El caso ALMATEC
Si hay un criterio con el que convivimos quienes pretendemos asesorar a las empresas pymes en particular, es que, para ejecutar los CAMBIOS que se nos requieren, es \»casi imprescindible\» que se hagan a partir de un modelo que DEBE \»BAJAR\» de la dirección de esa empresa. Manifestamos frecuentemente que los cambios se producen a partir de un \»efecto catarata\»; de arriba hacia abajo\» y no al revés. Sin embargo, en ocasiones, esto es posible de aplicar sólo parcialmente.
Podrán leerse en otros artículos que hemos escrito algo así como\»quejas veladas\» que manifiestan una realidad no tan simple de ejecutar.
¿Y qué pasa cuando la dirección es la que se pone a la cabeza de los cambios? ¿Qué pasa cuando \»baja\» una filosofía coherente con la MISIÓN, VISIÓN, VALORES y OBJETIVOS?
¿Es más sencillo? ¿Está asegurado el éxito? EN ABSOLUTO. Lo qué sí ocurre es que nuestro trabajo se transforma y deja de ser una mera utopía o una quimera. Se hace alcanzable, posible pero muy exigente a la vez. Y es mejor que así sea.
Pues bien; nosotros hemos tenido oportunidad de trabajar en ese marco (de hecho lo estamos haciendo) y puedo asegurarles que es muy satisfactorio. El caso es el de una empresa de servicios que se propuso un CAMBIO que está resultando trascendente y esperamos se consolide rápidamente. El director de la empresa conoció nuestra actividad en un seminario en el que planteábamos varias \»Herramientas de Gestión Integral para Pymes\» entre las que estaba, naturalmente, nuestro sistema de Gestión de Recursos Humanos Compartidos.
Debo decir que no fue la única \»herramienta\» a la que se acercó este empresario. También decidió contratar los servicios de un \»Director Externo\» part time quien actualmente continúa también con su trabajo.
Entonces comencemos a describir los aspectos centrales de lo que hicimos.
Conocidos los objetivos de mediano y largo plazo que estaban ya en desarrollo, propusimos un proceso en el que iríamos proveyendo a la empresa de una estructura de Recursos Humanos acorde con las necesidades del negocio. Esto significaba definir con claridad los perfiles de las personas a incorporar y también diseñar un programa de entrenamiento que incluyera a los que ya formaban parte de la empresa como así también a los que ingresarían.
Se concretó rápidamente una encuesta de Clima Laboral que determinó que, en general, la empresa contaba con lo que quizá es más importante desde mi punto de vista: un gran respeto y marco de cordialidad para con todo el personal, una firme convicción de desarrollo y defensa de valores, todo apoyado en una estructura \»saneada\» y en el marco de la legislación laboral vigente.
Había también algunos problemas de comunicación que resolver que surgieron de esa misma encuesta. Es decir: entre las ideas y las decisiones que se tomaban a nivel de dirección y las formas de instrumentación, había aspectos para mejorar.
También es necesario decir que había algunas personas \»que no encajaban\» en los planes futuros, salvo que \»mejoraran concreta y notablemente\» y por eso se decidió establecer un compás de espera para ver cómo reaccionarían a las nuevas experiencias que se aplicarían en materia de conducción de Equipos de Trabajo.
Se estructuró paulatinamente toda la parte administrativa de una Oficina de Personal eficiente que brindara soporte a todos los niveles de la empresa.
Las primeras incorporaciones que se hicieron tuvieron por objeto cubrir los que denomino \»puestos clave\» en el proceso de desarrollo: una persona para el área técnica, una para el área de ventas y una más para el sector administrativo. Después de un cierto tiempo ingresaron los que serían posteriormente, el Jefe de Servicio Técnico, el Jefe de Ventas y la Jefa de Administración respectivamente.
Esta rica experiencia y los matices que vamos experimentando serán motivo de otras notas.
