Tácticas para el intercambio en una “negociacion cara-cara”

”El éxito en una negociación “cara-cara” dependerá, de la calidad de la preparación que usted hizo pero, además, de la habilidad con que usted utilice las técnicas para presentar sus ofertas, hacer concesiones y manejar otros procesos del intercambio”.

En un trabajo anterior se planteó que, la “tecnología” de la negociación cara-cara, tiene tres componentes:

1. Las etapas, que describen el proceso y las tareas principales que se deben realizar, desde la apertura hasta el cierre.
2. Las tácticas que pueden aplicarse para: la presentación de expectativas, verificar las percepciones, explorar opciones alternativas, manejar impasses y conflictos, entre otras situaciones típicas que se producen durante el intercambio.
3. Los procesos y técnicas de comunicación, que incluyen: presentación de ideas, manejo de las preguntas, la escucha activa (o empática como le llama Covey), y la “lectura” del lenguaje gestual, entre otros.

También se comentaron las tareas principales que deben realizarse en cada una de las etapas del proceso de la negociación “cara-cara” que son: apertura, presentación de expectativas, intercambio, acercamiento y cierre.

En cualesquiera de estas etapas se realizan acciones que son típicas del proceso de intercambio en una negociación cara-cara. Las principales que identifican los especialistas son los siguientes.

1. Presentación de expectativas y demandas.
2. Verificación de percepciones y estimaciones.
3. Exploración de opciones alternativas.
4. Ajuste de las opciones suyas con las necesidades de “B”.
5. Manejo de “impasses” y conflictos.
6. Control de las emociones.
7. Manejo del “cierre”.

A continuación, se presenta un resumen de las tácticas y comportamientos que se recomiendan para cada una de estos momentos.

1-Presentando expectativas y demandas.

En los primeros momentos de la “apertura”, se realiza la presentación de las partes y se discuten y aprueban: la agenda, las “reglas del juego”, y la logística para las sesiones de trabajo, entre otros aspectos organizativos.

Después de esto, cada parte hace una primera presentación de sus propuestas. El propósito de estas presentaciones iniciales es dar a conocer a la otra parte, las ofertas “preliminares” sobre las que se iniciará el intercambio. Las sugerencias principales sobre las tácticas que pueden aplicarse en esta actividad se presentan a continuación.

Empiece lo más alto que pueda.

Todas las investigaciones y experiencias relevantes demuestran que se obtienen los mejores resultados cuando se inician las ofertas en los niveles más altos (si es un vendedor) o más bajos (si es un comprador). Las tres razones principales que explican esto son: una, se reducen las expectativas de la otra parte; dos, orientan el intercambio en el rango que le interesa al proponente y; tres, le otorgan más posibilidades al que las hace de manejar más opciones en el intercambio.

No obstante, hay que ser cuidadoso. En la técnica del Mini-Max que propone Edmund Jandt en “Ganar-ganar Negociando”, la pregunta que debemos hacernos es “¿Qué es lo máximo que puedo pedir, sin que se rían de mí y me pidan que abandone el recinto?.

Iniciar en un nivel tan alto que pueda ponernos en la situación que plantea Jandt puede obligarnos a realizar una concesión significativa, en los primeros momentos del intercambio, lo que nos hace perder credibilidad y nos sitúa en una situación vulnerable. Además, puede producir una reacción en “B” que lo estimule a comportamientos semejantes y, con esto, el intercambio se convierta en una confrontación constante. Inclusive, lo puede llevar a renunciar a negociar con nosotros.

Maneje pocos argumentos, pero sólidos

Generalmente pensamos que, mientras mas argumentos utilicemos para fundamentar nuestras posiciones, mas posibilidades de persuadir a la otra parte tendremos. La realidad indica otra cosa. Cuando utilizamos muchos argumentos, algunos de ellos no tienen la misma consistencia, lo que aprovecha la otra parte para atacar nuestros argumentos. “La inconsistencia de un argumento debilita el impacto de los mas consistentes”, se plantea en la investigación de Rackham sobre el comportamiento de los negociadores expertos. (poner link con www.degerencia.com/articulos.php?artid=936)

Lo fundamental, en la primera y en la última parte de su exposición

Las investigaciones sobre procesos comunicacionales demuestran que las personas centran su atención y recuerdan con más precisión lo que se dice al inicio y al final de las presentaciones que han escuchado. Muchas veces, en el “intermedio”, “desconectan”. Los negociadores expertos, según la investigación de Rackham, inician sus presentaciones informando lo que tratarán (sin adelantar conclusiones) y, al final, hacen un resumen de los aspectos principales de su propuesta.

No incluya concesiones, en su primera presentación

La necesidad de hacer concesiones, en su presentación inicial, puede estar motivada porque usted empezó en un nivel “demasiado alto”. Como se planteó anteriormente, usted debe tratar de evitar tener que hacer fuertes concesiones en los primeros momentos.

Apóyese en la legitimidad

En su presentación, usted debe utilizar todo lo que pueda darle más consistencia y credibilidad a lo que propone. Puede utilizar documentos como: listados de precios oficiales, informaciones de prensa, contratos y pagos anteriores, referencias de terceros, entre otros.

Hable poco y “de un tirón”

Este es uno de los comportamientos que practican los negociadores expertos. Cuando usted hace intervenciones largas, se pierde la concentración y los aspectos esenciales de su propuesta se “pierden” en una secuencia retórica que ayuda muy poco al intercambio y a la persuasión.

Primero explicaciones y razones, al final “conclusiones”

En la lógica del pensamiento, a partir de informaciones que usted recibe o de observaciones que ha hecho, llega a determinadas conclusiones. Después, busca los argumentos que fundamenten sus conclusiones. En el video “Decisiones efectivas”, Peter Drukcer dice “Dígame su decisión y le buscaré los argumentos”. Consecuente con esto, el comportamiento que asumimos, cuando escuchamos algo con lo que no coincidimos es, primero, expresar nuestro desacuerdo y; después, las razones y argumentos en las que nos basamos.

Cuando usted hace esto, inmediatamente que adelanta sus conclusiones, la otra parte empieza a preparar su respuesta, es decir, lo que usted ha hecho es “predisponerlo para defenderse”. Los “negociadores expertos” actúan de manera diferente, primero exponen y analizan razones y, al final, expresan sus conclusiones. Con esto, hacen participar a la otra parte en el análisis de las razones y no lo predisponen. Además, proyectan una imagen de reflexión que contribuye al intercambio y a la persuasión.

Déle tiempo a “B” para que procese las ideas que usted plantea.

No siempre es posible que lo que decimos genere una comprensión inmediata en la otra parte. A veces, el impacto de las emociones limita el razonamiento. Cuando resulte conveniente diga: “Voy proponerle una idea para que la analice, no hace falta que me diga su criterio de inmediato”.

Sea prudente al expresar sus prioridades

Si usted revela sus prioridades, “B” puede aprovecharse de esto y dosificar el otorgamiento de sus concesiones en esos puntos. Sea prudente cuando las maneje en el intercambio.

Presente sus propuestas con confianza y seguridad

La imagen de confianza y seguridad en lo que uno plantea le otorga más legimitidad. Si usted, además, la reitera de forma convincente, los otros lo tomarán con más seriedad.

2-Verificando percepciones y estimaciones.

Es muy difícil que usted logre recopilar, en la preparación de la negociación, toda la información que pueda resultarle útil. Gavin Kennedy dice, “… es la falta de información lo que crea la necesidad de la negociación… rara vez tenemos una información completa, y esto es lo que hace imprevisibles- y divertidas- las negociaciones…”. Por eso, es importante que usted utilice determinadas tácticas que le permitan verificar las estimaciones que hizo en la etapa de la preparación de la negociación. A continuación se presentan algunas sugerencias para esto.

Las primeras demandas son sólo eso

Todos los que van a negociar siempre empiezan en niveles superiores a sus expectativas. De lo contrario, sus posibilidades para el intercambio y, por tanto, los resultados que podrían obtenerse se reducirían. Tenga claro esto y asuma las primeras demandas de “B” como algo que puede modificarse en el intercambio.

Pida más argumentos, ¿por qué?, ¿para qué?, ¿por qué no?

Las preguntas son un instrumento valioso para obtener información, le permitirán conocer con más profundidad los argumentos de “B”, así como identificar cuáles son intereses. Con esto, usted podrá centrarse en los intereses comunes, identificar oportunidades que quizás no haya valorado en la preparación de la negociación. De esta forma, sus ofertas estarán más conectadas con las expectativas de “B”. En la investigación de Rackham se reveló que los negociadores expertos, hacen dos y tres veces más preguntas que los “negociadores promedio”.

Escuche en forma “activa”

Céntrese en las palabras clave de lo que le digan, resuma y reformule lo que le diga “B”, para verificar su comprensión y ganar tiempo. Muéstrele empatía, que sienta que usted lo comprende y respeta sus puntos de vista, aunque no coincida con ellos.

Observe los comportamientos de “B”, ¿qué dicen sus gestos?

Recuerde que, en una comunicación, las palabras sólo transmiten menos del 10% de la información, el resto se transmite en las expresiones faciales y en los gestos. Préstele atención a todo “lo que diga” y exprese “B” en su lenguaje gestual. (en un trabajo posterior se tratará el tema de las técnicas de comunicación en la negociación cara-cara).

No interrumpa, déjelo que hable

Según Schein, entre los comportamientos más conflictivos en una comunicación, están las interrupciones, es decir, no dejar concluir al otro la exposición de sus ideas. Esto, además de dificultar la comprensión y el intercambio, genera irritación. Mientras más hable el otro, más información usted recibirá, además estará más descansado y podrá tener más control del diálogo.

Revele su inconformidad con demandas que le parecen exageradas, o con tácticas no legítimas

La mejor forma de expresar su inconformidad con algo que le planteen es expresando los sentimientos que esto provoca en usted, “Le confieso que me siento incómodo con una propuesta que no considera aspectos fundamentales que hemos discutido”.

Trate de descubrir nuevas necesidades de “B”

Solicite más justificación de las demandas que le planteen. Con esto, propiciará que “B” “diluya” sus argumentos, es decir, que plantee fundamentaciones más débiles, que usted puede contrarrestar mejor. Además, podrá identificar nuevos intereses de “B”, que usted pueda satisfacer con las opciones que tenga preparadas, o genere en el intercambio. Emplee información nueva, para revisar suposiciones que usted hizo en la preparación de la negociación.

No desacredite, ni rebaje, ni ignore las cosas que diga “B”

Las personas se enfadan cuando se les dice que sus necesidades no son importantes, o son ignoradas por la otra parte. Las necesidades de “B” son las que lo llevaron a negociar con usted, por tanto, no puede ignorarlas ni desacreditarlas. Al contrario, usted debe utilizarlas para, sobre esa base, satisfacer las que lo llevaron a usted a negociar.

3-Explorando opciones alternativas.

El intercambio de opciones es la esencia del proceso de la negociación cara-cara. Usted podrá obtener mejores resultados si, en la preparación de la negociación, identificó la mayor cantidad posible de opciones que usted pueda proponerle a “B” y las que este pueda ofrecerle. Pero, en el proceso del intercambio es donde usted puede verificar la validez de las opciones que tiene previstas y, mas importante, descubrir nuevas opciones, tanto suyas como las que puede obtener de “B”. Entre las tácticas que pueden emplearse para esto se encuentran las siguientes.

Compruebe el valor que puede tener para “B” una opción que usted tenga

“¿Estaría interesado si yo pudiera hacer algo por ustedes en el área “X”?”.

Verifique posibles opciones que tenga “B” que puedan interesarle a usted

“Tengo un problema (o interés) en el que quizás usted pueda ayudarme (o interesarle)”.

Haga preguntas para verificar las prioridades de “B”

“¿Qué es más importante para usted, X o Y?”.

Identifique las opciones de alto valor para “B” y bajo costo para usted

“¿Le interesaría que, con mis relaciones, usted pueda acceder a….(mercados, clientes, oportunidades, facilidades, etc.?)”.

4-Ajustando las opciones suyas con las necesidades de “B”.

El valor real de las opciones que usted tenga previstas, o que genere durante el intercambio, dependerá de la medida en que estas satisfagan necesidades e intereses de “B” y del valor que este les conceda. Por tanto, las “concesiones” o propuestas que usted realice deberán “conectarse” con las necesidades de “B” y las posibles opciones que este tenga para satisfacer los intereses de usted. Algunas tácticas que pueden emplearse para esto se presentan a continuación.

Proponga intercambios con varias opciones

“Yo estaría dispuesto a pagar un precio superior si usted me concede “X” condiciones de financiamiento, situar la mercancía en “Y” almacenes, y entregas en lotes de diez unidades”.

Reconozca y parta de los intereses y preocupaciones de “B”

“Yo sé que ustedes están preocupados por tal problema, por eso nosotros nos comprometemos a….”.

Sobrevalore las concesiones que usted realice y, siempre, pida algo a cambio

“La propuesta que le hago es realmente excepcional, le pido que no la divulgue, porque no podremos hacerla a ningún otro proveedor. A cambio de esto, le pedimos….”.

5-Manejando impasses y conflictos.

Hay momentos en que, en el intercambio entre las partes, se produce un “impasse”. Ambas partes plantean que “han llegado al límite de sus posibilidades para continuar la negociación”. En ocasiones, esto es cierto, pero la mayoría de las veces, son comportamientos dirigidos a presionar a la otra parte. Cada parte se atrinchera y concentra sus energías en “tratar de defender su posición”, en lugar de generar alternativas de solución para avanzar y concretar los acuerdos. Esta situación altera los ánimos y genera conflictos. Algunas tácticas para manejar esto se resumen a continuación.

Proponga un receso

Cuando la confrontación se ha hecho muy aguda, continuar el intercambio sólo propiciará mayores niveles de irritación. Es preferible, en ese momento, proponer un receso para organizar los pensamientos y disipar las emociones fuertes.

Trate de esclarecer la causa más profunda

Aproveche el receso para reducir las tensiones y tratar de identificar las causas mas profundas que generaron el impasse y la situación de conflicto. En primer lugar, analícese usted mismo, ¿qué puedo haber hecho? ¿cómo puedo remediar la situación, sin renunciar a mis intereses? ¿qué puedo hacer para acercar las posiciones de ambas partes?. Si es necesario, intercambie con allegados suyos, inclusive pregúntele a los allegados de “B” ¿cómo ven el asunto?.

Divida el asunto en conflicto en varias partes

Muchas veces, es difícil resolver un “problema grande”, que puede tener muchas aristas. Trate de descomponerlo entre partes más pequeñas que resulten más fáciles de manejar. Las técnicas de los “Mapas Mentales” y el “Diagrama de Flujo”, entre otras, pueden ayudarlo en esto.

Evite irritadores

Según la investigación de Rackham sobre el comportamiento de los negociadores expertos, estos tratan de evitar expresiones que puedan irritar a la otra parte, como pueden ser: “Su propuesta es absurda”, “Ustedes siempre tratan de presionar”, “Le tengo una propuesta más honesta”, entre otras.

Busque áreas de interés común

Los que van a negociar, lo hacen porque consideran que es la vía más efectiva para satisfacer determinadas necesidades. Usted debe centrarse en estas áreas, “razonar” con “B” los perjuicios que tendrían para ambas partes, no llegar a un acuerdo.

6-Controlando las emociones.

Las emociones juegan un papel muy importante en el comportamiento humano, más que el razonamiento, dicen los especialistas. Son las que le imprimen energía y pasión a las acciones. Determinan cómo respondemos, nos comunicamos, nos comportamos y funcionamos en el trabajo y/o la empresa. Si no se controlan, pueden generar reacciones de las que después tendremos que arrepentirnos, o nos será difícil remediar sus efectos. Según Mc Cormack, “… las emociones juegan un papel muy poderoso (y peligroso) en las negociaciones. Si usted no puede controlarlas, estará en desventaja”.
El control de las emociones es una de las aptitudes de la inteligencia emocional. Según Goleman, las personas que la poseen:

• Manejan bien los sentimientos impulsivos y las emociones perturbadoras.
• Se mantienen compuestas, positivas e imperturbables aun en momentos difíciles.
• Piensan con claridad y no pierden la concentración cuando son sometidas a presión.

Controlar las emociones no quiere decir suprimirlas. Las emociones nos dan muchas pistas acerca de por qué hacemos lo que hacemos. Su supresión nos priva de esta información. Por otra parte, tratar de suprimirlas, no hace que desaparezcan, las deja libres para que salten en cualquier momento.

Sobre esto, Weisinger, otro destacado especialista en inteligencia emocional, propone lo siguiente:

• No acumule ira ni trate de ignorar sus sentimientos y los de los demás.
• Trate de estar alerta cuando está a punto de perder la ecuanimidad. Analice sus propias sensaciones.
• Trate de identificar y comprender lo que internamente lo está encolerizando.
• Trate de analizar su ira de manera realista, y comparta sensaciones hasta que pueda controlar sus sentimientos, o busque una salida creativa para su energía.
• Hagamos saber a la otra parte que estamos enfadados y por qué.
• Informemos que deseamos desconectar temporalmente de la situación. “Me gustaría dejar de discutir durante un rato para meditar sobre esta situación”.
• Desconectemos de inmediato. A continuación, respiremos profundamente y hagámonos afirmaciones constructivas durante el rato de que disponemos.
• Utilice el tiempo muerto de modo productivo. Durante el “respiro” utilicemos nuestra respuesta de relajación para calmarnos.

Si alguien esta perdiendo la ecuanimidad con usted, Weisinger propone lo siguiente.

• No apague el fuego con fuego, oiga, entérese si tiene una razón para estar colérico.
• No discuta. Déjele ver que usted se da cuenta que tienen derecho a estar alterados.
• Enfatice su atención, demuéstrele que usted comprende cómo se siente. Preste atención a lo que le están diciendo, para que pueda comprender mejor. Trate de ponerse en la posición del otro. Esta es la clave del control sobre su mal genio.
• Si se ha equivocado, admítalo, incluso discúlpese.
• Indague acerca de lo que está produciendo las emociones negativas en la otra parte: ¿por qué “B’ está encolerizado?, ¿reacciona a ofensas pasadas?, ¿qué dijimos que pudo contribuir a su enojo?.
• Procure que las emociones se hagan explícitas y reconózcalas como legítimas: “Comprendemos que se sienta incómodo, ¿en qué podríamos ayudarlo?.
• Permita que “B” se desahogue, déjelo que hable.
• No reaccione ante un estallido emocional, lo mejor es escuchar hasta que termine el otro.
• Escuche y respete (aunque no coincida).
• Si “B” pierde la paciencia, manténgala usted, ayúdelo a que recupere la suya.
• Manténgase frío y objetivo.
• Propicie conversaciones informales.

7-Manejando el \»cierre”.

Muchos especialistas consideran que, el cierre, es uno de los momentos más difíciles y estresantes de la negociación cara-cara. Es el momento en que se concretan los acuerdos. En ocasiones, algunos tienen la sensación de que “faltó algo por debatir”, otros sienten inseguridad en llegar a un acuerdo, quisieran seguir debatiendo, para ver si pueden sacar algo más. Otras veces, la euforia por llegar al final es aprovechada por algunos para plantear “pequeñas demandas de última hora”.

Otro problema es el temor de que no estén bien establecidos los compromisos y las posibles sanciones por incumplimientos. Chester Karrass relata que, muchas veces, clientes que ha asesorado se quejan de malos resultados en negociaciones por no prestar suficiente atención a “aquellas letricas casi ilegibles que aparecen en cualquier contrato, y que incluyen restricciones y condiciones ventajosas para el que hace el contrato”. El problema lo identifica entre los “Diez trucos sucios”, le llama “El Diablo está en los detalles”.

Algunas sugerencias que se plantean para manejar el “cierre” son las siguientes.

• No acepte demandas de “ultima hora”.
  La euforia puede traicionarnos, prepárese cuando le digan “estamos muy satisfechos con lo que hemos debatido, pero…”.

• Explore condiciones que puedan limitar los cumplimientos.
  Se trata de “planes de contingencia”. Analice los factores que pueden entorpecer el cumplimiento exitoso de los acuerdos. Si es necesario, discuta con “B” la inclusión de cláusulas que contemplen cómo proceder si suceden acontecimientos de ese tipo.

• Especifique obligaciones de seguimiento.
  Para todo compromiso que se acuerde deben establecerse mecanismos para el control de su cumplimiento, con cláusulas que establezcan penalidades por incumplimientos. Si se considera conveniente, incluya otras que estimulen los comportamientos positivos.

• Si no está convencido con los resultados: admita errores y rectifique.
  Es preferible no llegar a un acuerdo que aceptar alguno del que tengamos que arrepentirnos después. El que comete un error y no lo rectifica, comete dos errores. No sienta vergüenza por tener que reconocer que se equivocó en algunas cosas que se discutieron y en concesiones que hizo en algún momento.