El instructor interno como apoyo en la gestión del talento en la organización.

En la nueva teoría de las organizaciones, se abordan diferentes modelos conceptuales que valoran el aporte de las personas a las empresas; las teorías, modelos y herramientas que a diario surgen, producto de la investigación y de la incesante búsqueda de arquetipos que permitan garantizar a la organización la rentabilidad, el crecimiento y la permanencia (tres pilares que en su momento propuso J.P. Sallenave), han hecho que la historia de la administración reconozca el paso de las organizaciones sólidas, donde buena parte del todo correspondía a la estructura, a lo físico, a lo tangible, a lo permanente en el tiempo, a un nuevo modelo de organizaciones donde se valora más lo intangible, lo virtual, lo temporal y que se ha dado en llamar organizaciones líquidas.

Este paso, doloroso para algunas de empresas y que para otras significó incluso el final del emprendimiento, ha permitido que se pase, de la mano de obra a la obra de la mente. La incorporación de nuevas tecnologías y la aparición de nuevas legislaciones empresariales han hecho que las organizaciones deban adecuarse a nuevos modelos de negocio que hacen más volátil las decisiones gerenciales sobre producto, servicio, producción, finanzas, etc.., lo cual ha llevado a que las organizaciones sean impactadas e impacten en un entorno cada vez más cambiante y exigente respecto a las barreras de entrada y permanencia en el negocio.

Las nuevas tecnologías y la disponibilidad de la web para generar nuevos y mejores negocios hacen que el conocimiento deje de ser propiedad de unos cuantos privilegiados y pase a ser patrimonio de la organización e incluso de la misma humanidad, han desaparecido los secretos, todo es susceptible de ser encontrado, debatido, aceptado o rechazado, copiado o mejorado. Se habla entonces de la gestión del conocimiento y del capital humano como alternativas válidas para incorporar nuevas maneras de gestionar en la empresa.

Todavía son muchas las organizaciones que consideran que tienen conocimientos que los diferencian de otros en el mercado, incluso personas que esconden su saber para mantener su cargo, es noticia entonces que esas épocas quedaron en el pasado y no volverán en razón a que el depósito de los conocimientos dejaron de ser temporales y geográficos.

Esta breve reflexión lo que pretende es expresar una opinión sobre la evidencia de que ya nada está oculto y que lo que marcará la diferencia no es lo que se sabe sino la forma como se aplica en el desarrollo del negocio. Se trata entonces no sólo de utilizar el conocimiento disponible sino también de convertirnos en agentes capaces de crear y construir nuevos conocimientos que vayan más allá del simple pensamiento pragmático instrumentalista que reduce el conocimiento a su utilidad y practicidad.

En este sentido, quiero dedicar las siguientes líneas a la responsabilidad que tiene la gerencia de buscar y hallar los talentos que puedan consolidar los procesos de aprendizaje al interior de la organización, ya que en muchas ocasiones se gasta mucho dinero tratando de hallar respuestas conceptuales y teóricas en otras instancias y en muchas ocasiones la respuesta que marcará la diferencia para mejorar el desempeño, incrementar la productividad y ser más competitivos, se encuentra al interior de la organización.

La mundialización que ha llevado a convertir en realidad la frase de “piensa global, actúa local” plantea el reto de convertir en válido y valioso el quehacer cotidiano de la organización ya que sus resultados serán vistos, valorados y utilizados en cualquier rincón del mundo. El mundo no duerme y es preciso que identifiquemos los momentos de verdad no intencionales que provoca la organización alrededor del mundo mediante las accidentales presencias que realizamos cuando se visita la web.

La búsqueda de instructores internos que aporten y generen valor a la gestión de la organización parte de reconocer que contamos con el mejor equipo de trabajo y que serán ellos los responsables de multiplicar los conocimientos específicos que permiten a nuestra organización mantenerse en la competencia del mercado.

En primer lugar, es fundamental contar con las políticas de capacitación que permitan delimitar el alcance del proceso de desarrollo humano en la organización, ellas deben expresar los diferentes componentes que caracterizan las expectativas frente a los desempeños esperados y establece las ayudas que recibirán los colaboradores en su interés por afianzar los conocimientos y competencias en el desarrollo de cargo.

En alguna de sus formulaciones, las políticas de capacitación y desarrollo de la empresa, deberán contemplar y valorar el aporte de las personas que más conocimientos poseen, al interior de la organización, sea en razón de su experiencia práctica o bien por actualizaciones académicas realizadas en centros especializados. Igualmente debe contemplarse la importancia que tiene el promover al interior de cada grupo de trabajo la multiplicación de los aprendizajes obtenidos en terceras instancias, esto será parte del proceso de transferencia del conocimiento y la mejor manera de multiplicar los aprendizajes de los miembros de los diferentes equipos de trabajo.

Descubrir el talento, al interior de la organización, puede no ser tan fácil si no se cuenta con herramientas que permitan cualificar y calificar las personas idóneas para convertirlas en maestros y facilitadores de procesos de aprendizajes sobre temas específicos. Seleccionar los posibles instructores implica establecer un perfil que nos lleve a integrar un modelo que asuma la necesidad que tiene la organización de potenciar el desempeño de cada colaborador mediante el reconocimiento de la contribución que pueden dar quienes han sido reconocidos por su experiencia o conocimiento conceptual como maestros al interior de la organización.

El cuanto al perfil del instructor es preciso que se tenga claridad de que no basta el conocimiento sobre el tema específico, es preciso que quien vaya a asumir el reto de convertirse en docente o facilitador al interior de la organización, debe también tener la capacidad de convertir lo teórico en práctico, lo conceptual en vivencial y por tanto capaz de generar procesos de aprendizaje a un grupo determinado de personas, debe por tanto valorar su dempeño y diseñar un modelo pedagógico que le permita abandonar las alturas de los supuestos y sea capaz de plantear casos, problemas, ejercicios, simulaciones, juegos de roles, etc.. que le permitan no sólo enseñar sino permitir que los demás aprendan.

Es preciso recordar aquí que se trata de fortalecer las competencias de los instructores en cuanto tales, es decir que no se trata de encontrar instructores seleccionados únicamente por su capacidad intelectual o por su experiencia en la ejecución de la tarea, se trata de motivar en el instructor su potencial como facilitador del aprendizaje en beneficio de mejoramientos tangibles y evaluables del desempeño laboral.

De modo práctico diría que es necesario someter a los instructores seleccionados, a un entrenamiento sobre temas asociados a la pedagogía de tal manera que puedan recibir por parte de la empresa los principios y fundamentos requeridos para trasmitir adecuadamente los conocimientos en el nivel de profundidad previamente establecido; incluso es conveniente comenzar a pensar en la posibilidad de contar con una planta de facilitadores internos que estén disponibles, dependiendo de los temas, para que sean multiplicadores del conocimiento técnico y específico a quienes recién llegan a la organización, por ejemplo, o bien contar con un programa de actualización tal que permita enviar a estos profesionales a cursos, diplomados, especializaciones e incluso a programas específicos y al mismo tiempo establecer un plan de transferencia y comunicación del aprendizaje al interior de la empresa.

Este grupo de instructores internos pueden movilizar la iniciativa de convertir el proceso de capacitación en un impulsor de la formación con miras a la certificación laboral, por ejemplo. Los instructores deberán contar con reconocimientos especiales por parte de la organización de tal manera que se sientan parte de una gestión que participa de modo directo en la consecución de los propósitos corporativos. Este punto es de crucial importancia ya que puede ser la razón que lleve al éxito o al fracaso un programa de instructores internos. La definición de la compensación y reconocimientos debe ajustarse a las políticas del programa de desarrollo humano de la organización.

Un componente práctico pero que no quiero dejar por fuera de esta reflexión, tiene que ver con la necesidad de la evaluación y retroalimentación de proceso de instrucción interno, es preciso considerar entonces en este ejercicio varias maneras de realizarlo, por ejemplo puede incluir evaluaciones escritas hechas por parte del instructor, autoevaluaciones, reuniones de revisión individuales y de grupo para conversar sobre la experiencia docente e igualmente reuniones con los participantes para reconocer fortalezas y debilidades de los instructores.

El contar con un equipo de instructores internos puede derivar en un ejercicio práctico y retador al mismo tiempo y es el de crear equipos de mejoramiento, al mejor estilo del modelo Deming, pero con una orientación más de alinear lo académico con lo práctico en la realidad empresarial, de tal manera que los instructores no solamente lo son de eventos puntuales sino que pueden pensarse en el desarrollo de proyectos de investigación práctica que finalicen con modelos aplicables a la organización, en este sentido puede remitirse a la invitación que nos hace Tom Peters en Re imagina donde el reto es hacer que las personas puedan convertirse en agentes diferenciadores capaces de llevar a la organización a estadios de productividad innovadores.

Espero que estas breves reflexiones sean motivo para continuar la búsqueda de nuevos esquemas capaces de potenciar las capacidades del talento que cada día lucha en nuestras organizaciones por ser reconocidos y por contribuir aún más en la gestión que realizan.