¿Cómo ser líder cuando no se es jefe?

Liderazgo

El punto de partida es el liderazgo. Necesitamos saber con precisión qué es el liderazgo. Esta pregunta se la han hecho investigadores y teóricos del liderazgo, hasta el momento no hay una definición que todos compartan, y estoy muy seguro que jamás existirá.

El fenómeno del liderazgo es tan complejo que no podemos definirlo con precisión.

Entonces, teniendo una aproximación más general y menos precisa podemos definir al liderazgo como la capacidad de influencia que tiene un sujeto sobre un conjunto de personas. Relación del líder con el Poder.

Relación entre el Liderazgo y el Poder.

En este punto, es frecuente que las personas más entusiastas estén dándole vueltas a estas definición en sus mentes, y el concepto frecuente que se nos asoma es el de El Poder.

1. ¿Cuál es la relación entre Poder y Liderazgo?
2. ¿Toda persona que tiene poder es líder?
3. ¿Todo líder tiene poder?
4. ¿Hay liderazgo sin poder?
5. ¿El poder esta en el líder o en las personas que lo siguen?

Los reto a realizar un ejercicio para clarificar la relación entre poder y liderazgo, para ello les pido que usen la hoja titulada “Relación entre el Liderazgo y el Poder”.

Sea cual fuera el énfasis que cada uno de ustedes quiera hacer con respecto a la relación entre liderazgo y poder, hay algo cierto: no necesitamos tener poder para desarrollar nuestro liderazgo.

Vender un sueño o apelar a los intereses personales.

Antes de entrar al tema central, quisiera reflexionar sobre uno de los principales enfoques sobre el liderazgo.

Ser un verdadero líder significa tener las condiciones para vender un sueño, una idea de un futuro diferente a la realidad a un conjunto de personas; o por el contrario, tener las habilidades para contactarnos con las motivaciones de las personas para poder entusiasmarlos y llevarlos hacia un objetivo que nosotros creemos es importante.

Ambas habilidades son necesarias, poder entusiasmar y poder tocar las motivaciones personales mediante nuestras habilidades de comunicación e interrelación.

De hecho, la reflexión con respecto al poder se puede complejizar mucho si consideramos estos dos aspectos como opuestos, o al menos, diferentes.

Para terminar esta parte quisiera pedirles que piensen en 3 personas que ustedes consideres que son líderes para ustedes. Piensen por qué los consideran líderes.

Esta reflexión basada en nuestra experiencia concreta nos ayudará a tener una visión más compleja, tal como lo es el fenómeno del liderazgo.

Liderar sin ser Jefes.

La visión que quiero transmitirles es que no necesitamos tener poder para ser líderes; es más, en nuestro medio tener poder generalmente es un obstáculo para desarrollar el liderazgo (aunque esto podía ser tema de otro artículo)

Por ello proponemos un enfoque más pragmático, es decir, identificar concretamente las conductas que practican los líderes.

De todas las conductas posibles, hemos priorizado 5:

1. Ayudar a establecer objetivos.
2. Pensar sistemáticamente.
3. Promover el aprendizaje en equipo.
4. Involucrar a otros.
5. Dar retroalimentación.

1. Ayudar a establecer los objetivos.

Esta es una de las principales características de los líderes. El establecimiento de objetivos se basa no solo en fijar metas, también requiere de clarificar estos objetivos.

Por ejemplo, un objetivo puede ser mejorar nuestro servicio.

El proceso de clarificación nace con preguntas: ¿mejorar en qué?, ¿para qué?, ¿quién lo hará?, ¿con qué recursos?, ¿cuándo esperamos tener estos resultados?… y muchas veces estas preguntas nos llevan a replantear los objetivos, y por ende, a plantear nuevos objetivos.

Si tenemos pocas oportunidades para interactuar, no ataquemos con miles de preguntas, debemos de encontrar un número pequeño de preguntas pero que obligan a iluminar estos objetivos.

2. Pensar sistemáticamente.

Algunas veces tener un puesto de subordinación a una de las principales autoridades en una organización nos da la ventaja de poder ver con más amplitud los problemas.

Sin lugar a dudas, no es igual la presión que recibimos si tuviéramos algún pariente cercano enfermo que si eso le sucediera a nuestro amigo.

No tener las presiones de decidir rápidamente constituye una ventaja que tenemos que capitalizar.

Debemos de tratar de ver las consecuencias que no están próximas en el tiempo y en el espacio.

Normalmente quiénes trabajan con mucha presión ponen mucha atención en las consecuencias inmediatas pero dejan de ver las consecuencias futuras.

“Las soluciones de hoy son el nacimiento de los problemas del futuro”

El enfoque sistémico, que es de lo que estamos hablando, parte del supuesto que todo tiene una función.

Muchas veces una determinada persona en un puesto no cumpla la función para la cual fue contratada, su verdadera función es brindar información o satisfacer determinada necesidad de quién lo nombro.

Una herramienta que tiene este enfoque es la pregunta negativa ¿Qué podemos hacer para que este problema vaya peor?

La respuesta nos ayuda a saber qué no tenemos que hacer, y hacer algo en el sentido totalmente contrario.

Para terminar este punto, quisiera recomendarles la lectura del libro

La Quinta Disciplina de Peter Senge, lo vengo utilizando en el curso que dicto en la universidad desde hace varios años y cada vez lo encuentro más valioso.

3. Promover el aprendizaje en equipo.

Existen muchas formas de aprender. Para nuestro caso consideraremos dos.

La primera basándonos en la experiencia. Para ello se necesita facilitar el flujo de la información (esta es una crítica directa a una práctica bastante difundida que es centralizar la información y filtrar el acceso.

Supuestamente, esto nos ayuda a tener poder, pero paradójicamente si estamos en esta charla es por que Poder no tenemos y lo que queremos desarrollar es nuestro liderazgo.

Promover la información de las consecuencias inmediatas de las acciones permite que muchos sujetos experimenten y conozcan por tanto, sus aciertos y sus errores.

Pero tal como lo sugerimos más arriba, aprender de la experiencia es algo que tiene límites.

Muchas veces los errores se ven en el largo plazo. Entonces no es suficiente hacer fluir información ¿Entonces qué podemos hacer?

Una buena posibilidad, es explorar el futuro, esto lo hacemos mediante preguntas, y mediante la reflexión y la discusión.

Es decir, debemos de ayudar a una reflexión con nuestras preguntas y las preguntas de otras personas, la idea es convertirnos en un portal de información.

Es muy difícil tener respuestas sobre el futuro, pero es posible hacer fluir las preguntas y las reflexiones, y promocionar a las personas que están preocupadas por este porvenir de mediano a largo plazo.

4. Involucrar a otros.

Liderar es un proceso de integrar a personas, de articularlas para que contribuyan a un objetivo común.

El hecho de involucrar a otros fundamental para ser líderes.

Una clave para tener éxito en esta labor es conocer los intereses de los demás.

En este aspecto como asistentes tienen una gran ventaja, el puesto les da la oportunidad de tener conversaciones informales, más amplias que les pueden ayudar a indagar sobre los intereses de las personas.

Además es una excelente oportunidad para desarrollar relaciones más amplias y complejas, que generalmente los jefes tienen pocas oportunidades de desarrollar por la formalidad que se establece en sus interacciones.

Uno de los enfoques actuales de la administración enfatiza la gerencia del conocimiento, este conocimiento finalmente no esta en los libros o en las computadoras, esta en las personas.

Y conocer mejor a las personas es un elemento que nos da poder, curiosamente este poder crece cuando lo compartimos, y sucede exactamente lo inverso, en la medida en que no compartimos este conocimiento el poder simplemente no se evidencia.

5. Retroalimentar.

Este es un aspecto quizá más ambicioso, ya que para retroalimentar necesitamos conocer más de cerca información y resultados que muchas veces no tenemos como asistentes.

Sin embargo, he decidido poner este aspecto ya que es una habilidad de segundo nivel.

Es decir, una manera de evaluar, luego de unos meses, si el desarrollo de nuestro liderazgo es real, es saber si estamos en condiciones de retroalimentar a las personas.

Sin lugar a dudas, este punto es realmente ambicioso, pero si lo pueden hacer significa que han logrado desarrollar su liderazgo a un nivel avanzado.

La retroalimentación es clave para reforzar las conductas exitosas de las personas, y para ayudar a qué adecuarse cuando las decisiones de las personas no han sido las más adecuadas.

Una buena fuente de retroalimentación, en una persona saludable, es altamente valorada.

De hecho el paso que vendrá a continuación es el desarrollo de una relación más profunda y humana, donde la persona, en base a la confianza que se generó, puede abrirse con facilidad y compartir con ustedes otra calidad de información: sentimientos y expectativas.

Lo que les quiero decir es que este tipo de prácticas nos ayudan a tener mejores relaciones, y por tanto, a ser más felices en la vida.