendo a los seguidores con una base amplia de acción. Los líderes influencian y son influenciados. Entrenar, según este enfoque, consiste en enseñar a los candidatos a medir su influencia en función de su respuesta a la tendencia de las expectativas de sus seguidores.

Cada uno de los enfoques citados arriba tiene gran peso. Primero, el talento natural es importante. Segundo, la idea situacional es fundamental para entender que las actividades de liderazgo difieren dependiendo del contexto donde se opera. Tercero, ciertos individuos pueden ser más exitosos si su predisposición se ajusta a la situación, especialmente si se puede identificar sus debilidades y talentos. Es más, en algunas situaciones es necesaria la conducta «autocrática » y en otras se requieren «procesos participativos». Cuarto, el enfoque transaccional es esencial en el entendimiento de la influencia ejercida por seguidores y líder, uno sobre otro, a veces, simultáneamente. A pesar de que los enfoques mencionados distinguen entre autoridad, poder e influencia, ninguno diferencia estos conceptos de lo que es liderazgo. Cada uno asume que liderazgo es una cualidad/habilidad, un atributo de carácter de personalidad o un fenómeno social relacionado con influencia informal o poder formal. Uno puede ganar influencia por virtud del talento inherente a la persona, por el apareo apropiado entre talento y situación o a través de habilidades de transacción. Si quisiéramos derivar prescripciones de estos enfoques, proveeríamos a nuestros gerentes, en proceso de formación, de guías para ganar influencia, obtener y mantener seguidores. Sin embargo, esto confundiría los medios con los fines, por ejemplo, los recursos necesarios en el ejercicio de liderazgo con la necesidad de autoridad y liderazgo en un sistema organizacional.

Se sugiere que el análisis de las herramientas y métodos de liderazgo requieren un contexto para su aplicación y, por lo tanto, la educación de los gerentes obliga primero a preguntarnos: ¿Qué funciones necesitamos que el liderazgo ejerza? A continuación explicaremos la gran diferencia entre el ejercicio del liderazgo y el de autoridad. Podríamos adelantar, de acuerdo con este nuevo criterio, que la mayoría de las personas en posición de alta jerarquía, bien en el ámbito organizacional o político no ejerce funciones de liderazgo. Sólo un pequeño número lo hace. Del resto podría decirse que algunos gerencian eficientemente posiciones de «figuras de autoridad»: dirigiendo, canalizando, resolviendo problemas, estableciendo equilibrio y estabilidad. Sin embargo, en posiciones de autoridad son implementadores de políticas y conocimiento. Otros, aun en estas posiciones de autoridad, están gerenciando/gobernando sin autorización de sus colaboradores o electorado.

A continuación presentaremos un enfoque donde haremos un esfuerzo para mostrar la diferencia entre el ejercicio de liderazgo y autoridad.

Enfoque novedoso: El Ejercicio de Liderazgo

Proponemos que la manera productiva de analizar la pregunta: ¿Qué funciones necesitamos ejerza el liderazgo? Es ver autoridad y liderazgo como sobrepuestas pero claramente funciones distintas. Ambas utilizan los recursos del poder (un producto de la autorización formal, dada por el título, cargo, posición dada por la empresa a desempeñar por el gerente en cuestión) e influencia (un producto de la autorización informal, dada por los subalternos a la personas que los gerencia; esta autorización se da a través del convencimiento, dirección, canalización de intereses y expectativas de éstos). Por lo tanto, el liderazgo puede verse como un set de actividades y entre ella está la de movilizar a las personas a trabajar en sus problemas y autoridad en una actividad que viene a restablecer o mantener equilibrio en el sistema social. Por sistema social nos referimos generalmente a todo nivel de estructura social, por ejemplo, pequeños grupos, organizaciones, sociedades y/o redes de organización. Por equilibrio nos referimos a que la tensión interna en un sistema social no está aumentando. Por trabajar en sus problemas nos referimos a llevar a la gente a enfrentar e incorporar realidades problemáticas, quiere decir luchar con tópicos difíciles y hacer que esos cambios en actitud y acción constituyan la posible solución. De acuerdo con esta óptica, la dimensión crítica de liderazgo es la aplicación del poder e influencia hacia la definición y conceptualización y solución de problemas.

Según esta perspectiva aquellos que eran llamados «líderes» por otras teorías en virtud de su posición o influencia, lo llamamos «figuras de autoridad». Ellos han llegado a altos niveles de autorización formal o informal. Si han ejercido liderazgo o no es una pregunta regida por otro estándar.

Por ejemplo, sugerimos que el presidente, como la más alta figura de autoridad en la organización o en la sociedad, tiene que mantener equilibrio en la totalidad de la organización o sistema social. Si existen disturbios que generan un sentido de urgencia, se espera que el presidente los maneje. En conflictos faccionales en la organización se espera del presidente que contenga el conflicto y que resuelva. Si una realidad peligrosa aparece en el horizonte, se espera del presidente que neutralice la amenaza. Si el electorado se queja, se espera del presidente que provea el remedio. Dadas esas expectativas limitantes, es posible para el presidente ejercer liderazgo. El ejercicio del liderazgo, a menudo, prodría ir en contra de la esencia de esas expectativas. No se espera generalmente del presidente que empuje las responsabilidades de la definición y solución de problemas de vuelta hacia sus subalternos, a pesar que a veces el ejercicio de liderazgo requiera específicamente esta reorientación del trabajo hacia sus subalternos. Tampoco se espera que el presidente mantenga a fuego lento los conflictos de las diferentes facciones hasta que éstas se ajusten y acoplen unas a otras, a pesar de que alcanzar una solución realista requiera que los adversarios cambien sus hábitos. Tampoco se le miraría al presidente de una manera favorable si dijera a la organización lo que no quiere escuchar. El ejercicio de liderazgo en esos términos podría ser riesgoso. A pesar de que poder e influencia proveen al presidente de los recursos para el ejercicio del liderazgo (información para interpretar políticas, instrumentos para movilizar la atención hacia problemas, palanca de negociación para hacer que facciones conflictivas negocien entre ellas, autoridad para asignar responsabilidades, etc.). Por lo tanto, estos recursos también podrían constituirse en limitantes. Se espera del presidente que use su autorización (poder e influencia) para restablecer el equilibrio y la ecuanimidad entre su gente, a veces con un costo de la evasión del trabajo requerido.

Pero ¿quién define el trabajo requerido? ¿De acuerdo con entendimientos anteriores, el «líder» tendría que encontrar el camino y el cómo? Pero ¿tiene un individuo que definir el trabajo de una organización o interpretar los tópicos ya existentes en el sistema social? ¿Tiene uno que manejar una agenda (con la ayuda, a veces de consultores expertos) o identificar a través de diferentes mecanismos los tópicos que están maduros para que la organización trabaje en ellos y qué hacer después de orquestar la atención hacia esos tópicos? Para reflexionar sobre estas preguntas, sugeriríamos una serie de ideas para el entendimiento de la naturaleza del proceso de trabajo en un sistema social.

Los sistemas sociales son como sistemas vivientes. Ellos se adaptan en respuesta a las tensiones y presiones generadas sobre él. Para que el sistema pueda enfrentar nuevas tensiones, especialmente aquellas que generan desequilibrio persistente, una mayor adaptación es requerida o el sistema se arriesga a disolverse. El desequilibrio se puede medir en un sistema social de acuerdo con el aumento en la percepción de urgencia de sus facciones en la necesidad de cambio, indicando que algunos de sus miembros percibe que existe algún problema que tiene que ser enfrentado.

Desde esta perspectiva, se puede esperar que un sistema organizacional reaccionara al desequilibrio tratando de restablecer la estabilidad. El sistema típicamente responderá tratando de aplicar los mecanismos de adaptación que ha desarrollado anteriormente o que existen en su repertorio. En una situación donde existe un problema claramente definido y diagnosticado para el cual existe una solución que se ha implementado en el pasado, el sistema organizacional tendrá éxito con los mecanismos de adaptación en el proceso de resolver el problema. No existe aquí la necesidad de cambio en «soluciones» previas utilizadas con éxito en el pasado. Pero cuando la situación implica problemas complejos para los cuales no existen soluciones disponibles, entonces el sistema organizacional puede empujar hacia el restablecimiento del equilibrio con el encubrimiento de los problemas, a veces, a través de la supresión de la facción problemática, negando la amenaza en su totalidad o dirigiendo la atención hacia un tópico más fácil de manejar. La definición del problema no es clara y la solución tampoco. En esas situaciones, aunque la figura de autoridad no tiene la solución, los subalternos esperan que el «líder» diseñe una que satisfaga a todos.