¿Cómo retener y aprovechar a los talentos Millennials?

Tienen entre 18 y 35 años. Son optimistas, emprendedores y creativos, tal vez por esto suelen estar insatisfechos con su trabajo. También son irreverentes, no se callan, y  persiguen resultados inmediatos a la altura de sus expectativas, muchas de ellas  surgidas del exceso de información al que están expuestos.

Ellos son los Millennials, una generación que desafía la cultura de las organizaciones uruguayas, acostumbradas a los modos del siglo XX. Para la directora de la consultora empresarial CESA, Laura Puñales, existe una «confrontación  intelectual y actitudinal importantísima» entre los jóvenes que se incorporan a las empresas y quienes las lideran –normalmente en el entorno de los 50 años–. Por esa razón, la compañía que dirige capacita a gerentes y mandos medios  sobre cómo entender a las nuevas generaciones. Sus clientes se desempeñan en el rubro de las grandes superficies, seguridad, industria, la salud, entre otros. 

Los Millennials  «tienen más cultura emprendedora que de empleados», son «optimistas» y «siempre están buscando un lugar mejor para trabajar», con la condición de que les permita equilibrar vida y trabajo, resaltó Puñales. Esta cultura choca con los «liderazgos verticales»,  las estructuras rígidas de horario y la falta de movilidad en las organizaciones, a la que están acostumbradas las generaciones X –1961 hasta 1982– y baby boomers –1942 hasta 1960.  

Las organizaciones pagan el precio de esas diferencias: ante la incomprensión, los jóvenes cambian de trabajo y las empresas pierden talento, lo que genera una «rotación alarmante» en las compañías, incluso en áreas que antes eran consideradas de baja movilidad, como en las industrias tecnológicas, explicó Puñales.

Mientras que para la generación X y los baby boomers renunciar a un trabajo en una gran empresa era una «tragedia», los Millennials están acostumbrados a rotar, y no dudan en hacerlo si están insatisfechos con la forma de trabajo, comentó la especialista.

La principal diferencia entre estas dos generaciones y la más joven es el acceso a la información, ya que esto «abre el pensamiento y acerca el conocimiento sobre mejores formas de vivir», lo que, sumado al «alto crecimiento» de los últimos años, y el bajo desempleo, hace que la gente se dé el lujo de cambiar de empleo, resaltó la directora de CESA.

Un modelo pasado de moda

Para Puñales «el modelo de trabajo en Uruguay viene renovándose muy lentamente». «Décadas actualizándonos tecnológicamente, sistematizando el trabajo, y nos cuesta tanto renovar lo que somos y lo que hacemos frente a la gente y a las personas que lideran», lamentó la especialista.

Esto se debe a que el modelo de trabajo se imitó generación tras generación, explicó Puñales. «Esa imitación no ha permitido que la forma de trabajar evolucione de la misma forma que evolucionó todo el resto, siendo este factor determinante para la retención de los más jóvenes».

«Pertenecemos a modelos más centralizadores, con procesos de delegación lentos, en los que debía pasar mucho tiempo para acceder a información privilegiada», lo que sirvió para asentar el concepto de los «imprescindibles», dijo Puñales. «Los lideres se sentían orgullosos de irse de vacaciones y que el teléfono sonara todo tiempo porque pensaban: ‘Si yo no estoy, no pasa nada’; pero la mirada empresarial actual dice que  si vos te agarras una gripe y tu equipo no sigue funcionando, entonces no vuelvas, porque evidentemente no hiciste lo que tenías que hacer».

Según la especialista, las generaciones más jóvenes entran a las organizaciones con la esperanza de hacer un «refresh», con la expectativa de ser escuchados y que puedan aportar en la solución de problemas. Sin embargo, para Puñales las empresas no suelen transmitirle confianza a sus empleados más nuevos, y ante esta situación los jóvenes se desmotivan y buscan otros lugares para trabajar con el objetivo de ser escuchados.

Sin embargo, la pérdida no termina ahí: a la alta rotación de personal, se suma el desaprovechar un posible talento que mejore los procesos de la empresa. «Como dice la frase ‘dale poder a un hombre y lo conocerás’. Lamentablemente hoy no estamos conociendo a los Millennials».

«Los jóvenes nos están mostrando que se puede trabajar de una manera distinta, algo que habíamos dejado de soñar, pero, si no le damos la posibilidad de que hagan un aporte, entonces no los vamos a retener», concluyó Puñales.

Consejos para retener a un Millennial

Involucrarse. Existe una diferencia intelectual y actitudinal «importantísima» entre los Millennials y las generaciones anteriores, que debe ser atendida directamente por los líderes para ampliar la visión. No se trata de ver a los jóvenes como el problema, sino comprender las diferencias y sacar lo mejor de ella.

Confiar. Las organizaciones deben generar un clima de trabajo basado en la confianza mutua. Por un lado, el líder debe confiar en que sus empleados puedan hacer las tareas asignadas y más, y por otro debe ser coherente y no pedir tareas sin sentido, de forma de ganarse la confianza de los Millennials.

Retroalimentación. Las nuevas generaciones necesitan ser retroalimentadas en forma sistemática por sus líderes. Si bien hay organizaciones que ya cuentan con sistemas de evaluación anual, esto puede no ser suficiente. Para los Millennials es esencial saber quién los conduce y cómo lo ven en la organización a la que pertenece.

Explicar el porqué. Los empleados Millennials necesitan comprender lo que están haciendo. Se les debe brindar mayor información de la necesaria para la tarea que realizará. Más y mejor información amplía el compromiso, mejora los resultados y ayuda a ubicar a la tarea en un contexto más amplio, lo cual mantendrá alto el nivel de motivación.

Ser flexibles. Conocer más y entender mejor a las nuevas generaciones contribuirá notoriamente a aumentar la flexibilidad de la organización. Se necesitan empresas más abiertas, con estructuras de horarios flexibles, ya que las formas de trabajo actuales no fomentan el desarrollo de talento de la gente…