El síndrome de Estocolmo del vendedor

Definición

La potenciación del vendedor relacional por parte de las empresas, ha dejado claramente a la vista una patología que siempre ha existido, pero que las empresas no siempre conocen o saben identificar.

La relación comercial de las empresas, a partir de un cierto tamaño, con sus clientes se realiza a través de los vendedores. Esto quiere decir que en la mayoría de transacciones el vendedor es el nexo de unión entre la empresa y el cliente y viceversa.

La empresa pone a disposición del vendedor una cartera de clientes que éste debe mantener, hacer crecer y retroalimentar. En algunos casos el vendedor debe formarse su propia cartera.

Expongamos pues las principales funciones de los diferentes actores:

• La empresa debe poner los medios para realizar la transacción y paga un sueldo al vendedor encargado de realizarla (éste suele estar compuesto de un fijo más un variable).
• El vendedor debe realizar con éxito la venta del producto o servicio, respetando las condiciones establecidas por la empresa (que incluye en algunos casos un margen de negociación), y por ello cobra un sueldo de la empresa.
• El cliente recibe el producto o servicio, contratado al vendedor, por parte de la empresa y por ello paga a la empresa el precio pactado.

Queda pues definido que el vendedor recibe un sueldo de la empresa para ofrecer un servicio a un cliente de su cartera y que recibe además un suplemento de la empresa (comisión) si realiza las transacciones acordadas con éxito. El vendedor debe respetar las condiciones establecidas por la parte que le paga e intentar obtener el mayor beneficio posible para esta parte. En el momento en que el vendedor llega a confundir este principio e intenta beneficiar al cliente sin necesidad verdadera para cerrar la transacción puede estar sufriendo el Síndrome de Estocolmo del vendedor.

Planteado esto, podemos establecer la definición del Síndrome de Estocolmo del vendedor, como la confusión de los roles de la empresa y el cliente en una relación comercial, otorgando o intentando otorgar un beneficio innecesario al cliente por encima de las condiciones establecidas por la empresa que es quien le paga.

Diagnóstico

La persona de la organización de la empresa que puede identificar este Síndrome en el vendedor con mayor facilidad, es la encargada de relacionarse con el vendedor en sus operaciones diarias, es decir el jefe de ventas, director comercial, propietario etc..

El perfil del vendedor que suele padecer este síndrome suele ser el del vendedor con más de tres a cinco años de experiencia (mínimos para poder llegar a establecer una relación más personal con el cliente) y con dificultad para llegar al cumplimiento de sus objetivos. Esto no quiere decir que debamos descartar al resto de vendedores que no cumplen este perfil, pero el Síndrome no se dará con tanta facilidad.

Los más habituales parámetros de actuación son, entre otros, pedir muchos presupuestos, perder por precio un número elevado de estos presupuestos, aportar muchos precios inferiores de la competencia sin documentación, pedir rebajar el precio por debajo del mínimo establecido o en caso contrario perder la oferta, defender de manera recurrente la posición del cliente frente a la de la empresa. En el momento en que estas actuaciones son recurrentes en un período mínimo de tiempo, a partir de las seis-ocho semanas, significa que en el 90% de los casos el vendedor sufre el Síndrome de Estocolmo i se debe contrastar inmediatamente la información facilitada por el vendedor afectado para confirmar el diagnóstico. Es muy importante tener en cuenta que cuando el vendedor sufre verdaderamente el Síndrome puede llegar a perder operaciones si éstas no se realizan con la rebaja de precio por él pedida, aunque la rebaja sea innecesaria.

En este momento es fundamental la relación empresa (propietario, jefe de ventas, director) directa con el cliente. La estrategia de la dirección comercial en este punto es muy importante, en primer lugar para limitar cualquier duda sobre la eterna cuestión de si el cliente pertenece a la empresa o al vendedor: “El cliente es un activo de la empresa gestionado por el vendedor “ , y en segundo lugar, y la más importante para nuestro caso, para tener la suficiente confianza relacional con el cliente y verificar algunas necesidades de precio trasladadas por el vendedor afectado.

Tratamiento

Una vez diagnosticado positivamente el Síndrome a un vendedor de la empresa, ésta tiene dos opciones: Despedir o intentar rehabilitar al vendedor. Éstas opciones irán directamente relacionadas a una cuestión previa: ¿El vendedor es interesante para la empresa? O de una manera más compleja: Aun sufriendo el Síndrome, ¿vale la pena el esfuerzo de intentar recuperar al vendedor, dadas sus aptitudes y lo que puede aportar a la empresa una vez recuperado?

Si la respuesta es positiva se debe empezar a trabajar inmediatamente con el problema. Los métodos de actuación pueden ser diversos en función de la filosofía y los medios que disponga la empresa, pero es importante que en la estrategia aparezcan los siguientes parámetros de actuación.

• Total privacidad para el tratamiento del tema. Nunca debe hablarse en público.
• Plantear abiertamente el problema, haciendo hincapié en el método de actuación del vendedor, y no en un caso en concreto.
• Exposición de las pruebas recogidas a los clientes, si es necesario, evitando de nuevo entrar en detalle en un caso concreto que nos impedirá ver el problema globalmente.
• Aceptación del problema por parte del vendedor.
• Seguimiento y/o acompañamiento durante el tiempo necesario por parte del responsable directo. Es importante que el responsable sea un referente, en caso contrario debe buscarse otra persona de la organización aunque ésta sea un compañero.
• Analizar de manera especial la actuación del vendedor durante los meses siguientes a la finalización del seguimiento. Actuar en consecuencia.