El liderazgo como factor del éxito gerencial

Los gerentes, en la mayoría de las organizaciones, desarrollan cada día, por medio de sus experiencias y aprendizajes, nuevas habilidades que les permiten crecer tanto personalmente como profesionalmente ya que integran las rutinas de gestión como un elemento clave en la asimilación de las principales competencias que les permite exteriorizar los comportamientos claves que llevan al éxito a la organización mediante la acción adecuada y requerida frente a las diversas situaciones tanto internas como externas con las cuales se reta la capacidad gerencial de quienes ocupan un cargo de dirección en la empresa.

Como he reflexionado en anteriores artículos, la labor gerencial implica el desarrollo de diferentes competencias que permiten a la organización contar con personas idóneas para el cargo y de esta manera trascender incluso la forma como fueron nombrados, es decir que no basta con tener el título de gerente para ser y actuar como tal frente a las realidades cada vez más cambiantes y dinámicas del entorno empresarial.

Si bien es cierto que algunos autores, entre ellos Marcus Buckingham, desarrollan un modelo donde divorcian claramente el liderazgo de la gerencia, en el entendido que cada uno de ellos tiene una función y responsabilidad diferente en la organización y de esta manera permite elaborar una reflexión que se aproxima a la urgencia de reconocer que la función pragmática de uno y otro es diferente, es decir, y en eso lo acompaño, que no todo gerente es líder ni todo líder es gerente y que por tanto existen dos orillas diferentes desde donde la praxis organizacional identifica y separa claramente la contribución del líder y del gerente en la gestión organizacional.

Sin embargo, con el fin de invitar a los gerentes a reconocer que el liderazgo sigue siendo una condición necesaria para el ejercicio gerencial integramos en esta reflexión el liderazgo desde la perspectiva gerencial.

El día de hoy quiero detenerme brevemente en una reflexión sobre tres características, de las muchas que tiene y desarrolla el líder, que sin duda surgen como una necesidad mutua para quienes tienen a su cargo la responsabilidad de liderar un equipo de trabajo; se refieren a exigencias y condiciones que es preciso hacer conscientes y explicitarlas en la relación de que se da naturalmente entre jefes y colaboradores.

Partimos entonces del reconocimiento de que no existe un líder sin seguidores y en las organizaciones el líder primario y natural, el reconocido por el equipo de trabajo es precisamente, o por lo menos inicialmente, el que ocupa el cargo de jefe, de tal manera que existen unas expectativas iniciales por parte de los colaboradores con relación a este líder nombrado por la organización pero a su vez, y en sentido igualmente interesado, está la expectativa que tienen los jefes de sus colaboradores frente a los resultados esperados.

De esta manera se constituye una fuerza circular que gira en torno a los tres factores que a continuación describo y cuya manera de ser comprendida y asimilada por los equipos de trabajo llevan a crear estilos de liderazgo orientados a resolver los desafíos a los cuales debe enfrentarse el líder en la organización.

El primer componente es la confianza, término que durante mucho tiempo se ha utilizado en la descripción cotidiana de la manera como se identifica la relación entre las personas y que en los último años ha sido enmarcada en un modelo teórico promocionado por varios autores, entre ellos y sólo por citar algunos autores; S. Covey Jr.,Niklas Luhmann y Rosabeth Moss, quienes logran caracterizar la importancia que tiene en las relaciones empresariales (que trascienden al plano personal y profesional) la confianza como un factor diferenciador en la relación empresarial y su influencia en los resultados corporativos.

Los jefes que son capaces de construir, desarrollar y mantener la confianza en el equipo de trabajo logran un alto nivel de motivación y compromiso que se evidencia en los resultados que entrega cada una de las personas, la confianza nace entonces del reconocimiento de un líder capaz de ser reconocido y valorado por la combinación entre credibilidad y capacidad. La confianza es un elemento de difícil construcción y de fácil evaporación, las relaciones de confianza apuntan también al componente económico y a la facilidad o dificultad como pueden terminar las sesiones de negociación en los equipos trabajo.

Establecemos un marco de referencia guiado por la confianza que despierta en nosotros quien representa a la organización y de alguna manera transferimos esta confianza a la institución en el juicio que hacen nuestros Stakeholders por cuanto la confianza se extiende a los comportamientos de la organización. De tal manera que los líderes naturales en la organización no sólo transmiten (o deberían hacerlo) la confianza requerida en su equipo de tal manera que se identifiquen las capacidades que afloran en la comunicación y la gestión.

En segundo lugar, la credibilidad que asociada con la confianza crea un eje que da sustento a la labor del jefe en todo lo que realiza y que permite a los integrantes del equipo reconocer caminos de acción apoyados en el conocimiento. La credibilidad permite fortalecer la gestión empresarial por cuanto se asocia también con la integridad que demuestra el líder del equipo en todas sus acciones. Un gerente se convierte en ejemplo por medio de sus comportamientos, los cuales son evaluados permanentemente por sus seguidores, su manera de actuar y de comunicar permiten asegurar que los resultados no serán producto del azar sino por el contrario producto de la conjunción entre la confianza y el conocimiento demostrado por el líder.

En muchas organizaciones encontramos gerentes que no gozan de credibilidad y esto conlleva a que los procesos de consolidación de los equipos sean más lentos o incluso propician la dispersión de criterios frente a un mismo objetivo. La credibilidad se construye, no se otorga ni se impone, es un proceso lento que incorpora los valores que tiene el jefe y que los transmite a sus seguidores o colaboradores mediante evidencias concretas y no sólo con promesas efímeras o sustentadas en el poder que otorga el cargo.

El tercer elemento tiene que ver con la iniciativa, con la capacidad del líder de mover su grupo de trabajo mediante la motivación y el ánimo que transmite con su testimonio. Se refiere entonces a la dinámica que le imprime a sus tareas, al reconocimiento que hace de la contribución de cada uno de sus colaboradores, de las nuevas ideas que propone y que promueve en su equipo de trabajo. La iniciativa se convierte entonces en una característica que nace del convencimiento de que todas las cosas se pueden hacer diferente para obtener mejores resultados.

Es común encontrar organizaciones donde las cosas se hacen siempre de la misma manera, desde tiempos inmemoriales, es más, se contrata con el convencimiento de que ya todo está inventado y que no es necesario modificar nada, tan sólo repetir lo hecho o propuesto por otros. Esta característica entonces se rebela contra lo estático y lo inmodificable, es la invitación a reconocer que siempre será posible encontrar nuevas y mejores maneras de hacer las cosas. Claro que una tentación para los gerentes es quedarse en la llamada “zona de confort” y alimentar este espacio que nos aisla de la realidad empresarial, de tal manera que es posible que un buen día nos cambien y no sepamos ni siquiera la razón.

La iniciativa nos obliga a estar en contacto con el mundo globalizado, con las tendencias que mueven las dinámicas empresariales y con la responsabilidad de implementar e incorporar en nuestra gestión todo aquello que aporte al desarrollo de una gestión capaz de mantener nuestra organización en una escala competitiva tal que refrende nuestra labor gerencial como resultado de una gestión competente que integra la confianza, la credibilidad y la iniciativa como fórmula de éxito gerencial.