Decidir bajo presión: método de entrenadores de elite
El minuto 90 llegó primero para los entrenadores del Mundial 2026, pero llega todos los días para quien dirige una empresa: la información es incompleta, el reloj corre y la decisión será juzgada en público. La buena noticia es que las mejores decisiones en momentos límite casi nunca son fruto de la intuición pura, sino de un método que puede aprenderse. Esa es la conclusión de una investigación reciente con entrenadores de elite, y su enseñanza central se traslada casi sin traducción al mundo de la gerencia.
Lo esencial
- Decidir bajo presión es una habilidad entrenable: depende mucho más de la preparación previa que del talento improvisado en el momento crítico.
- El método de los entrenadores de elite se organiza en tres tiempos —antes, durante y después— y cada uno tiene prácticas concretas que un gerente puede adoptar.
- La velocidad y la calidad no se oponen: las organizaciones que deciden rápido tienen el doble de probabilidad de decidir bien, según McKinsey.
¿Se puede decidir mejor bajo presión?
Sí, y la evidencia es clara: decidir bajo presión es una competencia que se construye, no un rasgo con el que se nace. En su edición de julio-agosto de 2026, Harvard Business Review publicó “How Elite Sports Coaches Make High-Pressure Decisions”, un estudio basado en entrevistas con once entrenadores de las principales ligas profesionales de Estados Unidos, Europa, Australia y Nueva Zelanda. Su hallazgo es contundente: no existe una fórmula mágica ni un golpe de genialidad, sino un conjunto de prácticas que se despliegan antes, durante y después del momento decisivo. Los mejores entrenadores combinan una preparación disciplinada con control emocional y conciencia social en el instante crítico, y con rendición de cuentas y mejora continua del sistema una vez que el partido terminó.
El paralelismo con la gerencia es directo. Un director de operaciones que decide si detener una línea de producción, un gerente que responde a una filtración de datos un viernes por la noche o una emprendedora que acepta o rechaza una oferta de compra en 48 horas enfrentan las mismas dos presiones que un entrenador: el tiempo comprimido y la exposición pública. Aprender a gestionarlas es, quizá, la habilidad gerencial más rentable de la década.
¿Por qué la presión deteriora nuestras decisiones?
Bajo presión, el cuerpo y la mente cambian de modo. El estrés agudo libera cortisol y adrenalina, estrecha la atención y empuja al cerebro hacia respuestas automáticas. El psicólogo Daniel Kahneman describió dos sistemas de pensamiento: uno rápido, intuitivo y emocional, y otro lento, deliberado y analítico. La presión favorece al primero. Eso a veces ayuda —un experto reconoce patrones en segundos, como mostró Gary Klein en sus estudios sobre bomberos y decisiones “primadas por el reconocimiento”— pero también abre la puerta a sesgos: exceso de confianza, aversión desproporcionada a la pérdida y la tentación de actuar solo para sentir que se hace algo.
El error más común no es decidir mal, sino confundir la actividad con el criterio. En una crisis, el ruido se multiplica: mensajes, opiniones, versiones contradictorias. La habilidad decisiva es separar la señal del ruido, y esa capacidad se prepara mucho antes de que suene la alarma. Como recuerda la investigación de HBR, la calidad de una decisión bajo presión suele estar determinada por la confianza y las relaciones construidas semanas o meses antes del momento crítico.
El método en tres tiempos
Antes: la decisión se gana en el entrenamiento
Ningún entrenador improvisa el plan de juego en el minuto 90. Lo ensaya cientos de veces. La preparación es lo que convierte una situación caótica en una situación reconocible. Para un equipo directivo, esto significa tres cosas concretas.
Primero, anticipar los escenarios. Los equipos de alto desempeño practican “premortems”: antes de lanzar un proyecto imaginan que fracasó y se preguntan por qué. Así identifican los puntos de quiebre y preparan respuestas por adelantado. Cuando el escenario temido aparece, ya no es una sorpresa, es un guion conocido.
Segundo, definir de antemano quién decide qué. En plena crisis no hay tiempo para negociar autoridad. Las empresas que deciden bien delegan la decisión al nivel adecuado; de hecho, McKinsey encontró que delegar las decisiones al nivel correcto multiplica por casi siete la probabilidad de ser una empresa ganadora. Un equipo mexicano de logística que sabe con antelación quién autoriza un desvío de ruta ante un bloqueo carretero pierde minutos, no horas.
Tercero, construir confianza en tiempos de calma. Un gerente colombiano que ya se ganó la credibilidad de su equipo puede pedir una decisión difícil y ser obedecido sin fricción. Esa confianza no se compra en la emergencia; se acumula. Este punto conecta con una idea clásica de la disciplina del liderazgo: se lidera de verdad cuando la presión llega, pero se prepara mucho antes.
Durante: filtrar la señal del ruido y controlar la emoción
En el momento crítico, los entrenadores de elite hacen dos cosas que parecen opuestas: reducen y amplían. Reducen el número de variables a las que prestan atención —eligen las dos o tres que de verdad mueven el resultado— y a la vez amplían su lectura del contexto: quién está cansado, quién está encendido, qué siente el rival. Es una mezcla de foco analítico y sensibilidad social.
Para un gerente, filtrar la señal del ruido durante una crisis implica preguntas simples y disciplinadas: ¿Qué sé con certeza y qué estoy suponiendo? ¿Cuál es la decisión reversible y cuál la irreversible? ¿Qué pasa si no hago nada en la próxima hora? Distinguir decisiones reversibles de irreversibles es especialmente útil: las reversibles se toman rápido y se corrigen sobre la marcha; las irreversibles merecen los pocos minutos extra que la presión intenta robarnos.
El segundo pilar del “durante” es el control emocional. Los mejores entrenadores no eliminan la emoción —eso es imposible— sino que la regulan. Técnicas tan básicas como una respiración lenta antes de hablar, nombrar la emoción que se siente o imponerse una pausa de treinta segundos antes de responder un correo cargado tienen un efecto real. Aquí la inteligencia emocional deja de ser un concepto blando y se vuelve una ventaja competitiva: quien conserva la calma piensa con el sistema lento incluso cuando todo empuja al rápido.
Un ejemplo español lo ilustra. En el manejo de una crisis reputacional en redes sociales, las empresas que responden en caliente suelen empeorar el problema; las que se dan una hora para verificar hechos, alinear el mensaje y elegir el canal correcto casi siempre salen mejor paradas. La velocidad importa, pero la velocidad sin criterio es solo pánico apurado.
Después: rendir cuentas y mejorar el sistema
El tercer tiempo es el que más se descuida. Terminado el partido, los entrenadores de elite revisan la decisión con honestidad: ¿fue buena la decisión aunque el resultado fuera malo? ¿Fue mala aunque saliera bien? Separar la calidad del proceso del azar del resultado es lo que permite mejorar. Una decisión bien tomada puede terminar mal por factores fuera de control, y celebrar una mala decisión solo porque tuvo suerte es la receta para repetir el error.
En la empresa, esto se traduce en revisiones posteriores (postmortems) sin cacería de culpables. El objetivo no es señalar a una persona, sino corregir el sistema: ¿faltó información?, ¿la autoridad estaba mal ubicada?, ¿el equipo no confiaba lo suficiente para hablar a tiempo? Un banco chileno que documenta cómo respondió a una caída de sus plataformas y ajusta sus protocolos convierte cada crisis en un activo. La rendición de cuentas madura no castiga el error honesto; castiga no aprender de él. Esta lógica de convertir la ejecución en aprendizaje es el corazón del reto de hacer realidad la estrategia mediante decisiones acertadas y oportunas.
¿Velocidad o calidad? Una falsa disyuntiva
Muchos gerentes creen que deben elegir entre decidir rápido y decidir bien. La investigación desmiente esa idea. Según McKinsey, las organizaciones que toman decisiones con rapidez tienen el doble de probabilidad de tomar decisiones de alta calidad que las lentas, y los ejecutivos dedican en promedio cerca del 40% de su tiempo a decidir, tiempo que ellos mismos consideran mal aprovechado en su mayoría. La lentitud rara vez añade sabiduría; suele añadir ansiedad y costos de oportunidad.
La clave no es decidir más rápido a la fuerza, sino diseñar el sistema para que las buenas decisiones sean rápidas por defecto: reglas claras de delegación, información que fluye sin fricción y equipos pequeños y autónomos con permiso para iterar. Cuando la organización está bien preparada, la velocidad es una consecuencia natural del buen criterio, no su enemigo.
¿Cómo empezar a entrenar esta habilidad?
No hace falta una crisis para empezar a practicar. Estos pasos, aplicables en cualquier país y tamaño de empresa, permiten construir el músculo de decidir bajo presión:
- Haga un premortem en su próximo proyecto importante: imagine que fracasó y liste las tres causas más probables.
- Escriba el mapa de decisiones: para las cinco crisis más plausibles de su negocio, defina por adelantado quién decide y con qué información.
- Practique la pausa: imponga una regla personal de esperar treinta segundos —o una hora en decisiones irreversibles— antes de responder bajo tensión.
- Institucionalice el postmortem: después de cada decisión relevante, evalúe el proceso, no solo el resultado.
- Invierta en confianza cuando no hay presión: las relaciones que construya hoy son el capital que gastará en la próxima emergencia.
Puede profundizar en herramientas concretas explorando los artículos de toma de decisiones de deGerencia, un tema que sigue vigente sin importar qué crisis toque enfrentar.
Conclusión: el partido se juega antes de que empiece
La lección de los entrenadores de elite es a la vez humilde y poderosa: la decisión que parece heroica en el minuto 90 se ganó en semanas de preparación, en la disciplina de filtrar el ruido y en la honestidad de revisar lo hecho. Decidir bajo presión no es un don reservado a unos pocos; es un método que cualquier gerente puede adoptar. La próxima vez que el reloj corra y la información falte, recuerde que no está improvisando: está ejecutando lo que entrenó. ¿Está su equipo entrenando hoy para el partido que jugará mañana?
Escuche también el episodio del podcast de HBR “How Top World Cup, NBA, and NFL Coaches Make Better Decisions Under Pressure”, donde los autores del estudio explican con ejemplos cómo aplicar estas ideas.
