Eficacia y creatividad en la gerencia

“La mente es como un paracaídas, solo sirve cuando se abre” – Robertson.
“La imaginación es más importante que el conocimiento, porque este es limitado, mientras que la imaginación es infinita” – Einstein.

En un trabajo anterior se comentó lo que muchos especialistas consideran el cambio de paradigma empresarial más importante que se ha producido en los últimos años, el de la eficiencia por la eficacia. Se dice que la eficiencia es “hacer más de lo mismo, pero más barato”; mientras que la eficacia requiere “hacer nuevas cosas que generen valor”. La eficiencia requiere buena administración; la eficacia, liderazgo y creatividad.

En la eficiencia se trabaja con paradigmas y caminos conocidos. La eficacia requiere un pensamiento de ruptura con viejos paradigmas, cuestionarse lo que venimos haciendo, buscar nuevos caminos. Pero, esto no es fácil. Los especialistas en creatividad destacan que toda la educación que recibimos desde que nacemos, tiene el propósito de “enseñarnos a pensar, pero de un modo racional”, es decir, secuencial, lógico, “organizado”. Para eso nos sirven los paradigmas, para filtrar lo que recibimos, para valorar lo que percibimos, para organizar nuestras ideas.

Según Khun el paradigma es un modelo percibido, o construído. No importa cuánta verdad tenga, sino cómo influye en nuestro pensamiento. Cuando Galileo dijo que la tierra se movía alrededor del sol, la Iglesia lo combatió, porque si la tierra no estaba en el centro, entonces: ni la iglesia ni el Rey estaban en el centro. Los paradigmas son comunes, es decir, “reconocidos” por mucha gente, actúan como filtros, son útiles para resolver problemas dentro de un límite, el del paradigma.

El problema surge con los “efectos paradigmáticos”, que se presentan cuando tratamos de acondicionar los datos a nuestros paradigmas, lo que nos impide identificar los cambios que se han producido, la dificultad de ver algo que “choque” con nuestros paradigmas, asumir que lo que ha tenido éxito en el pasado deberá continuar teniéndolo en el futuro.

En la bibliografía sobre administración se comentan muchos ejemplos de rupturas de paradigmas que crearon importantes oportunidades de negocio. Dos de los más conocidos son el Post-It de 3M y la Walkman de la Sony. Cuentan que un trabajador de 3M frecuentaba bibliotecas, inventó un papel adhesivo para marcar la página donde interrumpía la lectura. Propuso la innovación a su gerencia. No la aceptaron porque rompía con el paradigma de que un pegamento debe “pegar” y la cinta se despegaba fácilmente. El “inventor” preparó unas decenas de cintas y las distribuyó entre las secretarias de 3M y, como estas son “la mano derecha del jefe” (excepto que sean zurdos) trasmitieron rápidamente la utilidad de estas notas. Cuando en 3M se decidieron a producirla y comercializarla, en pocos meses se vendieron más de 200 millones de dólares.

Con la Walkman pasó algo parecido. Ikuba era “Presidente Honorario” de la Sony, acostumbraba a recorrer diferentes divisiones. En una ocasión, a fines de los años setenta, estableció una conexión entre dos proyectos que se estaban manejando en divisiones diferentes, minituarización de una grabadora y audífonos portátiles de poco peso. Era difícil obtener una grabadora tan pequeña. Propuso integrarlos, pero no para grabar sino para que la gente pudiera escuchar cosas grabadas, es decir una reproductora. Su propuesta encontró el rechazo de todos. El paradigma de una grabadora es que grabe, no se podía concebir una grabadora que “no grabara”. Dicen que Ikuba pensó “la única manera de vender una mala idea a un grupo de hombres de negocios, cautelosos y razonables, es buscar un aliado”. Aprovechó su amistad con Akio Morita, CEO de la Sony, que lo apoyó. El resto es conocido, la walkman tuvo un éxito rotundo en EEUU, entre ciclistas, corredores y otros muchos. Fue el producto que más gente asoció con el nombre de la Sony.

No es casual que la creatividad se esté incorporando en las últimas ediciones de los textos más utilizados en la enseñanza de la Administración. En el más difundido, el de Koontz-Weirich, se plantea “Uno de los factores más importantes en la administración de personas es la creatividad”. La incluyen precisamente en el Capitulo de la función de Planeación, que es el momento donde se decide el “qué” de la eficacia. También la relacionan con la innovación. Con la creatividad se generan nuevas ideas, la innovación significa la utilización práctica de esas ideas que, en una organización “puede representar un nuevo producto, un nuevo servicio, o un nuevo procedimiento para la realización de ciertas actividades”.

Consecuente con esto, se han propuesto numerosas herramientas y comportamientos para el desarrollo de la creatividad en la gerencia y en las organizaciones. Todos asociados a la necesidad de ver las cosas de manera diferente, a cuestionarse los paradigmas que se han estado utilizando como referencia, a buscar nuevas formas de abordar los problemas.

De Bono, el especialista en esta esfera más connotado de las últimas dos décadas, creador de la teoría del Pensamiento Lateral y de diversas herramientas para el desarrollo de la creatividad se cuestiona el paradigma de que “la tecnología crea valor”. “Más allá de cierto punto-plantea De Bono- la tecnología no genera valor. Puede transmitir conceptos de valor, pero no es de por sí valor. Las puntocom que quiebran, no fracasan por falta de tecnología, sino porque la idea comercial no resultó buena”.

Entre las técnicas que sugiere De Bono para estimular la creatividad en los procesos gerenciales están: el desafío, las alternativas y la provocación, el más poderoso de los mecanismos, que a su vez es el más alejado del pensamiento corriente.

A continuación un resumen de las ideas de De Bono, sobre estas técnicas, que pueden resultar útiles para el trabajo de los gerentes.

El desafío

El desafío implica el abandono del enfoque usual, del modo habitual de hacer las cosas. Es una actitud mental, una disposición a cuestionar las cosas. Responde a preguntas como: ¿Existe otra forma de hacer las cosas?, ¿Qué otras cosas diferentes podríamos hacer?. Estas son preguntas básicas cuando se trabaja por la eficacia.

Mediante el ¿Por qué?, se cuestionan las particularidades de un producto, por ejemplo, las razones de sus características y si hay otras maneras alternativas de hacer las cosas. En la etapa de concretar la aplicación de una idea, después de su correspondiente evaluación sobre posibilidades, la pregunta que puede ayudar es ¿Cómo?, analizando diferentes alternativas.

Según De Bono, debemos partir de que se trata de crear valor, no de resolver problemas. Hoy existen una serie de factores que hace falta cuestionarse como son:

• La idea dominante, las fronteras (siempre usamos fronteras al pensar), suposiciones, (no se puede pensar sin ellas, el pensamiento es una suposición que se apoya en otra y en otra). Pero, podemos ser conscientes de ellas y desafiarlas.
• A pesar del hincapié en los cuestionamientos, en la práctica es difícil realizar esta tarea porque sólo prestamos atención a los problemas.

Las alternativas

Detrás de toda alternativa hay un concepto. El concepto brinda flexibilidad, es una parte clave del pensamiento. El enfoque del pensamiento lateral es como un efecto “en cascada”. Tenemos un objetivo, direcciones posibles para abordarlo, conceptos para cada dirección e ideas para cada concepto. Lo específico es la idea, el concepto es la raíz y la dirección es el camino. Se va de atrás hacia delante: dirección, concepto, ideas.

La provocación

Es la forma más poderosa del pensamiento lateral. Significa colocar una idea intermedia distinta de las demás. El pensamiento se sale del camino tradicional para encontrar distintas alternativas para llegar a un destino. Luego, visto en retrospectiva, el camino alternativo puede resultar completamente lógico. La técnica implica pasar de una posición estable a través de una inestable a otra estable. A veces, para llegar a una posición es mejor desplazarse primero a otra para llegar desde allí. La provocación nos permite ser \»locos\», pero de una manera controlada.

Tiene dos etapas: preparar la provocación y, después, utilizarla. Para este segundo paso se trabaja con el movimiento. El movimiento es un proceso diferente del juicio. En el juicio, cuando llegamos a una idea, si no es correcta, la descartamos. El juicio se ocupa de lo que es, o no es. En cambio, el movimiento se ocupa de adónde nos llevan las cosas. Llegamos a una idea y, si no es correcta, vemos adónde nos conduce y seguimos adelante. Entre las distintas formas de lograr el movimiento se encuentran las siguientes:

• Encontrar el concepto, principio o característica. Se toma un concepto y se construye una idea en torno a este.
• Concentrarse en la diferencia. Una de las frases asesinas de las buenas ideas: \»Es lo mismo que….\». Es una trampa ya que, en última instancia, si se pasa a un nivel suficientemente amplio, todas las cosas son iguales.
• Momento a momento. Ver la provocación en acción.
• Ver los aspectos positivos. Es casi como un sombrero amarillo (de su Teoría sobre “los 6 Sombreros de la creatividad”, el amarillo se refiere al optimismo, cómo hacer que las cosas sucedan). Usar lo positivo y agregar valor.
• Circunstancias especiales. Significa detectar si, para una provocación, existe una circunstancia particular que pueda generar más valor.

Podemos tener una idea no muy interesante y después ir a un concepto, a partir del cual encontrar una idea que tenga valor. El movimiento es la disposición a movernos hacia delante.

La provocación puede nacer de dos fuentes:

• Surgimiento: Se produce de manera espontánea. No busca deliberadamente ser una provocación pero es tratada como si lo fuera.
• Deliberada: Es una manera intencional y formal de plantear provocaciones.

Dentro de este último grupo De Bono propone varias técnicas:

1. El Escape: Se detecta algún aspecto que se da por hecho y luego se lo cancela. Por ejemplo una provocación puede ser pensar en un restaurante sin comida. A partir de allí se busca una alternativa que genere una nueva idea.
2. Inversión: Otra de las maneras de lograr la provocación. Consiste en razonar de la manera opuesta a la lógica.
3. Exageración: Tomar el rango habitual de medida y exagerar hacia arriba o hacia abajo.
4. Distorsión: Cambio en la relación. En vez de ABC, ACB.
5. Deseo: Son cosas que imaginamos. Es menos automática que las otras.

El movimiento es el mismo, no importa cuál sea la fuente de la provocación. En la historia, ideas poderosas muchas veces fueron desencadenadas por acontecimientos aparentemente aleatorios. ¿Cómo hacemos para tener un punto de partida sin elegirlo?.

Una forma es buscar una palabra al azar y evitar así los mecanismos rutinarios del cerebro. La preferencia de patrones desde la periferia es distinta de la que tenemos desde el centro. Es así como funciona la palabra azarosa. Llegando desde la periferia en un sistema de patrones llegamos a caminos distintos de los que podemos alcanzar desde el centro.

Consideraciones generales

Muchas personas creen que la creatividad es sólo brainstorming, se lamenta De Bono. También se piensa que es sólo una tarea de grupo. Sin embargo, todo esto puede ser utilizado por una persona sola. En una universidad norteamericana se comprobó que la gente creativa produce más sola, que cuando trabaja en grupo, informa De Bono.

Tanto De Bono como otros especialistas destacan que, ya no se duda de que la creatividad es una importante ventaja competitiva pero que, sin embargo, en muchos casos, es muy difícil llevar estas técnicas a la práctica, porque hay que romper con muchos paradigmas.

Estar a favor de la creatividad y que todos comprendan su necesidad no es suficiente. La tarea de todos es tarea de nadie. Por eso, es importante que se nombre a un Campeón del proceso, una persona que sin ser la más creativa o brillante actúe como nexo de las buenas ideas dentro de la organización, concluye De Bono.

Hay coincidencia entre los especialistas en considerar que la creatividad no es una cualidad natural, “con la que se nace” sino que puede desarrollarse. Majaro, otro destacado especialista, mas centrado en la creatividad en las empresas dice: “Aunque convengo en que muchas personas son más creativas que otras, también creo que muchas se han entrenado para responder a los estímulos externos, como para comportarse de modo creativo”. Weirich es más preciso cuando plantea “la creatividad no sólo puede enseñarse, sino que también puede aprenderse”.