La indecision en la gerencia. El temor al fracaso

\»La mejor decisión que podemos tomar es la correcta, la segunda mejor es la incorrecta, y la peor de todas es ninguna.\» – Theodore Roosevelt

Si algo caracteriza el trabajo de dirección es la toma de decisiones. Es el acto que inicia los procesos de trabajo en las organizaciones. Esto es lo que explica que, en los textos de Administración, el tratamiento de este tema se presente desde los primeros momentos, generalmente como parte de la función de Planeación y no dentro de la función de Dirección, como podría parecer más lógico, por tratarse de la función a través de la cual se concreta la ejecución de las acciones.

En el texto de Koontz-Weirich esto se fundamenta en que “La toma de decisiones es la selección de un curso de acción, entre varias alternativas, y constituye, por tanto, la esencia de la planeación. No puede decirse que existe un plan si no se han tomado las decisiones de compromiso, entre otras”. Robbins le otorga una relevancia mayor, presenta el tema en la parte de Introducción, donde trata la evolución y fundamentos de la administración, es decir, precediendo a todas las funciones, como una especie de “guía” general de todo el proceso gerencial.

Tipos de decisiones, condiciones y proceso de toma de decisiones.

Tres temáticas se repiten en todos los textos, en la presentación de este tema: una, las decisiones programadas y las decisiones no programadas; dos, las condiciones que pueden presentarse cuando se toman decisiones (certidumbre, riesgo, o incertidumbre) y; tres, el “modelo” o proceso racional de la toma de decisiones.

Sobre los tipos de decisión se dice lo mismo en todos los textos. Las decisiones programadas son las que se toman para procesos rutinarios, que se producen de manera frecuente y no necesitan consideraciones ni análisis específicos, como las compras, los pagos, o manejo de existencia. Se “deciden” a través de políticas, reglas o procedimientos.

Las decisiones no programadas, son las que se toman ante situaciones que no se repiten o implican la asignación de recursos significativos, como pueden ser: la introducción de nuevas tecnologías, lanzamiento o restructuración de ofertas de productos, inversiones de ampliación, para citar algunas.

También hay coincidencia en las condiciones que pueden presentarse al tomar decisiones. La situación de certidumbre es cuando se cuenta con información relativamente confiable sobre las alternativas de elección así como para pronosticar el resultado de la decisión. La situación de riesgo, es cuando no podemos predecir el resultado, pero contamos con información que nos permite estimar las probabilidades de ocurrencia de determinados acontecimientos que pueden influir en los resultados. La situación de incertidumbre, cuando la ocurrencia de sucesos que pueden incidir en los resultados de la decisión están fuera de nuestro control, o conocimiento, como condiciones climáticas, o reacción de competidores.

En la presentación del “modelo racional de toma de decisiones” hay mas diferencias. Stoner presenta cuatro etapas, con las siguientes indicaciones:

1. Investigar la situación. (Definir el problema, identificar objetivos, diagnosticar las causas).
2. Desarrollo de alternativas. (Generar alternativas creativas, no evaluarlas todavía).
3. Evaluar alternativas y seleccionar la mejor. (Definir criterios de evaluación, aplicarlos a cada alternativa).
4. Implementación y seguimiento. (Planear acciones, implementarlas, sistema de información y control).

Robbins propone un modelo de ocho etapas:

1. Identificación de un problema.
2. Determinación de los criterios para la toma de decisiones.
3. Asignación de ponderaciones a los criterios.
4. Desarrollo de alternativas.
5. Análisis de alternativas.
6. Selección de una alternativa.
7. Implantación de la alternativa seleccionada.
8. Evaluación de la efectividad de la decisión.

Con independencia de la mayor o menor desagregación de las etapas, un proceso “racional” de toma de decisiones debe considerar cuatro factores:

1. El problema,
2. Las causas,
3. Alternativas de solución y la,
4. Implementación y control.

Después de la presentación de estas tres cuestiones, (tipos de decisiones, condiciones y proceso), que se repiten en todos los textos, en varios se incluye un análisis de las limitaciones del “modelo racional”, para lo que utilizan el trabajo de Herber Simón (Premio Nobel de Economía). A partir de aquí, se diversifican las temáticas que incluye cada autor. Koontz-Weirich, incorpora “la creatividad y la innovación en las decisiones”; Robbins “la creciente popularidad de la toma de decisiones intuitivas” y las “decisiones tomadas en grupo”; Stoner, incorpora un capitulo sobre “herramientas y técnicas para la planeación y la toma de decisiones”.

Lo que no se presenta de manera explícita en los textos de Administración son los problemas y consecuencias de las “indecisiones”. Hay que identificarlas “por defecto” o buscarlas en otro tipo de materiales.

Las indecisiones. Causas e impactos principales.

Si las decisiones inician el proceso gerencial y mueven el trabajo en las organizaciones, su ausencia o postergación pueden afectar su efectividad e impacto en el entorno. No obstante, hay que saber diferenciar dos situaciones: una, la postergación de la decisión, para la búsqueda de más información o de mejores alternativas; otra, la que se dilata, sin proporcionar nuevos elementos, y que puede conducir a lo que los especialistas llaman “parálisis por análisis”. Expresiones típicas de este estado pueden ser: \»necesito estudiar más el asunto\»; \»investiguemos más a fondo\»; \»conviene pedir otra opinión\»; o \»aún no estoy seguro\».

La “parálisis por análisis” surge cuando colocamos tanto énfasis en el proceso de análisis, que quedamos atascados en él y no llegamos a decidir. Cuando se convierte en hábito, este estado termina impregnando cada vez más el proceso de decisiones, hasta llegar a las más simples y triviales, como qué detergente debo comprar.

En el video “Decisiones efectivas”, utilizado en la capacitación de directivos, Peter Drucker comenta que Sloan, principal ejecutivo de la GM durante años, cuando se discutía en el Consejo de Administración un tema en el que se llegaba a acuerdo sin mucha confrontación decía “como todos estamos de acuerdo, vamos a volver a discutirlo en la próxima sesión”. Le preocupaba que, en el análisis de alternativas de decisión, no se identificaran aspectos negativos y todo se aprobara muy rápidamente. Al parecer, el principio a aplicar debería ser “ni precipitaciones o improvisaciones irresponsables, ni postergaciones innecesarias”.

MacKenzie, en La Trampa del Tiempo, identifica la indecisión como “el mas grande ladrón del tiempo” destacando que muchos ejecutivos dudan, demoran o se rehúsan, en cualquier forma, a decidir y que la indecisión no es únicamente una pérdida de tiempo sino que también implica preocupación. Y “la preocupación es tan destructiva, que fatiga al individuo antes de iniciar su día de trabajo”, concluye. Realmente, lo que mas nos agobia y estresa no es el volumen o intensidad de lo que hemos hecho, sino lo que nos queda pendiente por resolver, que muchas veces depende de decisiones que debemos tomar.

Según MacKenzie, desde el punto de vista objetivo, posponer una decisión puede ser la peor alternativa que el ejecutivo puede elegir en términos del bienestar de su empresa. Es tan importante el tiempo en una decisión, en algunas situaciones, que una resolución cualquiera de un problema es mejor que ninguna, concluye este especialista, que coincide con la cita que inicia este artículo.

Entre los factores que los especialistas señalan como propiciadores de la indecisión, están:

• Indeterminación. Puede ser respecto a la precisión de los objetivos (resultados) esperados, las estrategias y medios para alcanzarlos, los recursos disponibles, entre otros.
• Insuficiente información. Sobre los antecedentes del problema, experiencias anteriores, factores propiciatorios (causas subyacentes) y, principalmente, sobre la situación futura del entorno y resultados esperados.
• Inoportunidad. Considerar que el momento y las circunstancias no son las mejores para adoptar una decisión.
• Sensación de precipitación o improvisación. Falta de seguridad, percepción de que el problema no está suficientemente “maduro” para atacarlo.
• Desorganización. Imprecisión de roles en una estructura, dispersión de documentación relevante, ausencia de políticas y procedimientos.
• Temor al fracaso.

El temor al fracaso.

En muchas investigaciones realizadas sobre los procesos de decisiones gerenciales se reitera que el factor principal que ocasiona la indecisión es precisamente el temor al fracaso. MacKenzie cita a Nunlist, que plantea que, “si una decisión se toma rápidamente, se tiene más tiempo para corregirla si resulta equivocada, además se ahorra el tiempo que habría que invertir en reuniones subsiguientes con el propósito de reconsiderar y debatir los hechos. Si ya se tomó la decisión, son innecesarias tales reuniones”.

El problema principal radica en que las decisiones se toman en el presente, pero sus resultados se constatan en el futuro, que muchas veces se caracteriza por los cambios acelerados y la incertidumbre. Koontz-Weirich plantean que “los directivos, muchas veces, prefieren decisiones que garanticen estabilidad y seguridad eludiendo asumir riesgos, aunque estos puedan representar oportunidades potenciales”.

No es casual que Goleman, en su primer libro, “La inteligencia Emocional. Por qué es mas importante que el cociente intelectual” (1995) incluye un apéndice sobre “El circuito nervioso del temor”, donde plantea “el temor tiene una importancia especial, es fundamental para la supervivencia, tal vez más que ninguna otra emoción”. Pero, más adelante, precisa que <“en los tiempos modernos, los temores fuera de lugar son la plaga de la vida cotidiana y nos provocan preocupación, angustia y una variedad de inquietudes”.

El temor, en la toma de decisiones, puede ser un estímulo a la búsqueda de mejores alternativas, ante los peligros o amenazas que podemos anticipar. Pero, si se instala obsesivamente en la mente del que tiene que decidir, tiene un efecto paralizante, no solo bloquea la capacidad de decidir, sino también de razonar y de actuar.

En algunos textos sobre administración se menciona lo que los especialistas denominan el “Efecto Wallenda”. Se trata de una familia que durante años había venido realizando uno de los actos de acrobacia más espectaculares en uno de los circos más famosos del mundo. En una ocasión, de forma inexplicable para todos, el padre de la familia, el que había formado a todos sus hijos, que “con los ojos cerrados” era capaz de transitar en una bicicleta por una cuerda en lo más alto del circo, cayó al pavimento. Meses después, entrevistaron a la esposa, para tratar de indagar qué había producido este hecho tan lamentable. La Sra. Wallenda relató que, en las semanas anteriores al accidente, por primera vez en muchos años su esposo estaba obsesionado con la posibilidad de que “algo no funcionara” durante su acto, se levantaba de madrugada para verificar la tensión de la cuerda, preguntaba a los ayudantes, en fin, lo revisaba todo de forma obsesiva.

Comparando esta información con investigaciones realizadas con grupos de directivos, los especialistas identificaron un patrón común, el hecho de que, cuando se va a tomar una decisión, o realizar una acción determinada, si el sujeto centra su preocupación en los problemas, en las amenazas, en la posibilidad del fracaso, pierde la concentración y energía que debe utilizar en la ejecución del proceso que debe conducir al resultado. No es que el fracaso no se reconozca como una alternativa, que en definitiva siempre esta presente en cualquier decisión, sino que se anticipa, consumiendo más energías que las acciones que se deben ejecutar.

Otra anécdota que se presenta tiene otro carácter. Se dice que, en una ocasión, un Vice-Presidente de IBM cometió un error que le costó a la empresa dos millones de dólares. cuando fue a plantearle a Watson, el Presidente, su renuncia por el reconocimiento del error que había cometido, este último le respondió “¿Ud. cree que, después de haber invertido dos millones, para que Ud. aprenda cómo no se deben hacer las cosas, vamos a prescindir de sus servicios?”.

Esta anécdota se utiliza para destacar como, en las empresas avanzadas, se estimula el comportamiento de asumir riesgos y los errores se utilizan para aprender. Es parte de la filosofía del comportamiento y las prácticas de las “organizaciones que aprenden”, que propone Senge en la V Disciplina. También es un componente de la “Gestión del conocimiento”, uno de los modelos gerenciales más recientes.

Como este es un tema muy recurrente, que se me presenta con mucha frecuencia en consultorías y talleres gerenciales, hace algún tiempo vengo preparando un listado de frases de personajes célebres, de las que presento algunas a continuación.

• “El éxito consiste en moverse de fracaso, en fracaso, sin perder el entusiasmo” – Winston Churchill.
• “He llegado al éxito por un sendero de fracasos. Realmente, no fracasé ni una sola vez, inventé la bombilla de luz, sólo que fue un proceso de dos mil pasos”. T. A. Edison.
• “A nuestra gente le decimos que debe equivocarse diez veces al día, de lo contrario, es que no ponen bastante interés”. Bob Metzalfe-IBM.
• “No nos amarguemos innecesariamente, hay ocasiones en que algunos fracasos resultan productivos”. E.M. Cifran.
• “Ganar sin riesgos, es triunfar sin glorias”. Cornielle.
• “El hombre que se levanta de sus errores, es aún más grande que el que no ha caído”. Concepción Arenal.
• “Los que no se arriesgan, pueden evitarse el sufrimiento y el dolor. Pero no pueden aprender, sentir, crecer, cambiar, amar”. Eileen Caddy.
• “Los que nunca se equivocan, generalmente, es porque pocas veces toman decisiones” – Un empresario cubano.

Todos conocemos casos de personas que transcurren durante años en una organización, sin “tener problemas”. Pero, no se destacan por su iniciativa y eluden todo lo que pueda representar algún riesgo. Un director de empresa, cubano, me dijo en una ocasión “Yo prefiero aguantar a un loco, que empujar a un bobo”. El “loco” es el que se cuestiona y emprende cosas nuevas, es decir, que “mueve” a la organización; el “bobo”, el que permanece en la inercia, por temor a lo que pueda suceder si hace algo distinto.

Técnicas y comportamientos para reducir el riesgo en la toma decisiones.

Sobreponerse al temor al fracaso y adoptar una disposición a asumir riesgos no puede limitarse a un “acto de fé y voluntad”. Esto puede apoyarse con la utilización de determinadas técnicas.

Ante esto, los especialistas proponen diferentes técnicas y comportamientos para reducir el riesgo en las decisiones. Algunas forman parte del “modelo racional” de toma de decisiones, pero vale la pena resaltarlas. Entre las técnicas sugeridas se encuentran las siguientes.

• Establecer prioridades. Centrarse en las decisiones de mayor impacto, (el 20×80 de Pareto).
• Recopilar y analizar la mayor cantidad de información relevante posible. (antecedentes, experiencias anteriores, criterios de expertos).
• Aplicar el “benchmarking”. Analizar lo que hacen y cómo, los que han tenido éxito.
• Dividir un problema grande, en pequeños problemas.
• Generar la mayor cantidad posible de alternativas y separar la generación de ideas de su análisis y selección. (Estas son reglas básicas de la técnica de la “tormenta de ideas”, el “brainstorming”).
• Evaluar cada alternativa desde diferentes ángulos (criterios). Entre los criterios que se proponen están: aporte a los objetivos, tiempo requerido, costo, duración de sus efectos, impacto en el entorno, nivel de riesgo o probabilidad de ocurrencia.

Sobre los comportamientos, se recomiendan los siguientes:

• No decida “en caliente”. Si es posible, tómese un tiempo prudencial para analizar la situación y las posibles decisiones.
• Escriba las opciones posibles. Lo que no está escrito es fácil olvidarlo; cuando lo escribimos, podemos recordarlo, mejorarlo, tenerlo presente; además, nos “compulsa” a decidir.
• Valore y anote las ventajas e inconvenientes de cada una de las alternativas. Es el “campo de fuerzas” que planteó Kurt Lewin, y la técnica del P-N-I (Positivo-Negativo-Interesante) que propone De Bono para el análisis creativo de alternativas.
• Mire al pasado. Contéstese ¿Cómo me fue cuando decidí algo parecido?.
• Piense en los cambios que pueden producirse en el entorno en un futuro cercano. “Lo que fue exitoso en el pasado puede no serlo en el futuro”, alerta Drucker.
• Piense en posibles “escenarios”. Se refiere a diferentes posibles comportamientos en variables clave que podamos proyectar para un futuro cercano, donde van a operar las decisiones que tomemos.
• Prepare “planes de contingencia”. Responden a la pregunta ¿Qué hacemos si sucede … ?.
• Nunca se quede sin posibles acciones ante cambios imprevistos.
• Acepte las consecuencias. No piense !Ojalá hubiese elegido otro camino!.
• Asuma los errores como una vía de aprendizaje.