Profesor de Wharton habla de cuál es el primer paso para la innovación exitosa

En el ambiente empresarial globalizado de hoy en día, las empresas ya no crean innovaciones en un sistema de vacío. En lugar de eso, ellas trabajan, de forma frecuente, con socios de todo el mundo para desarrollar estrategias y productos innovadores.

Aunque esas redes puedan ser prometedoras en lo que se refiere a la innovación, son también complejas de gestionar debido a la infinidad de diferencias culturales, legales, institucionales y otras de cada una de ellas. En un nuevo estudio, «La configuración transnacional de las tríadas de intermediación: efectos sobre el impacto y la radicalidad de la innovación» [The Cross-National Configuration of Brokerage Triads: Effects on the Impact and Radicalness of Innovation], Exequiel Hernandez, profesor de Gestión de Wharton, y Sarath Balachandran, estudiante del doctorado de Wharton, analizan cuál sería el mix ideal de socios nacionales y extranjeros de una red específica. Lo que ellos descubrieron es que depende del tipo de solución innovadora que una empresa o grupo de empresas esté intentando producir.

La investigación contó con el apoyo del Instituto Mack de Gestión de Innovación de Wharton [Mack Institute of Innovation Management].

Hernandez comentó recientemente sus descubrimientos con Knowledge@Wharton. A continuación, una versión editada de la entrevista.

– ¿Cuál es el foco de su investigación?

Exequiel Hernandez: Las empresas, especialmente las de tecnología, se enfrentan a dos tendencias importantes. De acuerdo con una de ellas, el desarrollo tecnológico es cada vez más complejo, por eso es preciso asociarse cada vez más con otras empresas para formar alianzas de investigación y desarrollo y cosas de ese estilo. Según la otra tendencia, la tecnología, las ideas y los mercados están más globalizados que nunca, por lo tanto las empresas no tienen que limitarse a alcanzar asociaciones, sino asociaciones que sean internacionales.

Hay empresas involucradas en esas redes globales de I&D [investigación y desarrollo]. Eso puede ser muy bueno, pero crea también un gran dilema para ellas. De un lado, hay socios de todo el mundo y ellas están expuestas a nuevas ideas, nuevas formas de hacer las cosas, nuevos sistemas de negocios que pueden ayudarlas a ser más innovadoras. Por otro lado, sin embargo, es preciso gestionar también una red mucho más compleja, por eso es preciso lidiar con las diferencias culturales, jurídicas, institucionales, etc. Piense en una empresa farmacéutica que tenga socios en EEUU, Alemania, Japón, China, India, esa parece ser una red prometedora en lo tocante a la innovación, pero es también difícil de gestionar.

En ese contexto, planteamos una pregunta muy diferente. «Bien», pensamos, «debe haber un mix óptimo de socios nacionales y extranjeros en nuestra red cuya influencia sobre la innovación sea igualmente ideal». Si pensáramos en la unidad más básica de una red, que es una simple tríada de empresas, en que una empresa tiene dos socios, hay fundamentalmente tres configuraciones básicas. Todos pueden ser extranjeros, de países diferentes, entonces tendremos una tríada completamente internacional. O podrán ser todos del mismo país y será enteramente nacional. Puede haber también un mix de nacionales y extranjeros. Por lo tanto, nuestra pregunta fue simple: de esas tres, ¿cuál es la mejor para la innovación?

Para hacer ese análisis, trabajamos con datos de la industria de ciencias de la vida o de biotecnología obtenidos en 57 países diferentes. Estudiamos los tipos y el volumen de patentes que produjeron según esa asociación.

– ¿Cuáles son las principales lecciones extraídas de esa investigación?

Hernández: Aprendemos principalmente que todo depende del tipo de innovación que se está intentando producir. Con relación a las innovaciones que llamamos «radicales» —del tipo que inaugura algo totalmente nuevo, aquellas que realmente rompen con el estatus quo en términos de conocimiento de la industria—, tales innovaciones estaban más fuertemente relacionadas con asociaciones totalmente internacionales, en que las tres eran extranjeras. No estaban relacionadas con asociaciones totalmente nacionales ni con las que operan con un mix de extranjeras y nacionales.

Por otro lado, si quisiéramos producir lo que llamamos «innovación impactante», éste será un tipo de innovación más incremental. Es económicamente factible, pero preserva el estatus quo del conocimiento. Esas innovaciones estaban asociadas con una red totalmente nacional de socios en las alianzas de I&D, y no con socios extranjeros ni con un mix de socios extranjeros y nacionales. La otra cosa interesante es que esos patrones generales se mantienen aunque tomemos en cuenta las diferencias entre los países, por lo tanto, debemos pensar en diferencias culturales, institucionales o en cualquiera otra cosa parecida.

– ¿Cuáles serían algunas de las implicaciones prácticas de esos descubrimientos?

Hernandez: En síntesis, creo que lo que nos dicen, si uno es gerente y está encargado de la I&D global y, especialmente, de asociaciones de I&D globales, es que es preciso ser consciente de toda la red y del mix de asociaciones extranjeras y nacionales, y de qué modo eso afecta a los tipos de innovaciones producidas por alguien y la eficiencia con que se produce esa innovación. Digo esto porque cuando converso con gerentes, veo con frecuencia que las empresas son muy buenas en lo que llamo «nivel diádico». Ellas son muy buenas cuando forman una asociación, porque seleccionan rigurosamente a ese socio, asegurándose de que confían en él, garantizando que ese socio traerá algo nuevo. Pero, en general, los gerentes no miran más allá de eso cuando analizan la red y no verifican de qué modo la configuración, sobre todo la configuración global, podrá afectar su grado de innovación y el resultado obtenido con las asociaciones.

Otra cosa interesante y práctica es que, según lo que todo indica, es preciso que haya compromiso: o uno se compromete con la asociación íntegramente extranjera o íntegramente doméstica. El mix de socios nacionales y extranjeros no ha sido productivo para la mayor parte de las empresas. Y, está claro, eso depende de lo que usted pretende conseguir con la sociedad. Si su objetivo es la innovación radical, va a encontrarla en las asociaciones extranjeras. Si su objetivo es el tipo de innovación más incremental y lucrativa, deberá dar prioridad a las asociaciones nacionales.

– ¿Cuál es el próximo paso en esa investigación?

Hernandez: La ciencia de las redes ha avanzado mucho en los últimos 20 años, matemáticamente y de varias otras maneras. Lo interesante es que hay una laguna entre lo que sabemos exclusivamente sobre las redes y la forma por la cual ellas se relacionan con la globalización. La paradoja, está claro, es que observamos esas redes cada vez más involucradas en redes globales. Me gustaría reducir un poco esa laguna.

Por ejemplo, el estudio que acabo de describir nos informa sobre las consecuencias o resultados que se pueden obtener de redes internacionales comparadas con otras nacionales. Una consecuencia natural consiste en saber si las empresas están haciendo alguna cosa respecto a su comportamiento de formación de red. ¿Ellas toman en cuenta las diferencias entre los países? ¿Consideran el patrón global de asociaciones y la manera que tienen de estructurar sus relaciones, principalmente en lo que concierne a la búsqueda de innovación, nuevas ideas y conocimiento?

Otra cosa que considero importante es comprender no sólo el hecho de que usted está obteniendo cosas diferentes de sus redes, ¿sino cuáles son los procesos subyacentes? Por qué es difícil controlar asociaciones extranjeras, y lo que los gerentes pueden hacer para hacer el proceso más eficiente, para vencer todos aquellos roces derivados de la cultura y de la institución y las diferencias básicas entre países para formar esas […] asociaciones extranjeras, que parecen ser tan valiosas, y que funcionen de forma más eficiente…