Los 7 pecados capitales de la transformación agile

Uno de los atributos indiscutibles de Silicon Valley es su capacidad de disrupción. La generación ‘garage’ ha dejado una gran huella en todos los aspectos de nuestras vidas, desde cómo interactuamos y socializamos hasta cómo viajamos, ahorramos o pagamos. El impacto de los nuevos jugadores made in Silicon Valley ha llevado a las compañías más tradicionales a preguntarse cómo actuar de una manera más rápida para competir en igualdad de condiciones en una nueva realidad y cómo reinventarse. La respuesta, en muchas ocasiones, reside en ser más ágil.

Precisamente los principios agile han sido los grandes drivers de la capacidad de Silicon Valley de innovar, aprender y adaptarse rápidamente. La metodología comenzó como una serie de principios del desarrollo de software para escribir y lanzar código de forma reiterativa sin tener que esperar meses (o años) para lanzar nuevas funcionalidades.

El término agile ha escalado a muchas de las facetas de desarrollo de soluciones con los mismos principios fundamentales que tuvo en su origen: desarrollar de forma reiterativa, lanzar con mayor frecuencia, centrarse en el usuario y colaborar entre equipos cross-funcionales, siempre priorizando el método de prueba-error. Aunque los beneficios de la transformación agile son cada vez más conocidos y reconocidos por todas las industrias, hay una serie de disfunciones – aka pecados capitales – que han de tomarse en cuenta si las organizaciones quieren repensarse de manera correcta.

Pecado 1: No alinear las aspiraciones y el valor real de una transformación agile

La metodología agile, fundamentalmente, consiste en el rediseño del modelo operativo de (parte) de una organización. Uno de los mayores errores a la hora de embarcarse en tal proceso de transformación reside en no alinear en primer lugar las aspiraciones y el valor potencial del cambio a nivel de líderes de la organización. La premisa fundamental que ha de guiar la implementación de agile es la coordinación de un enfoque y velocidad únicos entre la dirección y los equipos. Hay que crear una voluntad de cambio de status quo y romper con el ‘business as usual’ a todos los niveles.

Pecado 2: No considerar agile como una prioridad estratégica

A menudo, las compañías terminan limitando agile a pruebas piloto dentro de una pequeña parte de la organización, restringiendo su potencial éxito a pocos equipos o un grupo de tecnólogos. Si limitamos la naturaleza del piloto de esta manera, restringimos también el campo de visión del equipo directivo con respecto al alcance real del cambio. En este sentido, es clave brindarle continuidad y ‘anchura’ al proyecto, dejando que vaya más allá de la prueba piloto y cale a mayor escala para evaluar los beneficios reales…