3 claves para resolver problemas de relaciones humanas en el trabajo

Por Kellogg Insight. Este viernes, la reunión del equipo que usted dirige fue un fiasco. Lo mismo que la del viernes pasado y el anterior. De hecho, es difícil recordar la última vez que fue realmente productiva.

Por sí solas, estas distracciones y oportunidades perdidas no son muy graves. ¿Pero… acumulativamente?

«No nos damos cuenta en nuestro trabajo diario», dice Leigh Thompson, profesora de gestión y organizaciones en la Kellogg School. «Pero lo cierto es que los minutos que se pierden por estos pequeños pero numerosos sumideros de tiempo podrían rellenar un enorme terraplén».

Thompson y su colega Tanya Menon, de la Ohio State University, distinguen entre dos tipos de gastos. El de «tipo I» es el gasto en el sentido tradicional de la palabra, el que destaca prominentemente en los estados financieros. El de «tipo II» es el tiempo de trabajo que se malgasta. Ese no se contabiliza, pero no por ello tiene menos importancia. Para hacerse una idea de la magnitud que alcanza el gasto de tipo II, Menon y Thompson pidieron a 87 altos directivos que hicieran un cálculo de lo que el tiempo perdido había costado a sus empresas. La respuesta media: casi 15 millones y medio de dólares.

Y resulta que la mayor parte de los gastos de tipo II son los frutos de la dinámica disfuncional del entorno de trabajo, mejor conocidos como «problemas de relaciones humanas». En su libro Pare de gastar, empiece a dirigir, Thompson y Menon describen varios de los problemas más espinosos que los dirigentes resuelven con mayor o, más bien, menor éxito a diario.

He aquí tres de esos problemas y las medidas que los gerentes pueden tomar para parar de reinventar la rueda, estimular la generación de conflictos productivos y de paso ahorrar enormes cantidades de tiempo.

1. Problema: a los gerentes les gusta «ganar»

Solución: haga balance de sus propios méritos… y luego aprenda de su rival.

Thompson describe un conocido punto ciego típico de muchos equipos de alto rendimiento: se acostumbran tanto a «ganar», a nivel individual o de grupo —a tener la razón, a ser los primeros, a ser los mejores— que se vuelven reacios a pedir información útil entre sí, ya que eso equivaldría a reconocer tácitamente que son débiles o imperfectos.

«El problema es que no todos podemos ser ganadores», dice Thompson. «Hay tanta competencia hoy en día para subir de categoría en las organizaciones que se nos hace difícil aprender los unos de los otros».

En un estudio realizado con Tanya Menon y Hoon-seok-Choi (que cursó estudios de posdoctorado en la Kellogg y actualmente enseña en la universidad Sungkyukwan de Corea) Thomspson constató que, ante la alternativa de gastar un hipotético presupuesto de I&D en las ideas de un rival interno o las de un competidor externo, los gerentes se mostraban dispuestos a gastar un 42 por ciento más en las del competidor externo. «Es por eso que se contrata a los consultores», dice Thompson. «Traemos gente de fuera para que nos digan lo que ya sabemos» porque, paradójicamente, así evitan perder la cara todos los aspirantes a «ganadores» en el equipo.

Thompson no tiene nada en contra de los consultores, pero para obtener ideas útiles, insta a tomar el camino más corto, que con frecuencia no es otro que consultar con un rival. Para facilitar ese camino, el truco, dice, es muy sencillo: «Piense en uno o dos logros de los que esté especialmente orgulloso».

Quizás acaba de publicar un libro o un estudio de caso que fue bien recibido, o la valoración de su rendimiento estuvo por encima de la media el trimestre pasado. «Ahora, de pronto —dice—, cuando oigo hablar de los logros o las ideas de un colega me siento más dispuesto a aceptarlas porque me acabo de recordar a mí mismo que no soy un cero a la izquierda».

2. Problema: demasiado espíritu de equipo

Solución: reserve un espacio para crear consenso y otro para pelearse a puñetazos.

La mayoría de los gerentes se enfrentan con un doble imperativo a la hora de dar instrucciones a su equipo: «Por un lado les decimos ‘lleguen hasta la cima’; por el otro les decimos: ‘sean buenos jugadores de equipo’. Así que los participantes llegan a una reunión y no saben lo que se espera de ellos: ‘¿Debo desempeñar el papel de jugador de equipo o el de genio solitario?'».

El problema, claro está, es que, aunque los dos papeles son igualmente válidos, su idoneidad depende de la situación. Y como la mayor parte de la gente prefiere evitar conflictos, suelen optar por la cooperación, lo que de por sí puede traer graves consecuencias. Thompson cita el caso del Rhode Island Hospital, donde, en 2007, tres neurocirujanos distintos se equivocaron de lugar a la hora de realizar la incisión en la cabeza de sus pacientes. En todos estos casos, sus equipos de apoyo eran tan buenos jugadores de equipo que, o bien no señalaron el error a los cirujanos, o no lo señalaron con la fuerza suficiente para obligarlos a reconocer su error.

Pocas decisiones empresariales tienen consecuencias así de drásticas. Pero la ambigüedad de las expectativas de los gerentes, combinada con el deseo por defecto de trabajar en equipo, pueden paralizar la necesaria comunicación. «Es como encontrarme en una cena formal y no tener ni idea de qué tenedor utilizar, así que ni siquiera voy a comer», dice Thompson.

Una táctica para evitar esta trampa es eliminar la ambigüedad. Thompson y Menon recomiendan crear «cuadriláteros de boxeo», circunstancias en que todos conocen las reglas del combate conversacional y también saben que no hay que tomarse las críticas demasiado a pecho.

«Cuando estamos en el cuadrilátero de boxeo, no estoy tratando de ser amable contigo. Lo que quiero es señalar las deficiencias de tus planteamientos», dice Thompson. «Pero saber que estamos en un cuadrilátero de boxeo significa que ambos sabemos que no te estoy atacando a ti, sino que estoy siendo duro con el problema». Para generar consenso, se adopta el enfoque contrario, el de «la hoguera del campamento».

Dice Thompson que las empresas pueden aplicar esta táctica al pie de la letra y asignar la función de cuadrilátero a una sala de reuniones, y a otra la de hoguera, en lugar de tratar todas las salas grises y sin ventanas de idéntica (y ambigua) manera.

«Es preciso tener mucho más en cuenta la manera en que el ambiente físico y todas las señales que emite influyen en el comportamiento de las personas», explica. «Es una manera de minimizar las consecuencias de provocar estos conflictos productivos».

3. Problema: demasiada pericia profesional

Solución: redefinir el problema de manera que no se necesite la pericia.

Parece obvio que ante un problema difícil uno quiera recurrir a los mejores expertos para solucionarlo.

Solo que a veces esto no es lo más indicado. La pericia a veces se convierte en un obstáculo.

Por ejemplo, en 2008, unos bioquímicos universitarios estaban frustrados porque no lograban solucionar una serie de complejos problemas relacionados con el plegado de las proteínas. En vez de recurrir a otros expertos, decidieron pedir ayuda a miles de aficionados a los juegos en línea. La astucia de los científicos consistió en presentar la simulación del plegado de las proteínas como un juego que llamaron Foldit (Pliégalo).

El ardid dio resultado: «Los jugadores, muchos de los cuales jamás habían tomado un curso de biología, tardaron menos de dos semanas en resolver el problema —dice Thompson— porque no estaban cegados por los supuestos que utilizaban los biólogos».

Thompson no propugna que los gerentes adopten una postura de indiferencia total con respecto a la pericia. Pero cuando los conocimientos técnicos se quedan cortos, recomienda abstraerse de los detalles del problema y explorar su estructura más profunda. Fue así que los biólogos pudieron aprovechar la habilidad de los no expertos para detectar concordancias entre patrones, y es así como los expertos encargados de tomar decisiones pueden evitar el efecto de sus sesgos y puntos ciegos idiosincráticos.

Un ejemplo de ello es la siguiente solución para el difícil problema de identificar a los candidatos con más probabilidades de terminar con éxito un programa de doctorado. En los años 70, Robyn Dawes, psicólogo de la University of Oregon, analizó el desempeño de antiguos estudiantes de doctorado de esa universidad, con la esperanza de crear un sistema sencillo y eficaz para seleccionar a futuros candidatos al doctorado. El modelo de Dawes se basaba en los mismos factores que la comisión de admisiones consideraba importantes, tales como las calificaciones de los candidatos, sus resultados en el examen GRE de aptitud para el postgrado y la calidad de la universidad de la que se habían diplomado. La diferencia crítica era que el modelo combinaba estos factores de manera más correcta y uniforme que la comisión de expertos, con sus juicios intuitivos e idiosincráticos.

«Resulta que el modelo de un encargado de tomar decisiones es mejor que el propio encargado de tomar decisiones», dice Thompson. Después de todo, a la hora de determinar la importancia de los factores, los modelos estadísticos no muestran sesgos arraigados; tampoco sufren de fatiga ni de dolores de cabeza.

Pero no siempre es necesario crear un modelo estadístico para evitar la trampa de la pericia, dice Thompson. Se pueden lograr las mismas ventajas invitando a participar en el proceso de toma de decisiones a alguien que traiga conocimientos distintos.

«Lo más probable es que uno no se lleve bien con esa persona», admite Thompson. «Pero hay que dejar eso de lado y reconocer que traen una lente totalmente distinta con la que examinar el problema»…