¿Se debería acabar con las evaluaciones de resultados?

Es comprensible: las evaluaciones de resultados no se hacen con demasiada regularidad y es habitual que se hagan mal. Una buena evaluación de resultados proporciona a los empleados un feedback constructivo y sin sesgo sobre el trabajo que desempeñan. Una mala evaluación suele incluir el sesgo del supervisor y quebranta la confidencia y motivación de los empleados.

Y a la luz de los datos, parece ser que las malas superan con creces a las buenas. David Insler, vicepresidente senior de Sibson Consulting, con sede en Nueva York, estima que sólo el 35-40% de las empresas llevan a cabo buenas evaluaciones de resultados.

La frecuencia con que se realizan es sin lugar a dudas uno de los problemas. Tal y como señala Peter Cappelli, director del Centro de Recursos Humanos de Wharton, la mayoría se hacen con carácter anual. “Si esperas un año para informar a los empleados sobre cómo lo están haciendo, en caso de que los resultados no sean positivos seguramente estén sorprendidos e insatisfechos. Los humanos están programados para centrarse en los aspectos negativos”, señala Cappelli. “Así que un feedback equilibrado siempre hace que se centren sólo en la parte negativa”.

Cappelli y otros investigadores señalan la existencia de importantes cambios tanto en el lugar de trabajo como en la fuerza de trabajo que están alterando el modo de evaluar resultados.

Por ejemplo, como cada vez hay más empresas –desde software e ingeniería hasta publicidad pasando por contabilidad y consultoría-, que se trabajan principalmente en proyectos, las evaluaciones se llevan a cabo normalmente con la finalización del proyecto o en determinados momentos intermedios. Por tanto, la revisión anual no es más que un resumen “sin sorpresas” al final del año que se emplea principalmente para compartir información sobre primas, bonos y otras retribuciones.

En cuanto a la fuerza de trabajo, las últimas incorporaciones incluyen una generación Y (nacidos entre finales de los 70 a principios de los 90) que están acostumbrados a disponer de un feedback constante e instantáneo, ya sea de sus padres, de sus amigos a través de los mensajes de texto o de los sitios web sociales. Y demandan lo mismo de sus empleadores.

Tal y como Daniel Pink, experto en ámbitos laborales, señalaba en el reciente artículo “Think Tank: cambia el lugar de trabajo, no a los trabajadores”, publicado en The Telegraph, la generación Y ha “vivido toda su vida en un entorno abundante en feedback”. No obstante, cuando se incorporan a la fuerza de trabajo se encuentran “en un verdadero desierto de feedback… Es difícil mejorar en algo si recibes feedback sobre tus resultados sólo una vez al año”.

Competencia de agendas

Cappelli cita estudios que muestran que el 97,2% de las empresas estadounidenses hacen evaluaciones de resultados; a nivel mundial la cifra es del 91%. Dada su omnipresencia, ¿por qué es tan mala la reputación de las evaluaciones de resultados?

El profesor de Gestión de Wharton Matthew Bidwell sugiere que las evaluaciones suelen tener objetivos rivales: los empleados desean un feedback franco, honesto y constructivo, pero saben que si no aprovechan el tiempo para mejorar los resultados de la evaluación tal vez se queden sin las deseadas primas o subida de sueldo.

Mientras, las organizaciones “quieren asignar las retribuciones de acuerdo con los resultados obtenidos y los méritos, y quieren ofrecer un feedback gracias al cual los empleados puedan mejorar”, explica el profesor de Gestión de Wharton John Paul MacDuffie. ”Pero las organizaciones también tienen que tomar decisiones complicadas sobre las posiciones que ocupan los empleados en la pirámide jerárquica o qué tipo de primas van a disfrutar. Si en su objetivo de intentar hacer que todos estén conformes la organización no asigna las retribuciones en consonancia con los resultados, entonces será considerado un proceso injusto”.

Asimismo, los sesgos existentes en el proceso de evaluación de resultados podrían ser sutiles o bien patentes. Por ejemplo, algunos managers suelen dar mejores referencias sobre aquellos empleados a los que ellos mismos han contratado. Otros managers –y según Bidwell existe evidencia constatable- muestran un claro sesgo contra las mujeres y los afro-estadounidenses, aunque también existe constancia de que “con el tiempo dichos sesgos están desapareciendo”. Asimismo, otros managers pueden estar influenciados por la política interna de la empresa o bien por empleados manipuladores.

Por último, algunas evaluaciones de resultados elaboradas por los departamentos de recursos humanos no se centran en la calidad de los informes sino únicamente en su cumplimentación, esto es, en conseguir el 100% de respuestas. Un informe de Sibson Consulting y WorldatWork concluía que el 58% de los ejecutivos de recursos humanos conceden a sus sistemas de gestión de resultados una calificación mediocre (incluso suspenso), en parte debido a que los managers no reciben la formación que necesitan para llevar a cabo evaluaciones efectivas.

Samule Culbert, profesor en Anderson School of Management de UCLA, es un crítico declarado de las evaluaciones de resultados. “Destruyen la confianza entre el jefe y el empleado, y cuestan a la empresa enormes cantidades de dinero en forma de tiempo y de esfuerzos malgastados. Los individuos evaluados están preocupados por agradar al jefe en lugar de preocuparse de conseguir resultados para la empresa”, sostiene Culbert, autor de Get Rid of the Performance Review! How Companies Can Stop Intimidating, Start Managing — and Focus on What Really Matters(¡Líbrate de las evaluaciones de resultados! Cómo las empresas pueden dejar de intimidar y empezar a gestionar y centrarse en lo que realmente importa).

Asimismo, las evaluaciones fomentan que los empleados no hablen de los problemas que observan porque podría afectar adversamente a sus trayectorias profesionales y sus retribuciones, sostiene Culbert. Como ejemplo, Culbert señala el caso de los “empleados de Toyota, BP o el reactor nuclear en Japón, que eran conocedores de los defectos” de los productos de sus empresas pero no tuvieron el valor de informar de los mismos por falta de confianza entre empleados y directivos.

Otras evaluaciones son simplemente distantes. Las evaluaciones de resultados “casi nunca son auténticas conversaciones”, escribe Daniel Pink en “Think Tank”. A menudo son “una especie de teatro kabuki del mundo occidental; rituales altamente estilizados en los que la gente recita los versos acordados de un modo mecánico y espera que todo acabe rápidamente”.

Insler señala otro problema con las evaluaciones tradicionales. “Las empresas están preocupadas de que sea una medida cuantificable y objetiva; en caso contrario no es una buena medida”. Pero en los últimos años, con la explosión de empresas basadas en el conocimiento, “la capacidad para evaluar los resultados de un modo subjetivo y cualitativo” necesita un proceso que tenga en cuenta “primero cuáles son los criterios fundamentales de resultados, y en segundo lugar cómo cuantificarlos cuando son cualitativos”.

Insler sugiere preguntar a los empleados durante el proceso de evaluación “cómo hacen su trabajo, qué competencias han desarrollado y si constantemente mejoran sus habilidades cognitivas”.