Liderazgo, un nuevo enfoque

Esa rara cualidad de guiar grupos humanos hacia objetivos que signifiquen un cambio en las condiciones y satisfacciones comunes ha sido, desde tiempo inmemorial, inaccesible a las tentativas de estudiarla y describirla en forma precisa. Leí en alguna parte que, con el propósito de buscar una definición común, una investigación reunió 221 interpretaciones de lo que entendemos por “liderazgo” … sin aclarar nada.

El asunto es interesante, tiene un dejo de misterio, ya lo dijo alguien: el liderazgo es como la belleza, difícil de definir pero fácil de apreciar si uno lo ve.

Treinta años de consultoría me han permitido conocer líderes de diferentes áreas de actividad, viviendo encontradas situaciones de cambio. He tenido la oportunidad de ver en acción a aquellos que son seguidos incondicionalmente y a otros que -resistidos en un principio- son finalmente aceptados porque tienen algo que convence; también he conocido algunos que fracasaron como dirigente y guías.

He llegado a la conclusión que cualquier mortal puede ser líder si se lo propone, pero también he concluido en que hay diferentes niveles de liderazgo, ocupando la cúspide aquellos que tienen “algo más” que el resto ( una cosa es ser primer violín de la orquesta y otra ser el virtuoso que da el concierto ).

Además hay una realidad que por lo obvia la pasamos por alto : No hay líderes sin seguidores. Olvidándola nos embarcamos en alambicadas teorías académicas mirando el liderazgo ‘desde fuera’, cuando lo lógico es enfocarlo ‘desde dentro’ desentrañando las razones que impulsan a los seguidores.

Entonces, siendo práctico, la pregunta que interesa contestar no es “¿cómo se define el liderazgo?” sino “¿en qué consiste un buen liderazgo?”.

Para los seguidores será importante que el líder tenga las aptitudes para guiarles en el logro de las metas, auxiliarlos en los problemas que enfrenten en su trabajo y tomar las decisiones en situaciones que superan sus niveles de información.

Otro aspecto esencial es que los subordinados sientan que la actitud del líder es un ejemplo, tanto en su predisposición ( dinámico, tenaz, positivo, etc.) como en su ética ( el objetivo y los medios para lograrlo son éticamente correctos ). Un estudioso del tema escribe al respecto:

“ … el problema es patente en lo que he denominado ‘el dilema de Hitler’. La respuesta a la pregunta ‘¿Fue Hitler un buen líder?’ es afirmativa si definimos al líder como alguien eficaz a la hora de juntar a las personas para realizar una tarea. La respuesta es negativa si la tarea es inmoral y/o se ha llevado a cabo utilizando medios inmorales. En otros términos, el liderazgo no consiste solamente en la eficacia; su calidad también depende de la ética de los medios y fines de las acciones del líder”. (J. Ciulla, 1995)

De acuerdo con esto, para que alguien sea un buen líder tiene que ser eficaz y ético, cualidades que originarán el respeto y la confianza de los seguidores.

Pero no todo puede ser apoyo y ejemplo, se requiere del líder un comportamiento que motive a comprometerse con él y con las metas y objetivos que plantea, creando un verdadero vínculo personal líder – seguidores. Este aspecto fue abordado exitosamente por un equipo comandado por D. Goleman ( 2002 ) , enfocando el liderazgo con la perspectiva de la “inteligencia emocional”; citando a los autores:

“Desde nuestro punto de vista, la tarea fundamental del líder es despertar los sentimientos positivos de sus subordinados y ello ocurre cuando el líder produce resonancia, es decir, el clima emocional positivo indispensable para movilizar lo mejor del ser humano. En su raiz, pues, la tarea fundamental del liderazgo es emocional”

Resumiendo entonces, los seguidores considerarían buen líder aquel que opera en tres dimensiones:

• Aptitudes, que se refieren a la capacidad para señalar el camino hacia el logro de los objetivos, el apoyo en la solución de los problemas que surjan y la toma de decisiones en las situaciones que requieren una visión global de los factores que inciden en ellas.
• Actitudes, relacionadas con el ejemplo que representa tanto en su predisposición anímica, como en el mantenimiento de normas éticas.
• Comportamientos, considerando la relación interpersonal que mantiene, favoreciendo la motivación y el compromiso.

Buscando identificar los aspectos más relevantes reconocidos y valorados por
los subordinados, realicé un estudio basado en entrevistas con personal de diferentes instituciones y organizaciones.

Luego de procesar las encuestas y tabular sus resultados constaté que las tres
dimensiones aparecen en todos los niveles de liderazgo, variando solamente su importancia relativa; así en los niveles inferiores (p.ej. Capataces) las aptitudes predominan sobre las actitudes y los comportamientos, mientras que en los niveles superiores (p.ej. Gerentes) aptitudes y comportamientos se equiparan y gana importancia la dimensión actitudes.

Algo interesante que descubrí fue que las aptitudes consideran no sólo conocimientos técnicos resultantes de estudios y experiencia, sino además la capacidad de percibir la interrelación de las diferentes áreas de la empresa que desencadena una decisión en cualquiera de ellas. Cualidad que ha sido denominada ‘pensamiento sistémico’ por los expertos (P. Senge, 1990).

Este ‘pensamiento sistémico’, que apenas se insinúa en las jefaturas inferiores, crece con la jerarquía del líder llegando a superar el 60% de las aptitudes en el Gerente General.

Otro resultado fue identificar como principales conductas en la dimensión comportamientos las relativas a Empatía, Reconocimiento y Delegación.

La visión global de los resultados nos muestra para cada dimensión los aspectos componentes que reúne:

Utilizando estos aspectos como factores de evaluación será posible definir el perfil óptimo que debería tener el líder a cargo de esa unidad y el perfil real del ejecutivo a cargo. Perspectiva que abre la posibilidad de abordar un problema clásico en administración: mejorar los estilos de liderazgo.

Comparando el perfil del liderazgo existente con el perfil óptimo deseado será posible detectar las necesidades de reforzamiento, en aquellos aspectos que resulten deficitarios con respecto al óptimo.