La estrategia y los errores históricos de la administración

En el mundo de los negocios no solo existe una enorme confusión respecto a la interpretación precisa que debe darse al termino de ESTRATEGIA, también existe una profunda equivocación. Lo primero es, probablemente, una prueba clara de la existencia de lo segundo.

La Administración utiliza la palabra Estrategia hace mas de cincuenta años y hasta la fecha no existe una definición de entendimiento universal entre las propias fronteras de su sentido epistemológico. Pocos profesionales de la lógica administrativa coinciden en la interpretación del concepto. Sin embargo todos utilizan el termino con una frecuencia que está reservada para pocos casos similares.

Con la Estrategia se da uno de esos extraños casos en que la proporción del uso de la palabra es similar al grado de desconocimiento de su esencial significado. Ello conduce, por supuesto, a un proceso en el que se agudizan las confusiones, casi por inercia, en un circuito sin fin.

Acudiendo a su enorme capacidad de sincretismo, la Administración ha concluido por establecer una “forma general”, amplia y generosa, de entender el concepto de Estrategia. Esta forma no es fácil, por supuesto, de precisar y debe entenderse entre un margen relativamente amplio de consideraciones:

• La Estrategia, dice la Administración, es antes que nada una forma de pensar. Una que establece una orientación para los Planes, un Patrón para las acciones, una Posición para los intereses de la organización y una perspectiva de su situación en el futuro.
• La Estrategia permite definir la elección de opciones que la organización tiene para alcanzar sus objetivos.
• La Estrategia fundamenta su sentido y su poder en la consideración exhaustiva de los factores y de las variables medioambientales de la organización.
• La Estrategia está dirigida a crear una ventaja competitiva para la organización. Sin la existencia de competencia, la consideración de la Estrategia en la gestión empresarial no se justifica.
• La Estrategia es una consideración de las opciones de la organización en el largo plazo.
• La Estrategia es un tipo de plan, uno que esencialmente se diferencia de otros por la consideración enfática de los factores asociados a la competencia.

Alrededor de éste sentido conceptual se han construido innumerables procesos y mecánicas de entendimiento y aplicación de la Estrategia. Entre estos destaca de una forma notable la Planificación Estratégica, ése sistema de consideraciones y entendidos que a la fecha ya tiene carácter concreto de panacea universal.

Sin embargo el “uso” que la Administración ha hecho de la Estrategia bajo estas premisas conceptuales, no ha brindado resultados positivos que puedan entenderse como proporcionales al interés y al esfuerzo que se ha puesto en el tratamiento de la temática. En ése sentido la Estrategia es ahora una más de las herramientas de gestión que se ponen en práctica para tratar de optimizar los procesos de dirección en las organizaciones. Desde la esfera privilegiada de los Conceptos, la Estrategia cae a la plataforma de las Técnicas, por invitación directa de la Administración.

Si el tema se encuentra en este punto no es por responsabilidad de la Estrategia, es por responsabilidad de la Administración. La Estrategia tiene en realidad un valor conceptual y práctico mucho mas grande que aquel que ha sido determinado por la Administración. Si hasta el momento la Estrategia ha contribuido en algo a los esfuerzos de gestión, a pesar de su interpretación y uso equivocado, ello es producto de su enorme riqueza como concepto de gobierno y del efecto que éste concepto provoca entre las personas íntimamente vinculadas con las operaciones organizacionales.

Es precisamente entre las personas, específicamente en la mente de los individuos, en donde la Estrategia en realidad se perfecciona.

A diferencia de otros sistemas de dirección, la Estrategia no puede entenderse por completo considerando solamente la dimensión de las relaciones de “estructura-función” que caracterizan su dinámica. La Estrategia es evidentemente una Función de dirección qua actúa sobre los intereses manifiestos de la estructura (la Organización), pero es una función que está enormemente condicionada por la naturaleza del Individuo que la practica.

Muchas funciones de gestión logran una independencia notable del Individuo y en ello justifican precisamente su valor: en la posibilidad de ser puestas en practica como sistemas, como procesos poco vulnerables a las equivocaciones del individuo o al menos capaces de alcanzar un equilibrio básico entre la influencia del sistema y de las personas que lo aplican.

En el caso de la Estrategia esto no se da. La Función depende íntegra y permanentemente del Individuo. La Estrategia no puede estudiarse como Función. Su estudio debe iniciarse desde el Individuo y terminar en él.

Cuando la Estrategia se estudia enfáticamente como Función prevalece un carácter enunciativo que poco tiene de práctico y mucho de confusión interpretativa. Sin embargo cuando el estudio de la Estrategia se aborda desde el Individuo responsable de su aplicación, emerge su incalculable valor.

La importancia vital del Individuo en el entendimiento básico de Estrategia se fundamenta en el propio sentido etimológico del termino. La palabra Estrategia proviene del vocablo griego “strategos” que significa General.

En su sentido original la Estrategia está intrínsecamente vinculada a un Individuo, en los hechos ES un Individuo en particular: el General, aquel llamado a comandar las operaciones militares.

Muchos pensadores del mundo de la Administración se han dado el lujo de “hacer evolucionar” el significado original de Estrategia. Mencionan el carácter de su origen como quien se remite a un accidente o a lo sumo, a una referencia anecdótica.

Es difícil comprender los móviles que la Administración (y sus pensadores) tienen para embarcarse en ése proceso ríspido de “construir” la evolución de un concepto. En realidad no se entiende Por Qué deba hacerse esto. El poder conceptual de Estrategia disminuye de forma muy aguda a medida que se aleja de su entendimiento de origen.

Cuando tratan de entenderse, y por sobre todo aplicarse, conceptos de Estrategia que emergen de las consideraciones tradicionales que la Administración hace, la confusión impide la acción eficaz.

Una buena parte de los Gerentes en el mundo de los negocios es incapaz de precisar cuando está cumpliendo una función estratégica y cuando no; cuando está haciendo Estrategia y cuando no lo está haciendo. En los hechos los gerentes pueden responder cualquier cosa, porque la Administración ha posicionado un entendimiento de Estrategia que en la práctica se aplica a todo y a nada en particular.

Si se respeta su sentido de origen, la Estrategia es exclusivamente la Función del STRATEGOS.

Si se respeta su sentido de origen, el STRATEGOS es el General, es decir quien comanda las Operaciones Militares.

En su sentido natural las Operaciones Militares se diferencian de otras en muchos aspectos, especialmente por su íntima vinculación con el Conflicto, con el Combate, con la existencia de un enemigo, de un rival.

Si se respeta la interpretación de origen, el STRATEGOS es quien comanda las operaciones para dirimir el Conflicto a favor de los intereses de la Organización a la que pertenece y representa. Y lo hace en claro detrimento de los intereses idénticos que sostiene un rival.

Hasta acá la relación conceptual de los términos puede entenderse bastante bien en el mundo de los negocios: las organizaciones están sujetas a Conflicto, éste se genera a partir de las acciones del competidor y todo ello demanda una gestión similar a la que se encuentra involucrada en una operación de carácter militar.

Sin embargo a partir de este punto es necesario hacer algunas precisiones adicionales: el motivo de Conflicto de intereses entre los agentes, a diferencia de los múltiples que pueden citarse para el caso militar, está representado en el mundo empresarial por un solo fenómeno, el Negocio.

El Negocio es una tarea, es una función. De ningún modo es una estructura. Así debe repararse otro error que es frecuente.

De acuerdo a su propio origen, el termino Negocio proviene del vocablo latín “negotium” que significa “cualquier actividad que representa utilidad, interés o provecho para quien la practica”.

Todas las organizaciones empresariales (y en realidad TODAS las organizaciones), están sustentadas por un Negocio, o una actividad que les representa “utilidad, interés o provecho”. Sin la existencia del Negocio, la propia organización no existe.

Ahora bien, entre todas las actividades que las organizaciones llevan a efecto, ninguna les representa mayor “utilidad, interés o provecho” que las tareas de Producción y de Ventas. Ellas perfeccionan el Negocio. Todo el resto de las actividades en la organización deben plantearse para apoyar la Producción y las Ventas.

Y dado que las organizaciones sólo producen aquello que podrá venderse, la función de Producción se subordina a la función de Ventas, quedando ésta última como la función básica y esencial del Negocio.

Si el Negocio es el que genera el Conflicto de intereses entre los competidores, queda a su vez explicada la relación que el Conflicto tiene con las Ventas, pues éstas explican a su vez el Negocio.

El STRATEGOS debe dirigir las operaciones que explican el Negocio de forma de hacerlo prevalecer sobre los competidores. En éste caso debe dirigir las operaciones de Ventas.

Si la Estrategia es la función del STRATEGOS y ésta esencialmente está dirigida a la gestión de las Ventas, entonces la Estrategia es fundamentalmente Estrategia de Ventas.

Con esta afirmación quedan sin valor muchísimas estructuras conceptuales que la Administración ha desarrollado alrededor de la Estrategia. Entre ellas especialmente las que pretenden afirmar que existen “estrategias” en la organización que no son específicamente la Estrategia de Ventas, por ejemplo: estrategias financieras, estrategias de recursos humanos, estrategias de mercadeo, estrategias institucionales, etc.

En realidad sólo existe UNA Estrategia: la Estrategia de Ventas, a ella se ajustan TODO EL RESTO de las premisas y de las actividades de la organización.

Las Ventas son el Objeto de trabajo de la Estrategia.

La Relación se presenta pues de la siguiente manera:

STRATEGOS (sujeto) – Estrategia (función) – Ventas (objeto) – Conflicto (circunstancia).

El STRATEGOS actúa sobre el Conflicto por medio de la Estrategia, para perfeccionar el Negocio propio representado por las Ventas.

La relación condicionante se presenta en los extremos del continuo: entre el STRATEGOS y el Conflicto. Ambos se condicionan mutuamente por medio del estado y de los resultados de la Estrategia de Ventas.

Esta relación de condicionamiento entre el STRATEGOS y el Conflicto establece otras premisas trascendentales: en primer lugar, dado que el Conflicto tiene carácter estrictamente circunstancial, la Estrategia no puede ser entendida como un elemento de trabajo en el largo plazo. En segundo lugar, dada la naturaleza misma del Conflicto la Estrategia no puede ser entendida únicamente como un Plan, debe ser entendida como una forma de actuar. La Estrategia es mayormente Acción, pues esto es esencialmente el Conflicto. Por último, la Estrategia toma “forma” en el Conflicto, su sentido y razón se determina de manera vertical-ascendente: desde el Conflicto hasta la Alta Gerencia de la Organización.

No existe ningún proceso de planificación (incluida la Planificación Estratégica) que soporte la dinámica que plantea el Conflicto. Por ello ningún tipo de Plan se acerca, en lo mas mínimo, a explicar el sentido de Estrategia.

Por último, la Estrategia no necesita de precisiones que enfaticen su relación con la ventaja competitiva y el carácter de las variables medioambientales que condicionan un proceso de planificación. La Estrategia fundamenta su existencia en el Conflicto y éste se desarrolla al exterior de la organización, luego la Estrategia es un sistema de gobierno que actúa de “afuera hacia adentro” y en ello considera perfectamente toda variable del entorno y toda posibilidad de generar ventajas que le permitan dirimir el Conflicto a favor de los intereses propios. De la misma forma que resulta ocioso explicar que el agua se relaciona con oxígeno e hidrógeno porque en los hechos “es” esas dos cosas, de igual manera es ocioso enfatizar que la Estrategia busca alcanzar ventajas competitivas o consideraciones de variables del entorno organizacional. Ella “es” ambas cosas en un sentido ontológico.

Si la Estrategia es básicamente la función del STRATEGOS, entonces su entendimiento pasa por comprender al individuo y las circunstancias que tipificarán su acción estratégica.

Para que pueda afirmarse que un individuo califica como STRATEGOS y en éste sentido “hace” Estrategia por medio de su acción profesional, deben presentarse los siguientes factores:

1. Los actos de gestión del STRATEGOS deben fundamentarse en la aplicación de Principios Estratégicos. Estos son un conjunto de preceptos para interactuar con el Conflicto de manera favorable. Los Principios Estratégicos resumen la sabiduría de miles de experiencias del hombre en su relación con el Conflicto, a lo largo de miles de años de historia.
   El Conflicto es tan antiguo como el hombre mismo y ésta interacción perpetua entre ambos ha generado experiencias invalorables en el tiempo. Ellas se resumen ahora en una infinidad de Principios, cuya aplicación ha demostrado siempre ser efectiva para dirimir favorablemente un Conflicto.
   Principios Estratégicos como los siguientes deben condicionar la gestión del STRATEGOS:
   • Se deben comparar siempre atributos entre competidores, en la forma de establecer relaciones entre puntos fuertes y débiles.
   • Debe convertirse el tiempo en aliado.
   • La Estrategia condiciona la asignación de Recursos, no lo contrario.
   • Todo el mundo debe beneficiarse de las victorias.
   • Aplicar Fortalezas contra Debilidades, siempre.
   • Desarrollar y aplicar estratagemas.
   • Mucho cuidado con la relación General-Soberano.
   • La invencibilidad radica en la defensa, la vulnerabilidad en el ataque.
   • Coordinación de impulso y tiempo en el movimiento de los Recursos Estratégicos.
   • Asumir la Iniciativa, siempre.
   • Planificar la Sorpresa.
   • Alcanzar masa crítica en el movimiento de los Recursos Estratégicos.
   • Ser Flexible,
   • Etc.

   Por supuesto que “aquí no están todos los que son ni son todos los que están”. Los Principios Estratégicos no están sujeto a ningún ejercicio enunciativo.
   Ahora bien, cuando el STRATEGOS gobierna al amparo de estos Principios, está haciendo explícitamente Estrategia.

2. El STRATEGOS gobierna los intereses de la organización desde el Negocio. Sólo cuando prevalecen los intereses del Negocio (Producción y Ventas), sobre todos los demás, se puede afirmar que se está desarrollando una acción estratégica. Cuando la empresa actúa en el mercado bajo un móvil diferente a éste (cosa que en realidad sucede con mas frecuencia de la que podría desearse), está respondiendo a cualquier otro tipo de interés pero no al interés estratégico.
   Resulta curioso comprobar cómo las organizaciones de negocios califican precisamente como “estratégicas” muchas acciones que nada tienen que ver con los intereses inmediatos del Negocio, cuando la esencia conceptual de las cosas es precisamente inversa.

3. El STRATEGOS trabaja en el corto plazo. La Estrategia trabaja en el corto plazo. El Conflicto se desarrolla en el corto plazo.
   Los planes trabajan en el largo plazo, no la Estrategia. La Alta Gerencia trabaja en el largo plazo, no el STRATEGOS.
   La Táctica determina la Estrategia porque se encuentra en un punto mas cercano de Contacto con el Conflicto.
   El corto plazo construye el largo plazo en términos de la Estrategia. Y esto es una consecuencia inevitable de la existencia del Conflicto. Si éste no existiera, estarían planteadas las condiciones para moldear el presente con visión de futuro; pero en tanto el Conflicto se halla presente sólo superarlo permite visualizar el siguiente peldaño.
   Y ninguna de estas afirmaciones pretende sostener que la Organización carezca de visión o consideración de futuro, sólo se persigue afirmar con vehemencia que la Estrategia no puede hacerlo… porque el Conflicto no lo permite.

4. El STRATEGOS debe tener conocimiento profundo de la estructura y de la dinámica del fenómeno organizacional. La Organización no sólo es la estructura en la cual se justifica la función, es también el escenario en el que existen y se desarrollan los Recursos Estratégicos que habrán de poner en marcha las acciones estratégicas.
5. El STRATEGOS no es necesariamente EL Gerente. No es, de hecho, parte de la Alta Gerencia. Aquí existe una “separación” de dominios necesaria e importante.
   Por el imperativo de considerar la integridad del conjunto organizacional la Alta Gerencia no está ni habilitada ni capacitada para gobernar en función del interés estricto del Negocio. En éste sentido no esta habilitada para la práctica estratégica. Y el sólo hecho de considerar algo diferente es un problema típico de las organizaciones de negocios actuales.
   La responsabilidad fundamental de la Alta Gerencia es el Planteamiento de Propósitos y la definición de las Políticas Organizacionales que eventualmente permitan alcanzarlos. La responsabilidad del STRATEGOS es alcanzar los Objetivos planteados por medio del desarrollo de la Estrategia.
   El Horizonte temporal del trabajo de la Alta Gerencia puede transitar profundamente en el futuro, el horizonte temporal del trabajo del STRATEGOS no debe exceder, preferentemente, la consideración de los objetivos anuales.

6. El STRATEGOS debe conocer profundamente la Teoría del Conflicto, porque en los hechos es su objeto de trabajo mas próximo y el implacable juez de su trabajo. Quien desconoce la naturaleza y el carácter del Conflicto sucumbe ante él.
   Sobre el Conflicto el STRATEGOS debe saber, al menos, lo siguiente:
   • Que el Conflicto no es ajeno a nadie y en éste sentido siempre existe igualdad de condiciones con el rival.
   • Que los conflictos no tienen orden, se presentan de maneras diversas y formas múltiples.
   • Que los conflictos son absolutamente atemporales.
   • Que existen elementos generadores del Conflicto, los cuales pueden identificarse y precisarse.
   • Que los conflictos se miden en función del Riesgo o del Peligro que representen para los intereses propios.
   • Que los conflictos tienen una “estructura de soporte”.
   • Que los conflictos tienen un importante efecto multiplicador.
   • Que las personas y las organizaciones aprenden, con relativa facilidad, a “convivir” con el Conflicto, y allí le otorgan su mayor poder.
   • Etc.

El conjunto que estas consideraciones forma, excede con mucho el alcance de la Estrategia en su concepto individual.

Cuando el estudio de la Estrategia se aborda desde el individuo que la ejecuta como una función profesional, ya no basta con remitirse a la Estrategia, se hace necesario remitirse a “Lo Estratégico”. Y ello considera, al menos, los siguientes aspectos:

a) Organización.
b) STRATEGOS
c) Estrategia
d) Conflicto.

En este conjunto se encuentra el estudio efectivo del fenómeno estratégico, bien sea en términos de su invalorable riqueza histórica o del precioso aporte que puede otorgar en el futuro. Un futuro que además se asoma ante nosotros con exigencias inéditas de competitividad.