¿Cómo alcanzar los objetivos de venta?

Al responder esta pregunta la Unidad de Comando Estratégico inicia la parte final del Proceso de Implementación de la Estrategia.

El “¿Cómo?” es, definitivamente, la pregunta central. Y existen dos motivos para establecer la pregunta a estas alturas del Proceso: en primer lugar para tener la seguridad que tanto cualitativa como cuantitativamente los objetivos pueden ser alcanzados, es decir que existen formas de poder hacerlo; en segundo lugar para establecer desde aquí las pautas que condicionarán las siguientes etapas del proceso, especialmente la de Identificación y Evaluación de los Recursos Estratégicos y la etapa de Posicionamiento y Movilización de estos recursos.

Entre todos lo análisis y aportes que han efectuado muchos pensadores en el mundo de los negocios, la síntesis que se obtiene al trabajar con preceptos de dos de ellos, parece ser la más práctica y efectiva que se puede tener en la descripción del proceso complejo de cómo desarrollar una Estrategia:

El primer precepto le corresponde al pensador japonés Kenichi Ohmae, quien establece que existen Cuatro Rutas o Caminos para desarrollar la Estrategia:

1. Concentrando esfuerzos en Factores Claves de Éxito
2. Aprovechando cualquier tipo de Superioridad Relativa
3. Poniendo en práctica Iniciativas Agresivas
4. Efectuando Innovaciones

Los objetivos de la Organización pueden alcanzarse a través de la Estrategia de Ventas siguiendo uno de estos cuatro caminos. Lo bueno y lo importante es que cada uno de ellos es lo suficientemente amplio y flexible para “contener” muchas acciones u orientaciones menores. Por otra parte las Cuatro Rutas permiten aplicar, de igual manera, tanto movimientos Ofensivos, Defensivos, como todas sus variantes.

No es razonable suponer que una Organización pueda optar por tomar simultáneamente más de uno de estos caminos. Cada uno presenta consideraciones de enfoque diferentes.

El primer camino privilegia la utilización de los factores que la Organización haya determinado como Fortalezas propias. La movilización de estos factores le otorga solidez de partida a la Estrategia de Ventas, más aún si están dirigidos precisamente contra las debilidades del competidor.

Los Factores Claves de Éxito constituyen un sólido fundamento sobre el que puede desarrollarse la Estrategia de Ventas. Así puede concluirse incluso desde el punto de vista del sentido común: las fortalezas propias constituirán siempre una ventaja objetiva en el esfuerzo de llevar adelante la tarea, y si además de ello son utilizadas precisamente para afectar debilidades del oponente, los resultados previstos pueden verse al menos, de forma optimista.

La Ruta de los Factores Claves de Éxito es también consistente con un Principio Estratégico: “Se ataca solamente cuando se tiene ventaja sobre el adversario”

Corresponde a los esfuerzos de Planificación identificar y calificar apropiadamente las Fortalezas de la Organización. A la UCE y al STRATEGOS les queda ratificar o cuestionar el criterio, en base al conocimiento y la experiencia operativa que se haya tenido con el mismo. De allí en adelante, solo resta completar el esquema estratégico sobre la ruta de los Factores Claves de Éxito, si ésta hubiera sido encontrada como la más adecuada.

Cuando la Organización no tenga la seguridad o la convicción suficiente de saberse poseedora de Fortalezas que constituyen (o que puedan hacerlo), Factores Claves de Éxito en el desarrollo de la Estrategia, entonces la Ruta número dos se convierte en una opción aconsejable, entre otras cosas porque sostiene el espíritu de la primera, es decir el aprovechamiento de una ventaja.

Aprovechar cualquier tipo de ventaja relativa es un imperativo estratégico y es prácticamente una constante entre los condicionamientos de la acción, al punto que llega a convertirse en un significado alternativo de la Táctica.

El aprovechamiento de la Ventaja Relativa, a diferencia del aprovechamiento de los Factores Claves de Éxito, puede significar para la Organización mayor inversión de esfuerzos y de tiempo. También demanda mejores condiciones operativas de los Recursos Estratégicos, quienes soportarán el peso de la tarea en una proporción mayor a la representada por las exigencias de la Ruta de Factores Claves de Éxito. Estos últimos pueden ser el resultado de un largo trabajo en el tiempo, el producto de procesos y éxitos estratégicos acumulados en la historia próxima o pasada de la Organización, y como tales tienen en sí mismos su propio sustento y no necesitan del sustento de los Recursos Estratégicos, es más, las Fortalezas Agregadas de la Organización pueden constituir, a su vez un Recurso Estratégico.

El camino de aprovechar Ventajas Relativas, en cambio, genera una exigencia absoluta sobre los Recursos Estratégicos.

Conviene ahora hacer una reflexión interesante: de las cuatro Rutas que Ohmae plantea como opciones para desarrollar la Estrategia, la segunda, es decir el Aprovechamiento de Ventajas Relativas, rescata como ninguna otra, las virtudes esenciales de la Estrategia como concepto ordenador de las acciones. En procesos sostenidos en el tiempo esta ruta se convierte también en la más utilizada. La propia naturaleza del Conflicto determina que en el tiempo no siempre puedan sostenerse acciones basadas en Factores Claves de Éxito, en Iniciativas Agresivas o en Innovaciones. En el tiempo lo único sostenible es la posibilidad (y la capacidad) de aprovechar cualquier ventaja relativa para prevalecer sobre el oponente.

No debe olvidarse que la Estrategia es, por último, un estudio de experiencias, de miles y miles de STRATEGOS a lo largo de cientos y cientos de años de historia, interactuando con el Conflicto. Esto es. Y ésa valiosa experiencia (si ayuda como tal a escaparle a la posibilidad del dogma), afirma que el aprovechamiento de la Ventaja Relativa es la condición que prevalece en el tiempo para desarrollar la Estrategia.

Por ello la Organización debe estar siempre preparada para transitar por esta ruta, mucho más de lo que eventualmente pueda estarlo para transitar por los otros caminos. Los dos que inmediatamente lo anteceden y lo preceden, son hermanos mayores (aprovechamiento de factores claves de éxito) y hermanos menores (Iniciativas Agresivas), pero en el tiempo las cosas giran casi sostenidamente alrededor de la necesidad de aprovechar ventajas relativas.

La tercera ruta para desarrollar la Estrategia radica en poner en práctica Iniciativas Agresivas. Esta ruta normalmente conduce al Ataque o, al menos, a la Disuasión. Puede por supuesto considerarse como una opción defensiva (siempre hay que tener presentes las circunstancias específicas), pero en esencia se corresponde con el Ataque.

Las Iniciativas Agresivas implican Riesgos mayores a los que podrán evaluarse entre las opciones anteriores o posteriores, pero también prometen resultados mayores.

En homenaje a la verdad, y esto puede comprobarlo cualquier estudio de cierta profundidad, el método estratégico, su estructura conceptual y su propia visión filosófica, no están diseñados para acciones del tipo de Iniciativas Agresivas. Es más, el conjunto de los preceptos estratégicos orientales (especialmente los chinos antiguos), trabajan alrededor de la premisa de contar con una Estrategia exitosa sin que exista la necesidad de efectuar un disparo o derramar una gota de sangre. El mismo Sun-Tzu , adalid entre los STRATEGOS de oriente, sostiene categóricamente: “El acto supremo de la guerra es someter al enemigo sin luchar”.

Las Iniciativas Agresivas son más bien una cuestión de oportunidad y como tales estratégicamente útiles. Esto determina de hecho la naturaleza del uso mismo que deben tener: en primer lugar no todo puede verse como una oportunidad que se preste a desarrollar Iniciativas Agresivas y, por otra parte, ninguna oportunidad permanece de manera sostenida en el tiempo, imperturbable, inmutable.

Por último, y como su propio nombre lo explica, las Iniciativas Agresivas son las estrategias que reciben las respuestas más violentas en el mercado. Esto es algo de lo que debe tomarse conciencia y para lo que se debe estar preparado. Es difícil medir la potencia de una Iniciativa Agresiva. Tampoco es fácil calcular sus alcances. Por todo ello es mejor prepararse para la mayor cantidad de efectos no deseados.

Estas son algunas recomendaciones finales cuando llegue el momento en que se adopte esta vía para el desarrollo de la Estrategia:

• Preferentemente dirigir Iniciativas Agresivas ante oportunidades absolutamente claras que esté proporcionando el mercado o la competencia, aquellas en las que resultaría absurdo desaprovechar la ocasión y el momento.
• Si el caso anterior no se cumple, tratar de poner en práctica las Iniciativas Agresivas flanqueando las líneas de defensa del competidor. Nunca poner en practica una Iniciativa Agresiva por medio de un ataque directo a posiciones que sostengan algún elemento defensivo. Los costos pueden ser muy elevados, casi injustificables.
• El ataque por Iniciativas Agresivas debe alcanzar la mayor profundidad posible, esencialmente por dos motivos: primero porque estas oportunidades no se presentarán siempre y ameritan su máximo aprovechamiento y en segundo lugar porque inmediatamente después que se consiga alcanzar los resultados de la operación, los ataques del conjunto de la competencia se iniciarán sostenida e incansablemente, en busca de propiciar un retorno al equilibrio inicial.

La cuarta ruta que orienta en el desarrollo de la Estrategia es mucho más sutil y puede llegar a ser muy efectiva y rentable: Efectuar Innovaciones.

A muchos les gusta entender esto como hacer cosas nuevas. Y a veces es mejor entenderlo así, porque no son pocas las personas (incluso los STRATEGOS), que asocian la palabra Innovación con factores estrictamente tecnológicos. La innovación, por supuesto, no tiene compromiso semántico, ni conceptual ni empírico, con factores específicos o excluyentes.

Las Innovaciones deben presentar “novedades”, “cosas nuevas”. Ello trae implícita la presencia de la palabra Diferente, y cuando ésta última palabra se incorpora en el tratamiento de Lo Estratégico en el mundo de los negocios, casi siempre trae aparejado el éxito. Una forma de ser diferente es innovando, es haciendo cosas nuevas. Lo nuevo siempre es diferente.

Ahora bien, debe tenerse muy claro dónde y cómo se sitúa la Innovación, o en definitiva ¿en qué se está innovando?.

En primer lugar la Innovación no está presente en la “forma de hacer las cosas para trabajar el mercado o tratar con la competencia”, es decir, la Innovación no es la Estrategia misma. A la pregunta de ¿qué se está Innovando? No puede presentarse la respuesta, La Estrategia.

Toda Estrategia es Nueva y Diferente a todas las demás. No existen dos Estrategias iguales, tampoco se las puede clasificar como “viejas” o como “antiguas”, la Estrategia en éste sentido es atemporal. Existen tantas Estrategias como STRATEGOS haya, antes, ahora y después.

Por tanto el precepto de Efectuar Innovaciones no se aplica ni se refiere a la Estrategia. Se refiere, más bien, a la Oferta, a lo que la Estrategia pueda llevar al teatro de operaciones y pueda constituir una forma de alcanzar los objetivos planteados.

¿En que Innovaciones se puede apoyar la Estrategia de Ventas?:

Un producto nuevo, un servicio nuevo, nuevas atenciones, nuevas prestaciones, nuevos usos, nuevas aplicaciones, etc. Todo ello multiplica el número de agentes objetivos del mercado, además que los coloca en situación de poder recibir una oferta nueva, diferente y que no está siendo (en ése momento) trabajada por un competidor (por algo tiene que constituir una Innovación).

Entre todas las Innovaciones que pueden considerarse (la verdad es que éste universo sólo está limitado por las fronteras de la propia imaginación), siempre resulta estratégicamente recomendable iniciar la evaluación con productos y servicios que no involucren un “salto” o salida del Negocio. Esto se ajusta al carácter de lo que se ha descrito para el tratamiento de la primera pregunta del ciclo ¿Qué vamos a vender?. Innovaciones que obliguen a una discriminación de Negocio no necesariamente son malas ideas, pero de hecho obligan a que la Estrategia de Ventas adopte criterios diferentes.

Si Kenichi Ohmae nos brinda una orientación importante para iniciar las respuestas al ¿Cómo vamos a vender ?, el autor inglés Barrie James las complementa de manera perfecta.

James describe un conjunto de orientaciones de acción estratégica, a los que llama Enfoques Estratégicos, que se ajustan de una forma ideal a la etapa que llega inmediatamente después que la Organización y el STRATEGOS hubiesen definido la Ruta o Camino para el desarrollo de la Estrategia. Estas orientaciones tienen que ver todavía con la visión del tratamiento del Conflicto a mayor plazo de tiempo, por ello anteceden a la consideración de acciones más precisas y detalladas. Sin embargo, son orientaciones absolutamente importantes en el desarrollo de la Estrategia.

Puede no coincidirse con James en llamar a estas orientaciones como Enfoques Estratégicos. En los hechos, como se verá más adelante, no se trata de “una forma de ver las cosas” o un sistema ordenado de preceptos y pensamientos; estas orientaciones constituyen los Grandes Ordenamientos de la Estrategia y por eso a veces resulta mejor referirse a ellas como Gran Estrategia.

La Gran Estrategia constituye una visión del desenvolvimiento que deberán tener las Estrategias de Venta en el curso de la campaña. Referirse a éstas últimas en plural resulta lógico porque la Gran Estrategia puede incluir en sí, la consideración de más de una Estrategia de Ventas. Todo ello depende de la magnitud de los Objetivos que se hayan planteado y de la dificultad que la tarea presenta. Obviamente existen muchos casos en que la Gran Estrategia es absolutamente innecesaria porque la dimensión de la tarea no precisa tener una visón mayor al desenvolvimiento de una Estrategia de Ventas. En ésos casos el proceso de implementación de la Estrategia simplemente debe ignorar este paso.

Cuando se hace referencia a la Gran Estrategia como una visión del desenvolvimiento de las Estrategias, no necesariamente se está tratando el caso de muchas Estrategias y muchos Negocios, se trata más bien, la mayoría de las veces, de un solo Negocio y una sola Estrategia que va cambiando en el tiempo. La forma en que se deberán producir estos cambios en el tiempo, conforma la naturaleza de la Gran Estrategia.

Las formas que puede adoptar la Gran Estrategia, son:

1. Estrategias Secuenciales.- “Son series de pasos sucesivos, cada uno de ellos dependiente del paso precedente, que conducen a un objetivo final”

   La Gran Estrategia que se apoya en la existencia de Estrategias Secuenciales, normalmente trata objetivos difíciles de conseguir. Y para ello precisa movilizar los Recursos Estratégicos de la Organización en sucesivas “oleadas”, exactamente como se desenvuelven las olas del mar cuando tocan las playas: unas detrás de otras, con ritmo y orden, incansablemente.

   De acuerdo a la dificultad de los objetivos que deban cumplirse, pueden desarrollarse muchas Estrategias “en secuencia”. Esto no es una cuestión de tiempo, tiene que ver más bien con la capacidad de organizar movimientos sucesivos de recursos.

   Un dato importante que se debe tomar en cuenta sobre las Estrategias Secuenciales es que preferentemente deben trabajar enfocadas en un mismo objetivo, uno que termine finalmente por obtenerse después de los esfuerzos sucesivos. En este caso la Gran Estrategia tendrá definidos movimientos que se agruparán en la Estrategia No 1, luego la Estrategia No 2, luego la Estrategia No 3 y así sucesivamente hasta el punto que se considere suficiente, todas ellas trabajando en “olas” sucesivas sobre el objetivo.

   Además de ser muy útiles en el ataque a objetivos difíciles, las Estrategias Secuenciales ayudan mucho en el proceso que establece la propia Secuencia de Movimientos en el proceso de implementación de la Estrategia, es decir la Ofensiva, luego la Consolidación de Posiciones, luego el Dominio de Posiciones y luego la Defensa de Posiciones. A veces estas cuatro etapas de la Secuencia de Movimientos deben trabajarse con más de una Estrategia y allí surge la necesidad de tener definida una Gran Estrategia con cuatro Estrategias componentes o cuatro mutaciones de la Estrategia principal para cada una de las etapas de la secuencia.

2. Estrategias Acumulativas.- “Son conjuntos de acciones, aparentemente aleatorias pero en realidad planificadas para alcanzar resultados que suman progresivamente los alcanzados antes. Con el tiempo producen grandes resultados.”

   A diferencia de las Estrategias Secuenciales en las que las acciones estratégicas llegan: una, luego otra, luego otra, etc., en las Estrategias Acumulativas las acciones llegan: una más otra, más otra, más otra, etc.

   Los efectos son diferentes, las Estrategias Secuenciales imprimen mayor presión sobre el objetivo, las Estrategias Acumulativas imprimen mayor peso. Ambas trabajan “en profundidad” pero con mecánicas diferentes. Si un ejemplo anterior nos ayuda, se puede ilustrar bien el tema: las Estrategias Secuenciales son como olas de mar que atacan la playa, una tras otra, las olas llegan a la playa pero así como llegan luego se van, antes que aparezca una nueva. Para el caso de las Estrategias Acumulativas las olas llegan a la playa y progresivamente la llenan de agua, una más una más una…, hasta el punto requerido.

   Normalmente la Gran Estrategia que se forma para trabajar con Estrategias Acumulativas debe tener el tiempo a su favor. Este método de trabajo estratégico es pesado, puede llegar a tener mucho poder pero es lento. Generalmente es utilizado para desgastar planificadamente al oponente, hasta el punto de provocar un descuido o generar un resquicio que permita una acción estratégica más rápida y contundente.

   Este tipo de Gran Estrategia también es común entre competidores de gran tamaño, aquellos que definitivamente precisarán de muchas campañas para dirimir situaciones.

   En todo caso las Estrategias Acumulativas nunca constituyen la suma aleatoria de varias estrategias, por el contrario son altamente planificadas, porque deben incluso anticipar el desarrollo de eventos futuros con los menores márgenes de error.

3. Estrategias Indirectas o Disuasorias.- “Emplean presiones psicológicas para derrotar al enemigo evitando de esta manera el conflicto físico. Estas estrategias ponen énfasis en presiones políticas, económicas, sociales y psicológicas en lugar de las de fuerza, tratando de hacer perder el equilibrio al enemigo antes de que el grueso de las fuerzas entre en acción”.

   Normalmente este tipo de estrategias no se conciben ni se desarrollan para trabajar solas, generalmente forman parte de un conjunto de intenciones estratégicas y por ello se las incorpora en el marco de una Gran Estrategia. Pueden estar acompañadas de una Estrategia de Ataque, de una de Defensa, etc. Lo que se persigue con esta Gran Estrategia es preparar el campo de operaciones de la manera más conveniente para los intereses propios, y esta preparación pasa por la utilización de cualquier método indirecto que pueda ayudar. Son famosas y muy efectivas en estos casos las Negociaciones, las Demostraciones de Fuerza, los Movimientos Aparentes o de Camuflaje, las Amenazas, etc.

   Casi todo el arsenal de los STRATEGOS de Oriente (Japón y China principalmente), se fundamenta en la utilización de estas estrategias indirectas. Y tienen efectos muy positivos si constituyen un arte que se llega a dominar.

   El famoso libro de las 36 estrategias chinas describe una típica estrategia indirecta y proporciona una muestra de lo concreto y de lo beneficioso que puede ser su utilización:

   “Chen Shubao, el último rey de la corta dinastía Chen, que reinó hace catorce siglos, fue una víctima de su propia estrategia. Consumado poeta y buen conocedor de vinos, mujeres y música, dirigía su corte de una manera descaradamente auto condescendiente y extravagante. Mantenía a su concubina sobre el regazo, incluso mientras escuchaban los informes de los asuntos de estado por parte de sus ministros y generales.

   Lo que llegaría a ser más tarde la dinastía Sui había consolidado su poder en el norte de China, y cuando su fundador Yang Jian supo el carácter disoluto de Chen Shubao, decidió que había llegado el tiempo para cruzar el río Yangtsé y conquistar el sur. Nombró al general He Nuobi al frente de esta misión.

   La orilla sur del río Yangtsé estaba potentemente fortificada. He Nuobi excluyó una confrontación directa o un ataque sorpresa. En vez de ello, desplegó sus fuerzas a lo largo de la orilla norte, instaló tiendas y estandartes coloridos, y empezó a hacer movimientos de tropas de un lado a otro.

   Viendo toda esta actividad, el comandante de las fuerzas Chen supuso que la invasión era inminente y puso todas sus tropas en estado de alerta.

   Pero las tropas Sui no atacaron, y al cabo de un tiempo el comandante de las fuerzas Chen sacó la conclusión de que se trataba simplemente de maniobras de rutina. Poco a poco las tropas Chen empezaron a cansarse de esperar a un enemigo que nunca llegaba y relajaron la vigilancia.

   El día primero del nuevo año lunar 589, cuando Chen Shubao estaba todavía durmiendo tras una noche de juerga con bebidas, mujeres y recitales de poesía, He Nuobi organizó un cruce sorpresa del río Yangtsé e invadió la capital de Chen, la actual Nankín.

   La estrategia de cruzar el mar confundiendo al cielo funciona sobre la base de la relación yin-yang entre lo descubierto y lo cubierto, regularidad e irregularidad, familiaridad y sorpresa. Cada uno de los elementos de estos pares opuesto puede ocultar al otro, y cualquiera de ellos puede transformarse en su contrario”.

   Durante mucho tiempo los pensadores occidentales de Estrategia (no sólo de Estrategia de negocios) menospreciaron la calidad y la efectividad de la visión oriental sobre los movimientos estratégicos. Lo único que consiguieron en éste afán fue demorar el enriquecimiento del pensamiento estratégico hasta un punto incomprensible.

4. Estrategias Directas.- Acá se incorporan todas las que individualmente se tratarán luego. La razón para tratarlas entre la clasificación de las Grandes Estrategias termina por ser simplemente enunciativa. Cuando se aplican Estrategias Directas que no tienen un carácter que se ajuste al ordenamiento Secuencial o Acumulativo, entonces la Gran Estrategia es simplemente la Estrategia particular.
5. Estrategias de Alianza.- A diferencia de las anteriores éstas tienen, por categoría, el apelativo de Gran Estrategia siempre. Las estrategias de Alianzas no se producen con frecuencia, e involucran en todos los casos grandes movimientos y compromisos de recursos, objetivos, planes, etc. Estas estrategias contemplan consideraciones especiales y una de ellas radica en determinar la propia función que el STRATEGOS cumple en el proceso, dado que éste proceso tiene mucho que ver con los intereses políticos e institucionales y se encuentra, inicialmente, lejos de consideraciones operativas de competencia y de trabajo de mercado.
6. Estrategias de Contrapeso.- “Están diseñadas para destruir o neutralizar objetivos militares especialmente importantes para el enemigo. Podemos encontrar ejemplos militares típicos en el uso de bombardeos de precisión para destruir nudos de comunicación y fábricas de armamento. En el mundo empresarial algunas estrategias típicas de Contrapeso empleadas para neutralizar a un adversario se podrán encontrar en los desafíos de patentes, marcas de fábrica, propiedad literaria, derechos publicitarios del rival, así como en la introducción en el mercado de productos directamente competitivos con el fuerte del enemigo. Ej. IBM ataca a Xerox con fotocopiadoras”

   Las Estrategias de Contrapeso normalmente acompañan a otras estrategias. La Gran Estrategia que contempla la utilización de algún movimiento de contrapeso no fundamenta los resultados o el alcance final de los objetivos en la Estrategia de Contrapeso en sí, más bien encuentra que ésta puede ayudar o facilitar el proceso.

   De todas formas las estrategias de contrapeso pueden ser muy efectivas. Son típicas aquellas dirigidas a conseguir que la capacidad de producción del adversario quede neutralizada porque pueda ser incapaz de fabricar un nuevo producto y por supuesto los ataques contra puntos neurálgicos de interés del competidor, por ejemplo atacar un mercado geográfico del competidor en el que no se tiene presencia de negocios, como “contrapeso” a una presencia del competidor en el mercado propio; o el ejemplo que menciona James remitiéndose a IBM y Xerox, etc.

7. Estrategias de Contravalor.- “Están orientadas a destruir o neutralizar determinados centros de población del enemigo, instalaciones industriales o la infraestructura del país. En el mundo de los negocios, las acciones más similares a las estrategias militares de contravalor son la neutralización de la principal clientela del competidor al proporcionarle a ésta servicios en exclusiva, o también la neutralización de los centros productores de materias primas obteniendo o controlando su acceso”.

   Las estrategias más usuales de contravalor son las que se ponen en practica cuando un competidor está presionando sobre el Punto G del oponente. Por medio de movimientos de contravalor se persigue crear inestabilidad y caos en la estructura oponente, cortando vínculos esenciales entre la estructura de soporte central y las unidades de negocios, ya sea complicando, o perjudicando, los procesos logísticos del competidor, su estabilidad financiera, su prestigio, etc. Cuando se quitan clientes o grupos de clientes claves para el competidor sin una consideración especial del costo que ello representa para los intereses propios, sino el efecto que ello ocasionará sobre la Organización rival, se están adoptando medidas de contravalor. Sus variantes pueden ser muchas y muy diversas pero el criterio de actuación siempre pasa por trabajar contravalor “detrás” de las líneas de ataque o defensa del competidor, allí donde se encuentran las redes vitales de sustento de la actividad competitiva del negocio.

   Como puede verse, las estrategias de contravalor, no pueden trabajar solas, acompañan o complementan un trabajo de línea.

Las estrategias individuales que conforman las Grandes Estrategias y que constituyen la base sobre la que se ordenan todos los preceptos, criterios, orientaciones y movimientos estratégicos, pueden ordenarse en tres grandes grupos:

ESTRATEGIAS DE ATAQUE

Entre éstas se manifiesta la esencia misma de la Estrategia. M.V. Frunze decía: “En la guerra, la victoria pertenece a aquellos que encuentran en si mismos la resolución de atacar; aquellos que son meramente defensivos, están condenados a la derrota”.

Las Estrategias de Ataque son las más representativas del sentir estratégico. En torno a su carácter gravitan la mayoría de las intenciones estratégicas y las disposiciones del STRATEGOS.

Con las Estrategias de Ataque se perfeccionan la mayoría de los Principios Estratégicos. Ellas son las que resumen toda la sabiduría y la habilidad que la Estrategia tiene como un método de interactuar con el Conflicto.

Las Estrategias de Ataque pueden clasificarse de la siguiente manera:

1.- Ataques Frontales: Barrie James dice: “Se utiliza el ataque frontal para penetrar en el centro de una posición enemiga, se trata posiblemente de la más antigua maniobra militar ofensiva. Sin embargo, el ataque frontal es un asalto directo sobre el enemigo y es, por consiguiente, la forma de ataque menos deseable, ya que los ataques contra sistemas defensivos bien organizados casi siempre terminan en fracasos. Algunos de los éxitos más espectaculares y de los fracasos más catastróficos sobre un campo de batalla han tenido lugar como resultado de ataques frontales”.

“El factor clave para el éxito en un ataque frontal tanto en los negocios como en la guerra es contar con la seguridad de que se tienen los recursos suficientes para arrollar al oponente y continuar el combate, como también de que las perdidas en que se incurra son previsibles y podrán ser soportadas sin quebrantar la organización empresarial”.

Para llevar adelante un Ataque Frontal no debe olvidarse la recomendación de Cálculo de Proporciones que planteaba Sun Tzu: “Cuando sean diez por cada uno del enemigo, rodéele. Cuando sean cinco por cada uno del enemigo, atáquele”.

La orientación es clara: se necesita una importante y evidente superioridad en recursos para llevar adelante un Ataque Frontal.

Esta superioridad importante de recursos puede responder a tres realidades:

a) Una Ventaja Comparativa que sitúe a la Organización en un estado concreto de superioridad. Esta ventaja puede constituir una realidad sostenida en el tiempo o puede ser de carácter circunstancial. En ambos casos corresponde utilizarla sin dilación de tiempo.

Los casos en que una Organización tiene una Ventaja Comparativa evidente y sostenida en el tiempo son los menos. Ellos se presentan francamente apropiados para la ejecución de Ataques Frontales. Estos casos conducen frecuentemente a preguntarse ¿por qué, entonces, no se hace uso efectivo de esta superioridad?, y entre las respuestas es más usual encontrar deficiencias de gestión que resquicios entre la lógica estratégica.

Pueden, evidentemente, existir opiniones encontradas con respecto al curso de acción que debe seguir una Organización que tiene ventajas comparativas importantes en términos de disposición de recursos, pero el criterio estratégico DEMANDA en cada uno de estos casos el USO inmediato y efectivo de la superioridad.

Si existe la posibilidad de dañar seriamente a un competidor como efecto de poseer concretas ventajas de recursos, no existe pretexto alguno para no hacerlo. Todos los argumentos diferentes se encuentran muy cerca del sofismo.

Las Ventajas Comparativas se diferencian de las Ventajas Competitivas por el hecho de que estas últimas deben “construirse” en tanto que las primeras “existen”. Las Ventajas Comparativas son altamente codiciadas por los STRATEGOS inteligentes, precisamente porque no son usuales.

Las Ventajas Comparativas deben ser aprovechadas de inmediato y con la mayor contundencia posible. En caso contrario dejan de ser, efectivamente, una ventaja.

Los Ataques Frontales que se sustentan en Ventajas Comparativas no precisan, siquiera, de procesos estratégicos sofisticados, tienen “las matemáticas” a su favor, la “masa crítica” y la inercia que estos provocan, para alcanzar un resultado favorable.

Eventualmente, los costos de un Ataque Frontal pueden ser mayores a los de otros movimientos estratégicos, pero la magnitud de la conquista y el daño que se genera al competidor normalmente compensa con generosidad el esfuerzo, provocando por ello que los costos inmediatos no sean significativos en el tiempo.

Muchas organizaciones que trabajan la lid competitiva con ventaja evidente de recursos afirman: “No pierdo dinero, gano mercado”. Esta afirmación involucra una consideración específica de Inversión y no de costo o de gasto.

Los Ataques Frontales por Ventaja Comparativa sostenida en el tiempo, ponen claramente en evidencia la ventaja ante todos los agentes del Mercado, especialmente los clientes. En estos ataques se “expone” la ventaja de una manera que no provoca tipo alguno de duda. Esto es posible porque las Ventajas Comparativas tienen ciertamente a su favor el Criterio Objetivo, la evaluación factual, y estos factores son armas contundentes contra cualquier esfuerzo de posicionamiento o de interpretación mental de una realidad.

Si una organización de negocios tiene una ventaja evidente en calidad de producto, en precios, en prestaciones, en servicio, etc., la debe manifestar clara y contundentemente al cliente, de forma que éste no pueda dejar de reconocer que la ventaja es objetiva y resulta económicamente irracional descartarla. Los Ataques Frontales ponen “en la cara” del cliente y del competidor la ventaja comparativa. No escatiman recursos ni esfuerzos para alcanzar este efecto. Los Ataques Frontales fundamentan su efecto en la inteligencia racional de los individuos, no en la inteligencia emocional que condiciona casi la mayoría de las respuestas en el Mercado. Y allí donde se consiguen efectos en lo racional resulta mucho más sencillo complementarlos con elementos emocionales. Esta combinación es definitivamente arrolladora.

El Ataque Frontal le presenta al cliente y al Mercado la comparación simple y contundente de factores: Precio vs. Precio; Calidad vs. Calidad; Servicio vs. Servicio; Prestación vs. Prestación; Campaña Promocional vs. Campaña Promocional; Garantías del producto vs. Garantías del Producto, etc. La mecánica no necesita más que esto, es simple, directa, cruel; es algo, que en definitiva, se hace de frente, “con la cara al sol” como decía César Borgia.

El STRATEGOS que respeta el imperativo del Principio Estratégico de hacer de la victoria la única opción, adora las Ventajas Comparativas y desea encontrarse en posición de lanzar un Ataque Frontal cada momento de su vida profesional.

b) Una Ventaja Competitiva puede conducir a un estado circunstancial de ventaja de recursos y posibilitar la consideración de un Ataque Frontal.

Este es el caso concreto de una Oportunidad que se presenta en el Conflicto. Pero una oportunidad que de alguna manera ha sido “construida” en el tiempo, dado que de ello se tratan precisamente las ventajas competitivas.

A diferencia de la Ventaja Comparativa, ésta otra no se presenta de manera sostenida en el tiempo, más bien surge de manera circunstancial, en muchos casos de manera imprevista. Normalmente la Ventaja Competitiva es producto de otro tipo de emprendimientos estratégicos, los que por efecto de sus propias virtudes han “condicionado” la existencia de un estado de ventaja importante de recursos.

Ahora bien, el carácter circunstancial o probablemente imprevisto de estas oportunidades no quiere decir, en absoluto, que ellas no sean buscadas por el STRATEGOS. Éste se encuentra completamente conciente que toda acción estratégica que le permita “en algún momento” llegar a la condición de poder lanzar un Ataque Frontal, es altamente favorable.

Pero a diferencia de un estado que presenta Ventajas Comparativas, uno de este tipo requiere de mucha habilidad para ser identificado en el momento preciso. De ello trata, precisamente, la Oportunidad. Son determinados momentos y situaciones en los que la Ventaja Competitiva ofrece la posibilidad de lanzar un Ataque Frontal y ellos deben aprovecharse de inmediato.

Cuando la oportunidad de lanzar un Ataque Frontal se presenta, la Organización debe hacer a un lado todo el resto de las intenciones estratégicas que hubiera estado sosteniendo. Los Ataques Frontales demandan el uso concentrado y simultáneo de todos los Recursos Estratégicos.

c) Un descuido del competidor es otra de las formas en las que se puede encontrar un estado de cosas que justifica el lanzamiento de un Ataque Frontal. Esta situación tiene también la forma de una valiosa Oportunidad, pero a diferencia de la anterior, en éste caso la oportunidad no necesariamente se ha construido, más bien ha llegado como un “regalo” del competidor.

Ahora bien, puede no existir mejor regalo que aquel que nos permite considerar el lanzamiento de un ataque frontal, porque éste es siempre masivo y trabaja en profundidad.

Acá se explica la diferencia entre un “descuido” y una “vulnerabilidad”. El primero se brinda para un Ataque Frontal, en tanto que la segunda no necesariamente. Una vulnerabilidad no siempre implica una conquista sencilla, dado que puede ser rápidamente revertida. En muchas ocasiones la vulnerabilidad está concientemente calculada por el competidor. El STRATEGOS es normalmente conciente de sus vulnerabilidades, aún cuando circunstancialmente no pueda actuar sobre ellas. El descuido, en cambio, no está previsto de forma alguna, se presenta sin ningún tipo de antecedente.

Cuando la oportunidad se presenta por un descuido del competidor es posible que el cálculo preciso de la superioridad de recursos no obedezca necesariamente a la aritmética, más bien al poco estado de apronte y de preparación que presenten los recursos del competidor o al hecho de que ellos estén seriamente comprometidos en otras tareas o problemas. Estas situaciones ofrecen posibilidades de superar los recursos contrarios con la misma contundencia que el caso ofrece en situaciones comparativas normales.

Por otra parte tampoco es necesario entender que los “descuidos” del competidor obedezcan necesariamente a negligencia. Existen muchos descuidos que son únicamente efecto de las “extensiones de línea” que el competidor debe proteger. Cuando estas líneas involucran muchos negocios, muchos mercados, muchos segmentos de mercado, etc., siempre pueden presentar un punto débil, uno “más descuidado” que los otros. Allí se dan las condiciones para un ataque frontal.

Si un competidor tiene concentrados sus recursos, sus esfuerzos y su atención en el trabajo de un determinado mercado geográfico, por ejemplo, brinda “en teoría” una importante posibilidad de lanzar un Ataque Frontal en otro de los mercados geográficos que esté disputado. En este caso el Ataque Frontal se ajusta a una mecánica de Contrapeso. Si por otro lado el competidor está muy concentrado en un segmento particular del mercado, ofrece la posibilidad de lanzar un Ataque Frontal a otro de los segmentos disputados.

Si bien es cierto que en este tipo de casos el criterio de supremacía de recursos adopta una forma Relativa (es decir ventaja de recursos en cierto lugar de la línea), no por ello deja de justificar un Ataque Frontal, porque los efectos de este tipo de ataque son muy serios para el competidor “más allᔠdel punto específico que es atacado. Un ataque frontal en un punto descuidado obliga a que el competidor repliegue sus recursos de otras tareas, lo saca de balance y puede conducir a un estado muy diferente en las condiciones finales comparadas a las de inicio, aún en términos absolutos.

Probablemente la consideración más importante que debe merecer el estudio de un Ataque Frontal esté resumida en la afirmación de James: “Algunos de los éxitos más espectaculares y de los fracasos más catastróficos sobre un campo de batalla han tenido lugar como resultados de un Ataque Frontal”.

El STRATEGOS hábil e inteligente, aquel que ha evaluado con cuidado las condiciones, nunca desaprovechará la posibilidad concreta de lanzar un Ataque Frontal, porque su disposición mental siempre está enfocada hacia la primera parte de la afirmación: “la posibilidad de un éxito espectacular”.

2.- Ataques por los Flancos: James dice de ellos: “Los ataques por los flancos están destinados a ejercer presión sobre los flancos de las líneas enemigas de tal manera que se rebasen y se hagan girar las líneas defensivas hacia el centro produciendo de éste modo el caos. En los negocios, los ataques por los flancos buscan explotar las debilidades de las defensas del competidor aplicando fuerza contra la debilidad del enemigo, y están montados sobre ataques en un determinado marco geográfico, en algún motivo comercial o tecnológico”.

Junto a los Ataques No Convencionales, los Ataques por los Flancos son los más comunes en el mundo de los negocios. Entre ellos se explican la mayoría de los grandes movimientos estratégicos en la lid competitiva y en la interacción con el Conflicto.

Los Ataques por los Flancos responden a la dinámica sostenida que tienen los mercados. Se incluyen en el perpetuo “toma y daca” del compromiso competitivo. En términos del horizonte estratégico los Ataques por los Flancos tienen naturaleza Táctica, porque no definen ampliamente el Conflicto pero pocas veces dejan de ser altamente efectivos.

Obviamente es completamente factible suponer que se presenten situaciones en las que un Ataque por los Flancos conduzca a éxitos o a fracasos extraordinarios, pero ello no constituye la norma, es la excepción.

Esto se debe especialmente al hecho que una mayoría de las organizaciones y de los STRATEGOS viven permanentemente preocupados por sus Flancos. Los Flancos siempre son interpretados (y con mucha razón), como ésos puntos débiles que no se deben descuidar. Y en esencia así lo hacen, impidiendo con ello desenlaces dramáticos de ofensivas del competidor.

La verdad es que todo movimiento estratégico de ataque, e incluso todo movimiento estratégico, genera Flancos. Ello es inevitable, dado que en la dinámica del Conflicto es imposible sostener indefinidamente una línea compacta, siempre existirán “los costados”, “la derecha y la izquierda”, ésos puntos donde la visión se neutraliza, al punto que se convierten en los “puntos muertos” en el espejo retrovisor del automóvil.

La Organización no consigue tener una visión clara sobre sus Flancos. Ellos no son el foco de atención por el simple hecho que no pueden serlo, son puntos vulnerables por el simple hecho que no pueden dejar de serlo.

Lo único que es posible hacer con los Flancos es no descuidarlos, y de ello están concientes la mayoría de las organizaciones y de los STRATEGOS.

Y cuando las organizaciones y los STRATEGOS olvidan este hecho fundamental, un Ataque por los Flancos puede tener efectos devastadores, porque propende a dirigirse al centro mismo de los intereses de la Organización.

Los Ataques por los Flancos son altamente recomendables cuando el competidor está realizando una ofensiva muy profunda en algún mercado geográfico, en algún segmento del mismo, con algún producto en particular, sosteniendo alguna campaña promocional específica, etc. Estas ofensivas de mucha profundidad dejan notablemente expuestos los flancos del competidor, es decir dejan muchos aspectos sin protección, sin atención suficiente. Sobre estos puntos se aplica el “flanqueo” y con ello se obliga al competidor a detener su avance y a reordenar sus esquemás defensivos, y en el proceso existe la posibilidad concreta de haberse obtenido, simultáneamente, alguna conquista en particular.

Algunos autores del mundo de los negocios sostienen que la Estrategia de Ataque por Flanqueo es típica en los competidores que son los terceros en disputa, vale decir aquellos que no se encuentran involucrados ni en concretas estrategias de ataque frontal ni en concretas estrategias de defensa. Estos autores sostienen que las organizaciones líderes, de una u otra manera, siempre se encuentran involucradas en estrategias de defensa, en tanto que las organizaciones que las siguen centran su preocupación en atacarlas permanentemente. En estas situaciones, dicen, los terceros en disputa adoptan los Ataques por Flanqueo concentrando sus esfuerzos en aquellos puntos que no están siendo atendidos por ninguno de los otros. Al Ries y Jack Trout en su libro “La guerra de la Mercadotecnia” hacen referencia a los gigantes del mercado automovilístico de los Estados Unidos para ejemplificar el tema: GMC es líder en el negocio y mayormente se defiende, Ford Motor Company es el segundo y mayormente ataca, Chrysler es el ter
cero en disputa y mayormente adopta el Ataque por los Flancos.

Esta orientación tiene un valor ilustrativo muy importante, pero con ello no quita la posibilidad que los Ataques por los Flancos puedan ser efectuados por cualquiera de los actores en una lid competitiva. La verdad es que la naturaleza de estos ataques tiene tal flexibilidad que puede beneficiar cualquier tipo de intención estratégica.

Lo único que un Ataque por los Flancos precisa es identificar los aspectos de importancia que el competidor no está considerando, aquellos que no está atendiendo (sean grupos de clientes, segmentos enteros, mercados completos, etc). Allí, en ése punto débil, se aplican todas las fortalezas y los recursos. Con ello se ha perfeccionado un Ataque por los Flancos.

La recomendación final para efectuar un Ataque por los Flancos es que eventualmente éste se concentre en aquellos “puntos sensibles” que el competidor no esté atendiendo. Un punto sensible debe entenderse como uno de importancia para los intereses del competidor y del Conflicto en general. Esos puntos se diferencian de otros comunes porque su tratamiento provocará efectos extraordinarios y con ello un cambio del estado de equilibrio o del balance del Conflicto.

En este aspecto un Ataque por los Flancos se diferencia de un Contra Ataque por los Flancos. En este último caso se busca detener al competidor, en el primero se está tomando la iniciativa.

Los Ataques por los Flancos pueden clasificarse de la siguiente manera:

• Ataque por los flancos por motivo Geográfico.- Estos son ataques que se realizan sobre el competidor en un determinado mercado geográfico, obviamente no el único que maneja y preferentemente no el principal. Existirá siempre algún mercado que el competidor no esté atendiendo de la mejor manera, probablemente porque su foco de atención se encuentra en otro. Atacar TODO un mercado es una efectiva Ofensiva por Flanqueo, por ello debe privilegiarse sobre las demás. Un mercado entero es bonito premio a la iniciativa y es, con seguridad, un golpe muy duro a los intereses generales del competidor.

  Un Ataque por los Flancos por motivo Geográfico, cambia el balance de las cosas, provoca una ruptura importante del equilibrio.

  Este tipo de Ofensiva de Flanqueo sólo se ve superada por un Flanqueo que se sustente en una Gran Estrategia de Contrapeso, es decir una que flaquee al competidor con una nueva línea de productos o servicios o un Negocio entero en el que la Organización propia aún no esté involucrado. Por ejemplo: si el competidor sostiene un negocio de helados en base de crema de leche y otro de helados de “yogurt”, en tanto que la Organización propia sólo compite en el mercado de helados de crema de leche, un Flanqueo de importancia puede producirse cuando la Organización propia ataca al competidor en su Negocio de los helados en base a “yogurt”, asumiendo que éste Negocio no ha merecido la misma atención que el competidor coloca en el otro.

• Ataque por los flancos por motivos de Marketing.- dice James: “Los ataques por los flancos en el mercado consisten en asaltos que intentan explotar factores demográficos y de comportamiento social; estos factores pueden ser traducidos en necesidades de mercado que no son atendidas por los negocios existentes y son vulnerables a un asalto”.

  Estos son los Ataques por Flanqueo más comunes, por el mismo hecho que se fundamentan en un conjunto grande de posibilidades. Entre los factores demográficos y de comportamiento social casi no existen límites y cualquiera de ellos puede constituir una oportunidad interesante para desarrollar un Ataque por los Flancos.

  Ataques de este tipo son altamente recomendables. De acuerdo a la habilidad y la perspicacia que tenga la Organización y el STRATEGOS estas ofensivas prometen mucho.

• Ataque por los flancos por motivos Tecnológicos.- “Desbordar a los competidores mediante nuevas tecnologías tiene el propósito de asegurarse la clientela a través de una ventaja innovadora basada frecuentemente en un uso o aplicación de la que los competidores no lograrán disponer de inmediato”.

  Los Ataques por los Flancos por motivos tecnológicos no siempre están al alcance de todos, aún cuando la definición de tecnología no se encuentre necesariamente vinculada a grandes tareas o exigencias. En todo caso no pueden dejar de mencionarse porque llevan implícita una enorme efectividad allí donde puede ponerse en practica.

  Las estrategias que se formulan a partir de la Ruta Estratégica de Innovaciones, recurren en muchas ocasiones a este recurso, dándole forma por medio de grados importantes de imaginación y de suspicacia. No debe olvidarse que en muchos casos la Idea prevalece sobre el carácter tecnológico de algo que desea llevarse a la practica. Este es el caso, a título de ejemplo, de la existencia de los cajeros automáticos como un servicio financiero. El concepto tiene un valor inconmensurablemente mayor al propio hecho tecnológico, y como conjunto constituye una interesante cualidad competitiva, sin considerar con detenimiento lo que ello debió representar, en su momento, para quien tuvo primero la idea.

  La mayor parte de las innovaciones tecnológicas que justifiquen un Ataque por los Flancos deben considerarse bajo esta lógica: ventajas innovadoras y usos o aplicaciones diferentes para aquello que de alguna manera ya se halla establecido y que sin embargo se encuentra lejos del punto de enfoque del competidor.

3.- Ataques de Envolvimiento: “Una reacción para cada acción del enemigo. Un producto de competencia para cada producto del enemigo. Tanto en la lucha militar como en la de los negocios, el éxito de una estrategia de envolvimiento depende de la superioridad de las fuerzas o de los recursos utilizados para envolver al enemigo. Si esas fuerzas son inadecuadas, la unidad atacante corre el peligro de extenderse excesivamente y de exponerse a una ruptura por el enemigo que emplace fuerzas superiores contra el punto más débil del ataque”.

Las Estrategias que sostienen Ataques de Envolvimiento son muy interesantes. Establecen una presión sobre el competidor que no puede ser evitada con facilidad, exigiéndole un desempeño libre de posible fallas y errores.

Este tipo de estrategias precisan, por lo general, de igualdad de condiciones (en lo referente a recursos) por parte de los contendientes.

Los Ataques por Envolvimiento tienen la ventaja de no necesitar grandes esfuerzos en términos de innovación, creatividad o imaginación. Se enfocan más bien en la habilidad de plantear una respuesta precisa para cada acción que efectúe el competidor: una reacción para cada acción.

No son pocos los STRATEGOS que prefieren colocarse en el “túnel de aire” que les ofrece el competidor que va adelante (de la misma manera en que los automóviles de carrera “se pegan” al auto que va delante de ellos y enfrentan menor resistencia del aire), a la espera de las acciones que éste tome, para luego responder de manera más eficiente, capitalizando todos los aciertos y los errores del rival.

Uno de los ejemplos más ilustrativos sobre la aplicación de este tipo de Estrategia lo presentan las empresas Boeing y Airbus en el Negocio de la fabricación de aviones comerciales. Airbus responde a Boeing con un modelo de avión para cada modelo que el competidor fabrica y de esta manera lo tiene “envuelto”. Mientras en muchos casos Boeing invierte los mayores esfuerzos de investigación y desarrollo, Airbus maximiza su rendimiento evaluando las experiencias y los resultados de su competidor para luego responder en consecuencia.

4.- Ataques de Aislamiento: “La clave para las estrategias de defensa de posición la constituyen los puntos fuertes fortificados y las trincheras, diseñadas para romper los ataques frontales enemigos. Lo opuesto a la defensa de posición es una estrategia de aislamiento por la que los puntos fuertes quedan atrás sobrepasados por el grueso de las fuerzas para ser barridos por posteriores oleadas de tropas o se los deja hasta que se rindan”.

En el mundo de los negocios un “aislamiento” se produce cuando uno de los competidores, por efecto de las acciones del otro, queda en situación de contar con muy pocas ventajas competitivas o con muy pocas fortalezas comparativas con sus oponentes.

En este caso el competidor ha quedado aislado y por lo mismo en una situación excesivamente frágil, sea cual fuere la naturaleza de las ventajas que aún conserva.

Los Ataques de Aislamiento se llevan a efecto sobre competidores que tienen una ventaja muy evidente y muy difícil de superar en algún aspecto en particular: calidad, precio, cobertura de mercado, sistema de distribución, economías de escala, etc. En estos casos, muchas veces resulta más provechoso evitarse el costo y el tiempo de lidiar contra la fortaleza evidente del rival en algún aspecto y extremar esfuerzos en todos los demás factores que condicionan el proceso competitivo. En cierto momento el competidor termina únicamente con su fortaleza principal y la Organización propia con ventaja en todos los demás aspectos vinculados.

Los Ataques de Aislamiento tienen la misma mecánica que los Ataques por los Flancos, pero a diferencia de estos persiguen “tomar” todos (o casi todos) los elementos que el competidor no cuida o desarrolla de la misma manera que su fortaleza principal. De esta forma se pretende dejarlo aislado en su propio atributo principal.

Este tipo de ataques rinden muy buenos resultados porque en el proceso de tratar de conseguir que el competidor quede aislado en su fortaleza principal, se va ganando terreno de manera progresiva y se va desgastando al rival. Es de las pocas estrategias cuyos resultados parciales tienen un elevado grado de contundencia y efectividad.

5.- Ataques No Convencionales: “El ataque no convencional, o guerra de guerrillas, es una forma de combate adoptada por fuerzas irregulares luchando en acciones limitadas, a pequeña escala, contra fuerzas militares ortodoxas. En los negocios el ataque no convencional se utiliza como estrategia primaria de combate en el rol agresivo para hostigar a los competidores hasta el punto en que una empresa pueda ganarse concesiones en forma de una mayor participación en el mercado”

Los ataques no convencionales pueden clasificarse de la siguiente manera:

• Ataques por Precios: Ej. Ataques selectivos de precios.
• Ataques por Promociones: Ej. Comparación de productos.
• Ataques por Ventas Integradas: Cerrando la puerta a los competidores.
• Ataques por productos: Ofreciendo alternativas innovadoras.
• Ataques por medio de alianzas
• Ataques por medio de incursiones ejecutivas: Ej. Contratando talento ajeno.
• Ataques por maniobras legales: Ej. Aducir legislación antimonopolio, apropiación de patentes, violación de aranceles, apropiación de marcas de fábrica, etc.

En los Ataques No Convencionales se perfeccionan algunas de las habilidades más importantes que pueda tener el STRATEGOS. Este tipo de Estrategia Ofensiva da para todo, no tiene límites en términos de imaginación y de creatividad. Tan sólo plantea una exigencia: la capacidad de la Organización de ser muy ágil y flexible, de manera de poder evitar, siempre que fuese posible, enfrentamientos largos y costosos.

La aplicación de este tipo de Estrategia elimina las diferencias de magnitud y de capacidad de recursos que existan entre las organizaciones competidoras. Mediante ellas el pequeño competidor puede ingresar a las grandes ligas y hacerse respetar de igual forma que cualquiera, por la elemental razón de haber hecho sentir el efecto de sus acciones en el Mercado.

Estas estrategias se están perfeccionando cada vez más. La lógica que las orienta está siendo imitada por la dinámica de las estrategias que involucran la inversión y el movimiento de recursos mayores. Estas estrategias comulgan muy bien con la naturaleza de algunas de las tendencias más importantes que existen hoy en los mercados: la atomización de la demanda, por el progreso creciente de la segmentación y la mini-segmentación de los mercados (las propias acciones para determinar “nichos” de mercado), el ritmo altamente cambiante de los gustos, hábitos, modas, etc.

La propia tendencia hacia la globalización de las economías y de los mercados está provocando que el consumidor promedio quiera “individualizarse”, y con ello se sienta cercano a iniciativas de pequeñas ofertas que se diferencian notoriamente de las efectuadas por los “grandes jugadores”.

Muchas de las mayores transformaciones de los mercados han tenido su origen en la aplicación de estrategias no convencionales.

ESTRATEGIAS DE DEFENSA

“Las Estrategias defensivas son maniobras de combate utilizadas para resistir un ataque y para infringir al adversario tales perdidas que se vea obligado o a retirarse o proporcionar al defensor la oportunidad de tomar la iniciativa y contraatacar”.

Las Estrategias de Defensa pueden clasificarse de la siguiente manera:

1.- Defensa de Posiciones: “La defensa de posición o de punto consiste en aprovechar la protección de posiciones fortificadas. La defensa de posición en los negocios supone el desarrollo de fortificaciones o barreras para la entrada, en torno a un producto, a un servicio o a una empresa para protegerlos contra la agresión de la competencia”.

La defensa de posiciones puede desarrollarse alrededor de los siguientes elementos de trabajo en el teatro de operaciones:

• Diferenciación.- Este puede constituir un punto bastante sólido de defensa, en cuanto la oferta propia genere en el consumidor una idea concreta de diferencia con respecto al resto de la oferta. Si la Organización concentra sus esfuerzos en sostener la calidad de la diferencia de su oferta, construye un punto sólido de defensa. La Estrategia de Defensa de Posiciones basada en la Diferenciación toca de cerca la necesidad de trabajar el producto, en éste sentido la función de producción toma mayor sensibilidad para sostener el Negocio.
• Servicio al Consumidor.- A pesar que pueda entenderse de muchas maneras diferentes, el Servicio como tal es fundamentalmente un arma de Defensa. A lo mucho puede considerarse como un instrumento que gravita firmemente en la etapa de la Ofensiva que exige Consolidación de Posiciones, pero en todo caso no es un arma ofensiva. En los hechos no se puede generar un ataque al competidor con la oferta de un Servicio determinado, el Servicio es una percepción de valor que el cliente va desarrollando a partir de una experiencia concreta con la Organización.

  Por otra parte, son pocos los elementos que tienen la consistencia del Servicio para defender posiciones e intereses. Cuando una Organización alcanza una gestión integral y altamente profesional de Servicio, la efectividad de su defensa puede quedar garantizada.

• Diseño.- Este es un elemento de defensa de posiciones menos contundente que el anterior, especialmente si no constituye una fortaleza que la Organización hubiere desarrollado en el tiempo. Tanto la Diferenciación como el Servicio son tareas que pueden “construirse” relativamente rápido para sustentar las estrategias de defensa. El diseño sin embargo debe desarrollarse con el tiempo, constituyendo una habilidad excepcional en la confrontación competitiva.
• Distribución.- En tanto que la Distribución emerge del establecimiento de una estructura, reúne todas las condiciones para ser un punto sólido de defensa de los intereses de la Organización en el teatro de operaciones. En los hechos es una barrera de ingreso de naturaleza financiera y logística. Si adicionalmente se concentra en la atención de un Segmento del mercado claramente delimitado, puede ser una posición casi inexpugnable por ciertos periodos de tiempo.
• Durabilidad.- Este es un atributo del producto que debe gestionarse de forma parecida al de Diseño para poder ser considerado como un elemento confiable de defensa. La durabilidad no puede formar una posición defensiva en espacios cortos de tiempo. Si la Organización cuenta con este factor por haberlo desarrollado en el tiempo, entonces se justifica la posibilidad de utilizarlo para defender los intereses propios.
• Exclusividad.- Se asume muchas veces que éste factor se construye a partir de la función que la Estrategia de Ventas le otorga a la Distribución en la campaña competitiva, pero por otra parte puede constituir el punto neurálgico de toda la Estrategia si la Organización hubiese definido concentrar aquí su trabajo en el teatro de operaciones. Generalmente la exclusividad se construye limitando la producción, manteniendo altos niveles de calidad y vendiendo a precios elevados por medio de canales de distribución bien controlados. Al margen de ello, el producto de trabajos efectivos de construcción, posicionamiento y gestión de Marcas, genera también una percepción de exclusividad que puede aprovecharse como punto de defensa. Si todos estos factores confluyen, la exclusividad es una barrera enorme de ingreso para la competencia.
• Imagen.- Es una forma efectiva de mantener posiciones de defensa pero involucra un sentido altamente profesional en la gestión de sus intereses. Es una tarea complicada que está reservada a pocos, más aún si constituye la “columna defensiva”. Por otra parte la Imagen es el producto de un trabajo sostenido en el tiempo y por ello tampoco puede considerarse como un instrumento de trabajo contingente en el teatro de operaciones. En muchos casos la Imagen llega asociada a los esfuerzos de exclusividad y con ella conforma una sinergia que fortalece el conjunto.
  Una defensa de posiciones basada en Imagen no puede ser recomendada sin la certeza de que constituya un elemento perfectamente consolidado entre las fortalezas de la Organización. En caso contrario puede convertirse en uno de los elementos más vulnerables para sustentar una defensa.

• Envasado (packeting).- En tanto que esté asociado con esfuerzos financieros y de logística puede servir como elemento de defensa de posiciones. En caso contrario es un factor débil que puede ser neutralizado fácilmente por la competencia.
• Calidad.- La calidad no es únicamente un atributo físico del producto o servicio ofertado, la mayoría de las veces es, más bien, producto de las percepciones que tenga el consumidor. Si la Organización cuenta con la calidad como fortaleza entonces tiene un factor muy sólido de defensa de posiciones. Normalmente los competidores deberán invertir recursos importantes para tratar de revertir un cuadro comparativo que se sustente en calidad. Ello proporciona una ventaja de incuestionable valor en la defensa.
• Confiabilidad.- Es un aspecto muy parecido al anterior, pero trata de brindar un peso mayor al reconocimiento objetivo de las cualidades del producto (en tanto que no puede asociarse fácilmente con un servicio), convirtiendo en relativas las percepciones del consumidor que no estén vinculadas con una experiencia concreta. La confiabilidad generalmente acompaña fortalezas construidas mediante exclusividad y calidad.
• Gustos.- Acá se trabaja, definitivamente, con aspectos subjetivos de percepción del consumidor. Esa tarea demanda una particular habilidad de la Organización en la sintonía que puede alcanzar con los intereses de sus clientes. En la propia dificultad del proceso radica la solidez de una Estrategia de Defensa de posiciones basada en Gustos del consumidor. Muchos STRATEGOS privilegian posiciones de defensa que representan mayor grado de dificultad precisamente por ése hecho, porque desde aquí entorpecen las intenciones ofensivas del competidor.

  Este tipo de estrategias de defensa de posiciones tiene su “centro de gravedad” detrás de las primeras líneas. La verdadera fortaleza se encuentra entre recursos humanos muy capacitados y flexibles, los mismos que pueden mantener una línea de defensa constantemente renovada.

• Tecnología.- Napoleón decía: “si tienes una posición, entonces simplemente la tienes”. Si la Organización tiene la posibilidad de sustentar una defensa de posiciones basada en tecnología de producto o servicio superior al de la competencia, entonces solo queda completar todo el sistema a su alrededor. Pocas defensas de posiciones pueden ser más sólidas, en estructura y tiempo. En estos casos la ruta crítica del trabajo de la Organización se traslada hacia la función de producción que deberá concentrar sus esfuerzos en mantener la ventaja tecnológica.
• Valor.- Barrie James cita éste como otro elemento alrededor del cual puede conformarse una defensa de posiciones, pero en los hechos el Valor puede considerarse un producto del trabajo efectivo que se tenga en cualquiera de las otras variables. Valor debe entenderse como la adecuada relación entre precio y prestaciones del producto o servicio, desde la percepción del consumidor. Este Valor de hecho existirá si la Estrategia de Defensa de posiciones basada en cualquiera de las variables descritas es exitosa, y si no existe podrá interpretarse que la propia posición defensiva es inexistente.
• Costos.- La gestión de costos construye buenas posiciones de defensa. Está al alcance de todos los competidores en cuanto puedan ajustar sus estructuras internamente. Dado que precisa de esfuerzos integrales del sistema se convierte con cierta facilidad en un elemento diferenciador para la Organización. El problema principal de este enfoque es que normalmente coloca a la Organización como blanco central de los ataques de todos los competidores. La frecuencia de ataques sobre posiciones defensivas sustentadas en gestión de costos, suele ser mayor que en otros casos, especialmente porque es una posición extremadamente defensiva y reúne pocos atributos para generar rápidamente una contra-ofensiva. Este hecho anima al competidor en sus propios ataques.
• Promoción.- Este recurso se utiliza mayormente en los esfuerzos ofensivos, pero dado que su carácter lo coloca al amparo del Principio Estratégico que sostiene que no hay mejor defensa que el ataque, puede ser utilizado con mucha efectividad.
  Barrie James dice de Promoción como elemento de sustento de posiciones defensivas, lo siguiente: “una máxima ya consagrada en un mercado en rápido movimiento como es el de productos de consumo, establece que el líder de ventas debe aumentar su proporción de apoyo a un producto más rápidamente que el crecimiento del apoyo promocional que preste el mercado en su totalidad, ya que de otro modo existe una probabilidad menor de mantener el liderazgo”.

  Dado que el dogma se encuentra en el punto más distante de la doctrina estratégica, no existe motivo alguno para restar importancia a la Promoción como elemento de defensa de posiciones. En el peor de los casos probablemente solo queda citar que su carácter lo sitúa en la frontera misma entre los que pueden considerarse sistemas de defensa de posiciones y sistemas de defensa móviles.

• Extensiones de línea.- Otro recurso que desempeña su función en la línea entre los intereses ofensivos y los defensivos. En éste caso la evaluación estratégica probablemente lo privilegie como recurso defensivo si está muy bien planificado, dado que el vértice de este recurso en el aspecto ofensivo puede, evidentemente, consolidar la defensa.

  James cita: “la introducción de extensiones de producto y de servicio en la línea de negocios constituye una estrategia de posición ampliamente aplicada cuando el defensor emplea la extensión para promocionar el producto y de esta manera llevar la batalla a un nuevo territorio, o al territorio del propio retador, o para desviar y debilitar el impulso competitivo”.

  El factor más importante que debe tener en cuenta ésta Estrategia de Defensa es el de considerar que toda extensión de línea, en sí misma produce un debilitamiento de la línea total y por ello debe ser utilizada en el concepto específico que menciona James: como elemento que haga perder equilibrio y dinámica al oponente.

• Propiedad.- Con la cita de James en este punto queda ilustrado bastante bien el propósito de esta opción estratégica: “Una característica común de la lucha actual en los negocios es la adquisición de otras compañías como medio para obtener posiciones de mercado, crecimiento, factores cruciales para los negocios”.

2.- Defensa Móvil: “Las defensas móviles son estrategias dirigidas a proporcionar al defensor una respuesta flexible a los ataques y a partir de aquí, a asumir la iniciativa. En el combate militar, tanto las tácticas como el armamento han sido empleadas para facilitar una defensa móvil; con todo una verdadera defensa móvil depende en gran parte de la movilidad y de la maniobrabilidad de una fuerza armada. En combates de negocios los movimientos de defensa móvil son semejantes a los adoptados por los militares, por los que se intenta responder a la ofensiva enemiga moviendo las fuerzas para hacer frente a un ataque. Las estrategias de defensa móvil en los negocios se centran en torno a la sustitución planificada de productos, al mejoramiento de productos y a cambios en la extensión y duración del ciclo de vida del producto. La estrategia de desarrollo de productos proporciona a la organización la capacidad de mostrarse tanto activa como reactiva respecto a las amenazas competitivas y ambientales”.

En definitiva, el Desarrollo de Productos y Servicios, es la Estrategia de Defensa Móvil por excelencia. Bajo la sombra protectora del concepto de “Desarrollo” y con el cuidado de no transitar por áreas que se encuentren sutilmente fuera de él, puede trabajarse con muchas variables: sustitución progresiva de productos (el caso de los productos electrónicos proporciona un buen ejemplo), adición de atributos al producto, multiplicación de usos finales del producto (hoy día los teléfonos celulares son incluso cámaras fotográficas), administración de los ciclos de vida del producto, etc.

Ahora, sin embargo, a diferencia de aquello que James podía evaluar a mediados de los años 80, el término de Desarrollo no califica únicamente al producto, éste se convierte simplemente en la etapa final del proceso, en su justificativo último. El Desarrollo de productos hoy día demanda un ritmo particular en la evolución continua de toda la Organización, exigiendo por tanto, primero un Desarrollo de la propia Organización para alcanzar un Desarrollo de Productos que pueda constituir fundamento de una Estrategia de Defensa Móvil. Los factores que hoy condicionan el Desarrollo de productos tienen magnitudes de orden universal , ello deja reservada esta área solo para los más eximios, para los más competentes, para los que tengan la capacidad suficiente.

El Desarrollo de productos se efectúa cada instante en diferentes latitudes del globo terrestre y desde allí genera el condicionamiento competitivo. Es uno de los hechos que explica de manera directa la existencia de la Globalización. Si una Organización no se desarrolla al ritmo concreto que éste fenómeno exige, en forma alguna podrá competir sustentada en la Estrategia de Desarrollo de Productos.

Bajo estas premisas, el Desarrollo de una Organización se sustenta ahora en el desarrollo de sus Recursos Humanos, éste es un camino que no presenta alternativa. Y este desarrollo de Recursos Humanos debe entenderse entre amplios márgenes: Educación, Capacitación, Entrenamiento y Adoctrinamiento.

El momento de tratar la evaluación de Recursos Estratégicos se profundizará en el carácter del proceso y en la diferencia sustancial que existe entre cada uno de sus componentes, pero en este punto vale la pena hacer una apreciación bastante practica: cualquiera de las estrategias particulares que se utilicen para competir en el teatro de operaciones, sean estas ofensivas o defensivas, precisan de la participación eficiente de los Recursos Humanos, pero en cada una de ellas las exigencias son diferentes, especialmente en términos cualitativos. Una Organización puede competir eficazmente (al menos puede alcanzar este tipo de resultados), poniendo en practica una Estrategia de Flanqueo por motivos geográficos recurriendo a sus Recursos Humanos adecuadamente entrenados o puede ejecutar una Estrategia de defensa de posición basada en distribución, con Recursos Humanos lo suficientemente capacitados. Es decir, la exigencia en la calificación de los Recursos Humanos no siempre pasa por tenerlos perfectamente desarrollados en la integridad del sistema: educación, capacitación, entrenamiento, adoctrinamiento, al menos no en la practica. Existen condiciones de competencia que pueden ser atendidas con exigencias menores. Esta no es una mala noticia para las organizaciones pues les otorga la indispensable posibilidad de trabajar para alcanzar situaciones ideales y no de contar con situaciones ideales para poder trabajar. La filosofía misma de Estrategia quiere que ésta sea en primer lugar concebida y tratada como la ventaja fundamental, en esencia desea evitar que las limitaciones sean el factor preponderante entre su éxito o su fracaso. Si la Estrategia no se trata, en definitiva, de un enfoque “práctico” para hacer las cosas (su esencia misma es absolutamente pragmática), entonces en la practica no es nada que pueda establecer una diferencia.

Por este carácter que tiene el tratamiento de Lo Estratégico, es indispensable resaltar ciertas cosas cuando ellas, por fuerza, generan alguna diferencia con principios planteados. Este es el caso del desarrollo integral de los Recursos Humanos para trabajar en una Defensa Móvil que se sustente en Desarrollo de productos. Acá no queda otra: o se desarrollan integralmente los Recursos Humanos o se adopta otro tipo de Estrategia para sustentar las posiciones.

3.- Estrategias de Defensa por Golpes de Mano Preventivos: “Un golpe de mano preventivo es un ataque iniciado bajo el supuesto de un inminente ataque enemigo y de que un golpe preventivo inflingirá tal contratiempo físico y psicológico que el enemigo, cogido desprevenido, o será incapaz de organizar una defensa contra futuros ataques, o se verá forzado a solicitar condiciones para la rendición. En los negocios el golpe de mano preventivo sobre la competencia adopta una variedad de formas, siendo utilizada como medio para mantener la victoria a favor de la defensa”.

Los Golpes de Mano Preventivos tienen todas las características de las acciones Ofensivas y sólo varían en término de su alcance y de su objetivo principal: por su alcance son, obviamente, más limitadas que las operaciones formales de ataque y su objetivo fundamental es consolidar posiciones defensivas.

James describe los siguientes tipos de Golpes de Mano Preventivos, cada uno de éstos debe comprenderse como cualquiera de los correspondientes en acciones ofensivas:

• Golpes de mano en los recursos.- Asegurar provisión de insumos especiales, por ejemplo.
• Golpes de mano en tecnología.-
• Golpes de mano en el mercado.-
• Golpes de mano financieros.-
• Golpes de mano en la clientela.-
• Golpes de mano en la distribución.-
• Golpes de mano políticos.-

4.- Defensas de Flanco: Este método defensivo es uno de los que mejor sirve para propósitos estratégicos del corte más puro, porque incorpora sutilezas que complementan la propia acción defensiva. Estas sutilezas tienen formas que pueden confundir notablemente al competidor y terminar por inclinar la balanza claramente a favor de quién “aparentemente” se defiende.

Barrie James las describe así: “una estrategia de defensa del flanco va dirigida a situar parte de la fuerza de defensa en posición de desbordar las maniobras ofensivas de un agresor”.

Cuando la Organización concentra esfuerzos en defender un Flanco vulnerable y ello no necesariamente es de conocimiento del competidor, de hecho no sólo tiene importantes posibilidades de frustrar la ofensiva enemiga, sino también de aprovechar la potencia mayor de los recursos en calidad defensiva para contra-atacar.

Las acciones ofensivas, al menos en sus primeras etapas, desgastan los Recursos Estratégicos de la Organización mucho más que las acciones defensivas y si a ello se suma que una ofensiva (especialmente las de flanqueo) encuentra sólida oposición, no solo se genera un fracaso de la ofensiva, también queda vulnerable la capacidad del atacante para defenderse, una vez que ha involucrado importantes esfuerzos en atacar.

El riesgo de las Defensas de Flanco radica en el hecho de no calcular apropiadamente donde se producirá la ofensiva contraria, porque si ésta no se produce en el Flanco esperado, y por el contrario se produce sobre los intereses centrales, el defensor quedará en una situación mucho más complicada.

Nuevamente vale la pena citar que la Estrategia Oriental trabaja de manera muy fina en este tipo de acciones, ellas pertenecen al grupo que los STRATEGOS de oriente privilegian en su estudio y aplicación; en ellas han invertido incluso notables esfuerzos para desarrollar formas de “invitar al ataque” de un competidor en las situaciones y en los momentos en que ésos ataques convienen para los intereses de la defensa.

5.- Contraofensiva: Este es el momento que toda acción defensiva espera: la posibilidad de obtener un provecho rotundo de la eficacia de las acciones defensivas. Barrie James dice: “la contraofensiva es la respuesta clásica a un ataque, cuyo objetivo es el de arrebatar la iniciativa al atacante, frenando su impulso (o revirtiéndolo) mediante un contragolpe”.

La contraofensiva no debe ser concebida como una “segunda parte” de los esfuerzos defensivos, una que esté condicionada por los resultados que se obtengan del ataque y de la defensa. Quien se defiende con el objetivo de lanzar una contraofensiva, debe posicionar sus Recursos Estratégicos de una manera que premeditadamente le permita tomar la iniciativa el momento oportuno. Estos son casos que debe trabajar la Gran Estrategia muchas veces adoptando la orientación de Estrategias Secuenciales: una primera Estrategia de Defensa que no comprometa excesivos recursos (a los chinos les gusta llamarlas “debilidades aparentes”) y una segunda Estrategia debidamente planificada para tomar la iniciativa una vez que la defensa hubiera cumplido los objetivos esperados. Así se produce el contragolpe.

Existen otros casos, que no siempre son deseados o buscados, en los que la contraofensiva se convierte en una necesidad imperativa, bien sea porque se ha producido un ataque inesperado o porque la violencia del ataque hubiera desbordado todas las defensas interpuestas. En estos casos la contraofensiva adquiere importancia capital y la Organización debe estar en posibilidad de llevarla a cabo.

Para que esto último sea posible es recomendable que la Organización mantenga en Reserva ciertos Recursos Estratégicos que puedan ser movilizados en situaciones de emergencia: la mayoría de las veces ello consiste en movilizar productos o servicios “estrella” con claras ventajas para el consumidor (vía directa de precio o indirecta por promociones, descuentos, rebajas, liquidaciones, etc), o lanzar al combate productos o servicios del otro extremo de sensibilidad, unos que permitan elevados niveles de flexibilidad en la oferta y que por sus características puedan generar impacto rápido entre los consumidores. Otros Recursos Estratégicos que se pueden mantener en Reserva son Campañas Publicitarias de alto impacto, Fondos Financieros de apoyo coyuntural, Alianzas (con canales de distribución, por ejemplo), etc.

Barrie James cita los siguientes tipos de Contraofensivas:

• Contraofensiva de producto.
• Contraofensiva publicitaria.
• Contraofensiva de proceso de producción
• Contraofensiva financiera.
• Contraofensiva de alianzas.
• Contraofensiva combinada.

6.- Retirada Estratégica: De todas las estrategias de defensa esta es la más importante de entender y de administrar. Su entendimiento normalmente se ve afectado por la naturaleza misma de la acción, que propende a sensibilizar en exceso las expectativas y los deseos de todos los miembros de la Organización (especialmente la Alta Gerencia). Muchas veces la retirada estratégica puede ser confundida con el fracaso, cuando su objetivo es precisamente opuesto: preservar el estado de los Recursos Estratégicos de la Organización para encontrar posiciones y momentos más oportunos y tomar entonces cursos de acción diferentes. También en muchas ocasiones los hombres de negocios desconocen la experiencia de organizaciones que le deben no solo la existencia, sino la posterior prosperidad, a una Retirada Estratégica eficaz.

En segundo lugar, la Retirada Estratégica es muy difícil de administrar, porque involucra movimientos importantes de recursos que por el solo hecho de encontrarse en ésta opción estratégica no pueden, a la vez, dejar de combatir; mucho menos en las condiciones de riesgo que plantea el movimiento de retirada y en la dinámica que probablemente haya generado en el competidor que sostiene el ataque. Esta última es a la vez un serio riesgo y una importante oportunidad. El competidor que ataca y percibe en su oponente los movimientos de retirada, arriesga más, invierte más, involucra mayores recursos en la operación e incluso puede llegar a trabajar en estados peligrosos de confianza, subestimando al rival. Este conjunto de hechos puede convertirse en una oportunidad. Nuevamente existe mucho que aprender en este aspecto de los STRATEGOS orientales.

Barrie James describe las Retiradas Estrategias de la siguiente manera: “En un momento u otro, casi todos los ejércitos y empresas aun estando dirigidos en forma competente, estando bien armados y bien abastecidos, se han visto forzados a emprender retiradas estratégicas. El objetivo de una retirada estratégica, una maniobra defensiva, es salvar la mayor cantidad posible de hombres y de material de una posición insostenible, ofreciendo la oportunidad de reagruparse, rearmarse y reabastecerse”.

ESTRATEGIAS DE ALIANZAS

“Las alianzas se mantienen por miedo, no por amor”. Harold Mac Millan.

Este encabezado que utiliza James para iniciar la descripción de las Estrategias de Alianzas no puede ser más apropiado. Ninguna alianza tiene posibilidades de cumplir los propósitos para los que ha sido formada si en ella no existe un equilibrio básico entre los Recursos Estratégicos de las organizaciones que la forman. Allí se encuentra el justificativo de la acción, al menos en su esencial componente competitivo.

Las partes componentes de una alianza deben complementarse mutuamente, con miras a poder incrementar su capacidad competitiva. El término “complemento” es utilizado aquí de manera intencional, porque esencialmente de ello se trata una alianza: de complemento mutuo. Mucho cuidado con objetivos que persigan “sumar” en lugar de complementar, porque dado que las alianzas se forman para interactuar con otros agentes del mercado (los competidores esencialmente), y dado que esta interacción tiene como resultado final un estado alterado de las cosas y diferente al estado de inicio, las partes componentes de la alianza pueden enfrentar un proceso largo e incómodo para definir “pertenencias proporcionales a la suma” que cada quién calcula haber realizado en beneficio de la alianza. El concepto de “complemento” es, por ello, más apropiado en esta mecánica.

Barrie James no altera este concepto predominante al describir las alianzas: “El objetivo básico de una alianza militar es el de combinar las fuerzas disponibles en caso de guerra para arrollar a los oponentes o para persuadir a potenciales enemigos que no emprendan un conflicto. En la guerra las alianzas son buscadas por los defensores en respuesta a un ataque. En los negocios, las alianzas están constituidas por estrategias de combate comunes que se forman para servir a intereses tales como la conservación del equilibrio en el mercado, el control de las esferas de influencia y la protección de los intereses corporativos de las empresas. Estas alianzas combinan recursos financieros, comerciales, productivos o tecnológicos de tal manera que sirvan para alcanzar el objetivo común”.

James describe los siguientes tipos de Estrategias Básicas de Alianzas:

• Licencias: Estas alianzas son las más sencillas de comprender porque provocan en muchos de los casos el cumplimiento cabal del objetivo de complementación que pueden alcanzar dos organizaciones: una que tiene alguna licencia específica y que no tiene la estructura necesaria para optimizar su uso y una que tiene la estructura pero que puede beneficiarse aprovechando la licencia (s) del otro. Esto no sólo puede generar una buena posición defensiva, también puede generar potencial ofensivo.
• Acuerdos de Comercialización: Este es otro tipo de alianza muy común y muy útil. Se fundamenta en el aprovechamiento de dos estructuras diferentes que con su unión optimizan estructuras de costos, gastos e inversiones, por un lado, y por el otro imprimen mayor dinámica a sus tareas de venta. Las formas que pueden desarrollarse en este tipo de alianzas son muy diversas, esencialmente no tienen mayor límite que el impuesto por la naturaleza misma del sistema de alianzas. Como mecanismo de defensa, las alianzas por acuerdos de comercialización pueden ser muy sólidas. Eventualmente los problemas pueden producirse cuando el estado defensivo se presta para iniciar acciones de índole ofensiva; en esta situación se presentan casos en que los agentes que componen la alianza no consiguen uniformidad de criterios ni visión compartida de futuro.
• Riesgos Compartidos (Joint Ventures): Este tipo de alianzas se produce mayormente en el desarrollo de operaciones grandes en el teatro de operaciones. Son frecuentes, porque resultan muy útiles, para complementar los esfuerzos que precisan Defensas Móviles fundamentadas en Desarrollo de Productos. La envergadura que puede alcanzar una alianza de este tipo es garantía importante para la consolidación de una posición defensiva, máxime si ella debe cuidar intereses muy importantes. Las alianzas de riesgos compartidos tienen una relación directa muy importante con el tamaño de la operación, por ello mismo no son frecuentes en el tratamiento de operaciones menores.
• Franquicias: En este mundo globalizado, las alianzas tipo franquicia le proporcionan al operador el respaldo de un agente con mucha experiencia en el manejo del negocio. El “franquiciante” tiene acceso a experiencias de muchísimas unidades de negocios y de ellas extrae importantes conclusiones que sirven de apoyo al conjunto. En la mayoría de los casos también es poseedor de un profundo “Know How” que aplica y desarrolla con el franquiciado de forma sistemática. A su vez, éste mismo franquiciado aporta un conocimiento importante del teatro de operaciones en el que se desenvuelve el negocio y con ello genera un complemento mutuo que le da mucha fuerza al conjunto.
  Las alianzas por franquicias pueden ser instrumentos útiles para la defensa de intereses pero son mayormente utilizadas en procesos ofensivos para apertura de nuevos negocios, desarrollo de nuevos mercados, nuevos productos, etc. Obviamente al tener un ciclo de vida más duradero que otro tipo de alianzas, sostiene los intereses de la Organización más allá de una etapa específica de trabajo. Probablemente ello mismo la convierta en uno de los sistemas que mayor popularidad va cobrando en el mundo de los negocios.

• Cesión de Marca: Cuando la marca que maneja uno de los operadores constituye una fortaleza que puede complementarse con el apoyo de estructura que brinde el otro operador, se produce una alianza que facilita muchos procesos de trabajo en el mercado. El peso específico de las Marcas es muy grande; ellas representan y resumen un conjunto de esfuerzos que de otra manera deben desarrollarse en toda su amplitud. Cuando éste esfuerzo puede ser evitado adoptando una Marca que existe previamente, la operación se fortalece.
• Alianzas Vendedor-Comprador: Cuando el nivel de éxito tanto para el vendedor como para el comprador depende de la participación cooperativa se produce una Estrategia de Alianza Vendedor-Comprador. Tales alianzas suelen tener lugar en proyectos a gran escala y cuando un componente del producto puede tener impacto crítico sobre un factor clave para el éxito, como el costo, el embalaje o la distribución.
• Alianzas de Consorcio: Las alianzas sobre la base de un consorcio se producen cuando el costo de competir es sumamente elevado y una compañía en solitario no puede financiar los costos de desarrollo, manufactura y distribución.
• Alianzas de Investigación: Normalmente se producen con el objeto de combinar recursos para financiar investigaciones de alto costo y de largo alcance para importantes innovaciones tecnológicas.
• Alianzas de tecnología y acceso al mercado: Este tipo de alianzas es común en las circunstancias que hoy presentan los mercados globalizados y altamente condicionados por factores tecnológicos. Constituyen importantes complementos de esfuerzos y se plantean, normalmente, objetivos ambiciosos, proporcionales a la envergadura del emprendimiento.
  Barrie James cita un ejemplo interesante y muy actual de este tipo de alianzas: “En el caso de la tecnología, las compañías japonesas buscan el acceso a los nuevos productos del mercado occidental. En el caso de acceso al mercado, las compañías occidentales buscan alianzas locales para penetrar en el mercado japonés, sometido a un fuerte control, asociándose con empresas japonesas ya establecidas con prestigio local en la producción, la distribución y en el mercado”.