Calidad directiva tras la prosperidad

Hemos de preguntarnos si los directivos españoles, los gestores de las organizaciones, están bien preparados para todas sus funciones, cada día más retadoras. Sabemos que nuestros trabajadores figuran entre los más formados en el conjunto de países de la OCDE, y que los jóvenes tienen muchas dificultades para encontrar un trabajo acorde con su nivel de cualificación (e incluso cualquier trabajo); pero, tras la inexcusable mejora de la productividad y la competitividad, surgen dudas, reservas, sobre los directivos de diferentes niveles y su cada día más compleja gestión de las organizaciones.

Contando con su indudable afán tras ello, ¿están empero bien preparados nuestros directivos para asegurar la prosperidad de sus organizaciones? Quizá la pregunta no le resulte impropia, impertinente o inoportuna, y se sume el lector a la reflexión, sea español o no, directivo o no, y le mueva o no el deseo de ver desatorada la productividad. Sin duda y en general, el papel de que hablamos resulta cada día más complejo y retador; podemos poner el énfasis en ello —en la complejidad—, o ponerlo en la falta de calidad directiva; pero parece inexcusable dirigir con mayor acierto. Se ha de admitir que hay para el directivo otras formas de hacer, y que pueden resultar más efectivas y aun más gratificantes.

Hace meses conocimos un estudio realizado por la consultora Otto Walter y dirigido por su presidente, Paco Muro, que se halla entre nuestros más prestigiosos expertos en gestión empresarial. Los reveladores resultados pueden consultarse en Internet, y parece que habríamos de reprobar a unos 4 de cada 10 directivos. Pero es que ya desde antes de la situación económica que vivimos, se viene señalando en algunos foros, dentro (recuerdo una interesante charla de Juan Carlos Cubeiro en una escuela de negocios) y fuera de nuestro país (Davos, por ejemplo), la necesidad de mejorar la calidad-efectividad de los directivos.

Paralela y curiosamente —breve digresión—, hemos conocido estos días que Alemania, para cubrir sus necesidades de capital humano, está pensando en llevarse a nuestros jóvenes parados más cualificados (“captar a las mejores cabezas”), lo que parece a la vez una buena y una triste noticia… Aunque ciertamente, aquí y a veces, da la sensación de que los empleadores buscan niveles de cualificación que no destaquen por lo bajo… ni tampoco por lo alto. Sean muchos o pocos, siempre resultarán demasiados los entornos de mediocridad militante en que se rechace a los más preparados. Algunos entornos de estos hay, diría yo, en que se contrata y valora más la obediencia que la inteligencia, la complicidad que el compromiso, la rutina que la creatividad. Después de escribir estas líneas, leí en Internet la declaración de un profesional que deseaba emigrar: “Es difícil vivir en España siendo un trabajador cualificado y honrado”.

Contamos —cerrada la digresión y volviendo al personal directivo— desde luego en España con varones y mujeres que ejercen la dirección con éxito y aparente limpieza, diríase que más interesados en la solidez de sus empresas que en su ego y su bolsillo. Como yo, el lector tendrá ahora en la cabeza algunos nombres, pero habría que pensar asimismo en tantos otros buenos gestores desconocidos. Hay, sí, españoles y españolas en puestos clave, cuyo prestigio en la gestión se reconoce dentro y fuera de nuestro país, como los hay asimismo en posiciones más modestas, ocupadas con gran profesionalidad y ejemplaridad.

Sin embargo —aquí nos dirigimos—, parece igualmente cierto que hay bastantes otros directivos protagonistas de una gestión desacertada, lejana a la excelencia y que conduce a resultados lamentables, por mucho que culpen de sus fracasos a Zapatero, a la crisis, al sector o a sus subordinados, o por muy acertados que en cambio se muestren en la gestión de alguna asociación profesional para la que hayan sido elegidos, e incluso en la presidencia de la comunidad de vecinos. Es verdad que, en nuestro tiempo de cambios impredecibles, un directivo puede ser considerado competente y sin embargo fracasar tras una meta; pero más cierto parece aún que la incompetencia existe, y que atrae el fracaso con sensible magnetismo, antes o después, incluso cuando se trata de compensar esta impericia gestora con malas artes, al margen de la ética y aun de la ley.

Sobre la formación de directivos

A menudo presumimos de buenas escuelas de negocios y sin duda las tenemos, alineadas con necesidades reales; pero, aunque aparezcan másteres en los currículos, el hecho es que falta acierto y efectividad en la acción directiva, como falta asimismo autocrítica en los directivos. Paralelamente parece denunciarse un exceso de distancia jerárquica entre niveles, entre jefes y subordinados, a pesar —quizá por ello, podría también pensarse— de las miríadas de seminarios impartidos sobre liderazgo, y de los sabios postulados de nuestros prestigiosos expertos en management, que parecen por cierto buscar soluciones en Occidente y Oriente, y aun en tiempos remotos.

Al respecto, recordemos unas curiosas palabras de Isidro Fainé, presidente hoy de la Confederación Española de Cajas de Ahorro, pronunciadas años atrás: \»De una fría Dirección por Instrucciones se pasó a una aséptica Dirección por Objetivos. Ahora, la Dirección por Valores (introducida en nuestro país por los profesores Dolan y García), procedente del pensamiento indio, y la Dirección por Hábitos (fruto del pensamiento del profesor Fernández Aguado), fundamentada en la cultura griega, se manifiestan como instrumentos de calidad para seguir trabajando en beneficio de cada miembro de las organizaciones en las que trabajamos\». Quizá habría hecho falta, quién sabe, una revisión de objetivos, valores y hábitos en algunos directivos de algunas Cajas, aunque nuestro sector financiero, en conjunto, parezca mostrarse sólido; pero estas palabras de Fainé atrajeron, sí, mi atención por la referencia a filosofías lejanas.

Contamos ciertamente con numerosos expertos nacionales en management. Algunos son facundos expertos y fecundos escritores, que proponen nuevos modelos de dirección que han creado, implantados al parecer en diversas organizaciones de todo el mundo. ¿Por qué, entonces, se habla de falta de competencia directiva en nuestro país? ¿Qué especiales recetas necesitamos tras la efectividad en la gestión, y la mejora de la productividad y la competitividad? ¿Qué nuevas prácticas, o nuevos rasgos intelectuales y conductuales, contribuirían a nutrir la competencia o efectividad de los directivos? Sí, la cosa es compleja.

Se insistía hace poco en una incompetencia extendida, desde una corriente de pensamiento que se autodenomina Escuela Española del Management. Se hacía en un libro de Gabriel Ginebra, en el que parecía sin embargo relativizarse el significado de la incompetencia, en el que se la universalizaba: “Todos somos incompetentes porque somos mejorables, porque estamos siempre en proceso de aprendizaje”. Curiosamente y contra el principio de Peter, parecía a la vez desplazarse de modo especial la incompetencia hacia los subordinados, porque se repetía “Con estos bueyes hay que arar”. No, no sé yo si procede universalizar la incompetencia de unos y otros, como tampoco la competencia; creo incluso que convendría distinguir mejor a los mejores de los peores, sea entre los directivos o entre los trabajadores.

Confieso sí que, aunque contra corriente, no me identificaba yo bien con aquello (ni me gustaba la idea, sin duda ajena a la intención del autor, de que alguien pudiera atribuir indebidamente un fracaso al estado o condición de los “bueyes” con que se veía obligado a “arar”…); pero en cambio asentí ante lo inexcusable del aprendizaje permanente para todos, por muy competentes que fuéramos.

Claro que, como apuntaba el profesor holandés Wil Foppen, puede que no haya, en realidad y en general, tanta relación, tanta aproximación, entre el ejercicio cotidiano de la dirección y la formación que para la misma se viene orquestando en escuelas de negocios, universidades, consultoras, e incluso en las propias empresas. Las situaciones que encara el directivo son tan diversas y complejas, requieren tantos considerandos, tanta información/conocimiento, que no pueden ser previstas en los cursos, y tal vez nadie espera gran cosa de los mismos en términos de aprendizaje directamente aplicable… Creo que hay, sí, un gran hiato, un cierto vacío tal vez, entre la formación de directivos y la actuación a desplegar por estos, y hemos de admitirlo así.

Parece necesario insistir en ello, como seguramente lo haría José Antonio Marina, que ha estudiado (“La inteligencia fracasada”) bien la distancia entre los recursos intelectuales y la actuación. Por mucho que formemos a los directivos, estos suelen encarar a menudo situaciones imprevistas para las que no disponen de recetas específicas ni conocimientos suficientes, y además han de tomar decisiones en estado de entropía psíquica; un estado en que la razón parece encogerse, no tanto en beneficio de la intuición como de alguna irracionalidad.

No sorprende, no, que la formación, aparte de los conocimientos de índole diversa propios de la gestión a desplegar en cada caso, se deslice o eleve hacia fortalezas personales o rasgos conductuales: liderazgo, inteligencia social, creatividad, amplitud de miras, perspectiva sistémica, destreza informacional y conversacional…; no sorprende que demande a veces la intervención de coaches auténticos, que añadan lucidez y orden psíquico a los directivos.

Por cierto, los atributos citados, como otros (rigor conceptual, iniciativa, capacidad de análisis y síntesis, pensamiento crítico, integridad, dominio del lenguaje…), no son exclusivos del directivo sino propios del ser humano, y pueden también aparecer de modo visible en los subordinados, lo que podría evidenciar una posible carencia en el jefe e incluso generar algún conflicto. Pero, sobre todo, deseaba subrayar la dificultad de “cultivar” (más que “enseñar”) estas fortalezas, cuando no se dan en grado suficiente. De hecho, temo que los seminarios de liderazgo resulten a menudo infructuosos, incluso cuando en verdad parecen querer desarrollar este perfil en su aspecto relacional.

Sobre el perfil del directivo

Hemos de definir bien el perfil del directivo en cada organización, y al respecto dejen que me exprese ahora con especial libertad, acertado o no. Cuando el subordinado percibe al jefe como un mortal, como un ser humano capaz de equivocarse, de alterarse, de sortear alguna norma, entonces quizá podemos encontrar algún caso de ego afectado, ofendido…; quizá porque el directivo piense, con o sin fundamento, que en él (o ella) se espera ver, según el caso, un superdotado, un mago, un sabio, un artista, un santo, un líder y un experto en gestión empresarial. Todo esto aparte de respetar el código de indumentaria y ser bien parecido. No es en absoluto la norma sino precisamente la excepción, pero no sorprende que alguno, quizá muy bien pagado, se crea pertenecer a una raza superior, o tal vez muy superior…

Sin duda (y sin olvidar la del trabajador como ser humano y como profesional), la dignidad del directivo ha de corresponderse con el nivel de responsabilidad y complejidad de su función; pero lo cierto es que puede equivocarse y se equivoca, por mucho que a veces, quizá trastornado por cierta presunción de infalibilidad, le cueste reconocerlo. No obstante, puede optar por compartir las decisiones, como también los fracasos y éxitos. Detengámonos ahora en ese múltiple perfil de superioridad que yo mismo he exagerado aquí, sin olvidar que la mayoría de los directivos, buenos o malos gestores, tienen, sin duda, suficiente prudencia o madurez (no sé si también humildad) para saberse muy perfectibles, o directamente muy imperfectos.

No se exige, claro que no, que el directivo sea un superdotado, aunque sí ha de mostrar una suficiente dosis de talento para la gestión (para la gestión en tiempos difíciles), como también los trabajadores pueden mostrar buena dosis de talento en sus campos técnicos (en continua expansión); cada individuo ha nacido con potencial para hacer unas cosas mejor que otras, y habría de identificar y cultivar ese particular talento. Digamos, sí, que el directivo ha de estar “bien dotado”, aunque no necesariamente “superdotado”; parece esperarse de él, por ejemplo, que sea hábil en el manejo de la información, brillante conversador, mentalmente ágil, empático en lo cognitivo y lo emocional…

Tampoco es preciso hacer ilusionismo o magia: la realidad es la que es, aunque resulte algo escurridiza; se puede describir cuando no se desea ocultar, y no escapa a casi nadie mínimamente objetivo. El mérito está en administrar las realidades, después de percibirlas con suficiente precisión. Podrá pensarse, desde luego, que el directivo ha de “encantar” o “ilusionar” a su entorno, pero es que, si se perdona el bollo por el coscorrón, también se puede perdonar la ilusión cuando raya con la manipulación. Cada día hay menos ilusos…, aunque parece haber más manipuladores.

Ni se le exige siempre, por espectacular que resulte, que sea un sabio, un gran experto, en la actividad técnica de la empresa o del área, sino poseer los conocimientos suficientes para el quehacer propio y para relacionarse de manera efectiva. Aunque cada organización es única, en la economía del conocimiento los detalles técnicos parecen corresponder a los profesionales técnicos, también aprendedores permanentes, y no resulta necesario que la autoridad del jefe se apoye en un conocimiento superior al del subordinado, sino en una gestión idónea, oportuna, acertada, celebrada, estratégica.

¿Un artista? Bueno, algo de arte hay, si se quiere, en la actuación del buen directivo, a partir de cierto nivel: estrategia, persuasión, visión de futuro, perspectiva sistémica, intuición, creatividad… Ya hemos hablado de algunos de estos atributos, a menudo muy deseables. Unos directivos lucen este “arte” y otros no. Desde luego, si un subordinado presentara algunos de estos rasgos y el jefe no tanto, podrían surgir ciertamente conflictos. El directivo puede aceptar, y aun celebrar, que el subordinado sepa más que él (en lo técnico), pero no suele llevar de buen grado que brille más que él. Sigamos.

¿Un santo? Recuerdo ahora que la denominada Dirección por Hábitos parece postular en el directivo atributos cardinales como la prudencia, la justicia, la fortaleza y la templanza. Yo diría que del directivo se espera, sí, buena dosis de integridad, autodisciplina, templanza, generosidad, justicia, sinceridad, respeto a los demás… Dudo con la prudencia, porque quizá también debe ser audaz el directivo, y saber bien cuándo y cuánto de cada cosa… No, no hace falta desde luego que el directivo haga milagros, pero bueno es que no mienta más de lo estrictamente preciso, que no se alinee de forma descarada con la corrupción, que no abuse del poder que administra, que no le trastorne la sed de reconocimiento…

También parece esperarse que sea un líder, de modo que sus colaboradores le sigan; de hecho, sobre el liderazgo gravita buena parte de la formación para directivos (tal vez habría de decirse “del negocio de la formación de directivos”). Pero los directivos no salen nimbados de los seminarios, y los supuestos seguidores no suelen ver a sus jefes como líderes, si no los veían ya antes de los cursos. Quizá lo mejor sería que todos nos autolideráramos tras metas profesionalmente atractivas y relevantes, con que nos hubiéramos comprometido. Habría que apostar, tal vez, por el magnetismo tras metas atractivas, y no tanto por el seguidismo tras supuestos líderes, a veces manipuladores, no sé si so (perdón por la cacofonía) pretexto de la tan mencionada motivación.

Finalmente, se espera que sea un experto en gestión empresarial, y cómo no. Esta es propiamente su profesión, su razón de ser, si la asume con profesionalidad. Aquí quería llegar, contando todavía con la compañía de algún lector. Así como la pequeña, o no tan pequeña, parte de virtuoso, encantador, líder, artista y superdotado podría situarse en genes y memes, los conocimientos y habilidades que capacitan para la gestión han de corresponderse con las funciones asignadas a cada directivo en su puesto, y aprendidos de modo formal y específico.

Cada empresa es soberana al asignar funciones a sus directivos, y elegir su modelo de relación jerárquica; pero sí cabrá típicamente hablar, por una parte, de gestión (más cotidiana) de las personas, y, por otra, de gestión (más estratégica) del área operativa, al margen de que quizá el directivo, a menudo, asuma funciones técnicas propias (prepare ofertas, intervenga en alguna tarea operativa, controle las cuentas, redacte procedimientos, visite clientes…). En la economía del saber y en lo cotidiano, los trabajadores parecen autogestionarse en sensible medida y tal vez no necesitan un moderno capataz; de modo que quizá quepa enfocar sobre todo la gestión más estratégica del departamento (o división, empresa…), la que ha de facilitar la llegada del futuro deseado.

En general, el directivo, mediante decisiones acertadas, habría de asegurar el alineamiento de su área tras las metas empresariales, la sinergia organizacional, la provisión de recursos, los mejores resultados con el mínimo esfuerzo, la satisfacción de los clientes (internos o externos), cierta anticipación a los cambios en el entorno, el aprovechamiento de las oportunidades… Tal vez el directivo de hoy —como parece hacerse en las organizaciones más inteligentes e innovadoras— habría de desplegar asimismo un clima funcional que catalizara la expresión profesional del capital humano, para desatorar la productividad y la competitividad. Habría que definir seguramente mejor el perfil gestor de cada directivo, para que no se olvide nada.

Resumiendo

La reflexión puede prolongarse, pero lo hará el lector si está interesado en ello, y lo hará en su caso con mayor rigor o precisión; llegando tal vez a conclusiones aplicables en su entorno. Yo les agradezco su atención y renuncio a abusar de ella. Como observador seguramente pretencioso, quería básicamente subrayar la conveniencia de definir bien las funciones de los directivos en cada organización, y conducir la selección y la formación en mayor sintonía con los perfiles resultantes, siempre perfectibles… Sí, tal vez el lector, después de leer estas páginas, se pregunte qué se le quería decir. Yo he señalado apenas una docena de cosas, no pretendiendo llevar razón, sino llevar a la reflexión:

• Los trabajadores españoles se hallan entre los más formados, dentro de los países de la OCDE; su cualificación supera a menudo el nivel del puesto ocupado.
• Si, ahora y en nuestro país, se tomara al azar un empleado y un desempleado, resultaría muy posible que este portara aún más capital humano que aquel.
• Nuestros trabajadores en activo deberían probablemente asumir mayor dosis de autogestión tras metas establecidas, y liberar así sus potenciales.
• Bienvenidos sean en el directivo el conocimiento técnico, el encanto personal, el liderazgo, la inteligencia, la virtud…, pero no se olvide la excelencia en la gestión.
• La formación en liderazgo parece a menudo desplegada para mayor gloria del directivo, y no tanto para aprovechar el potencial de los trabajadores de su entorno.
• Una formación más idónea contribuiría a la inexcusable mejora de la calidad directiva; pero no la garantizaría: otras medidas paralelas habrían de tomarse.
• Las decisiones son cada día más complejas en la empresa; cuando no hay que dar explicaciones, los directivos recurren a su voz interior (no siempre genuina intuición).
• Las escuelas de negocios defienden legítimamente su negocio, y pero quizá alguna no tanto la prosperidad del negocio futuro de los participantes en sus programas.
• Tecnología aparte, todos habríamos de desarrollar nuevas habilidades informacionales y conversacionales en esta Sociedad de la Información y la Comunicación.
• Desatorar la productividad pasaría tal vez por un nuevo statu quo relacional, por nuevos perfiles de jefes y subordinados, más acordes con las nuevas realidades.
• El capital humano de los trabajadores se expresaría mejor en entornos funcionales más catalizadores y menos capitalizadores.
• Quizá, los jefes habrían de ser, en nuestro tiempo, menos capataces y más estrategas; habrían de estar más orientados al exterior y al futuro.

Se me ocurre una decimotercera cosa, la de que, aun en una revisión genérica de perfiles, habríamos empero de distinguir los directivos por niveles jerárquicos y de complejidad, por áreas funcionales, por entornos o sectores de actividad…, en beneficio de las conclusiones; habríamos de distinguir, desde luego, entornos de trabajo rutinario y creativo, de producción y de servicios, empresas en que se contrata la obediencia de los trabajadores y empresas en que se contrata su inteligencia, sectores más y menos obligados a la innovación continua, venga esta de la I+D o no tanto… Pero, en realidad, la definición final habría de hacerse caso a caso, sin perder alineamiento estratégico.

Sí, yo leo esta lista y me parecen perogrulladas; pero, aunque lo fueran, tal vez alienten reflexiones y conclusiones —coincidentes o no— orientadas a la mejora de la calidad directiva. Confío, por cierto y al respecto, en que nadie relacione esta “mejora de la calidad directiva” con la formulación de procedimientos y normas de dirección, a seguir por cada directivo tras la consecución de un sello. Ningún directivo debería llevar tatuado un sello de calidad directiva de este tipo, porque realmente no garantizaría gran cosa; pero si, por sobresaliente trayectoria, alguien le estampa un reconocimiento, procure el directivo no incurrir en complacencia ni ceder en el empeño de aprendizaje continuo.