Gerencia del Conocimiento: ¿moda o revolución?

Ya lo hemos visto antes: surgen nuevas palabras para nombrar viejas cosas; modas «novedosas» copan la atención, espacio y energías en revistas especializadas, periódicos, Internet, cursos de educación ejecutiva, para luego, en apariencia al menos, ir perdiendo fuerza paulatinamente a la par que otras modas surgen y ocupan en su lugar la palestra. ¿Es esto lo que está ocurriendo con la Gerencia del Conocimiento (GC)? ¿Hasta qué punto se trata de «una moda más», en contraste con la posibilidad de que nos encontremos ante una revolución real, que está impulsando o responde a cambios radicales en la forma de pensar los negocios, la gerencia, y el mundo en general?

¿En qué consiste la «nueva economía»? Promesas, límites, peligros

Es mucho ya lo que se ha escrito sobre la nueva economía, tanto en Internet como en libros y revistas impresos que, por cierto, no están desapareciendo, tal como prometían algunos visionarios iniciales de las nuevas redes de información. Pero, ¿de qué se trata exactamente la nueva economía y qué tiene realmente de «nuevo»? Algunas de las etiquetas que suelen utilizarse para designar este cambio radical en la estructura y motores de la economía proporcionan algunas pistas: economía de la información (y más recientemente, economía del conocimiento), economía digital. El principio fundamental que parece estar guiando los cambios en el contexto de los cuales surge la «nueva economía» es el del conocimiento y los cambios tecnológicos que de él se derivan como los motores principales de la economía del siglo XXI. Esto contrasta abruptamente con los motores clásicos de la «vieja» economía: el capital y el trabajo, principalmente manual. La nueva economía tiene en este sentido al menos tres vertientes que propician su importancia: la globalización, la introducción de nuevas tecnologías de información, y los cambios en la estructura de la industria y del trabajo que están ocurriendo en este nuevo contexto. El Progressive Policy Institute (www.dlcppi.org) nos ofrece el siguiente cuadro que resume los indicadores básicos del impacto de la nueva economía sobre el mundo de los negocios:

Cuadro 1. Claves para la nueva y la vieja economías

Fuente: The Progressive Policy Institute’s Technology, Innovation, and New Economy Project, 1998. Disponible en www.dicppi.org.

El Cuadro 1 sugiere que efectivamente estamos en presencia de un cambio radical y discontinuo, que además está centrado en la producción y uso del conocimiento. Algunas palabras clave que se desprenden de la columna derecha del cuadro son dinamismo, flexibilidad, incertidumbre, riesgo y oportunidad. Y la cuestión básica que se desprende de todo esto se refiere a cómo deben prepararse los individuos y las organizaciones para enfrentar esta ola de cambios vertiginosos que están ocurriendo hoy en día, de los que no es posible escapar. Podría ocurrir, sin embargo, que mucho de esta visión hiperoptimista de las implicaciones de la nueva economía sea más una moda que un cambio revolucionario. Después de todo, existen al parecer castillos en el aire de la nueva economía. Aparte de la burbuja financiera que las dot.com han creado en el período reciente-y los vaivenes de las acciones de Amazon.com, y de Nasdaq en general, son sólo un ejemplo-algunas voces de alarma ya han comenzado a asomarse en el ciberespacio y en los medios de comunicación tradicionales.

¿Cómo podemos evaluar con propiedad las promesas y límites de la nueva economía, particularmente en lo que se refiere a sus implicaciones para el entorno venezolano y latinoamericano de negocios? Una vía para responder esta interrogante consiste en examinar las «seis D» propuestas por John Seely Brown, el Director del Palo Alto Research Center (PARC) de la corporación Xerox. Según Brown (2000), las «seis D» resumen muchos de los cambios impulsados por la nueva economía.

Cuadro 2. Promesas y límites de la nueva economía: resumen

Fuente: adaptado de Brown & Duguid (2000).

El «mito de la información» ha sido ciertamente poderoso. La sola introducción de nuevas tecnologías de información se ha tomado, por unos cuantos visionarios, como el único requisito necesario para que esas tecnologías revolucionen de forma radical prácticamente todas las actividades humanas, comenzando por el trabajo. Sin embargo, la evidencia reciente, particularmente de los países más «desarrollados» en cuanto a tecnología, demuestra que los cambios no son lineales ni unidireccionales. Por el contrario, si algo puede caracterizar el nuevo contexto en el que se desenvuelvan las organizaciones en las próximas décadas, serán rasgos de incertidumbre y discontinuidad. La tecnología de información sí puede descentralizar el conocimiento, pero ello no es una consecuencia automática ni inevitable; puede aplanar las organizaciones, o centralizarlas de acuerdo con nuevos criterios o mecanismos. Lo único que podemos afirmar con certeza es que los cambios siguen ocurriendo a gran velocidad y que deben buscarse mecanismos que permitan crear certeza en medio de esta incertidumbre.

Todo ello apunta a la necesidad de comprender en el mayor detalle posible el significado e implicaciones de la GC para el contexto latinoamericano y venezolano, de cara a nuestra inevitable y por demás deseable inserción en la \»nueva economía\». La GC y la nueva economía comparten un rasgo esencial: el conocimiento como el eje, la columna vertebral y el motor que mueve los cambios en la economía y los negocios y que debería mover también cambios radicales en la forma de organizar a los trabajadores.

De la cesta a la red: del surgimiento y evolución de la GC

Pero, ¿de qué se trata en definitiva y qué es lo «nuevo» del término Gerencia del Conocimiento? Sobre todo, ¿por qué el énfasis en conocimiento en lugar de la tradicional y más concreta información? El hecho es que el mismo término de Gerencia del Conocimiento se presta a ambiguedades-he allí uno de los factores que podrían hacer de GC una posible moda pasajera. Aunque existen intentos por estandarizar el significado y las prácticas de GC (ver, por ejemplo, al Knowledge Management Certification Board, físicamente basado en Arizona), no existe todavía un consenso global sobre el tema. Ello no obsta para que sí exista un consenso generalizado sobre el origen de la GC. Este origen se refiere a una cuestión fundamental: ¿cómo transformar el conocimiento de los individuos en conocimiento corporativo? ¿Cómo lograr que el conocimiento, las habilidades, las intuiciones y experiencia de cada una de las personas que componen una organización se traduzcan en conocimientos utilizables por los demás, codificables y sistematizables, para que su acceso vaya más allá de la mente de sus propietarios? ¿Cómo sistematizar el conocimiento sin matar la creatividad? Estas preguntas se hacen más pertinentes y necesarias a medida que la nueva economía impone las transformaciones que colocan al conocimiento y la innovación como los motores principales.

El problema está en que afirmar que el conocimiento es el motor principal se dice fácil y suena bien-en teoría. Su traslado a la práctica es más problemático, porque los mecanismos reales de transformación del conocimiento tácito en explícito son por lo general considerablemente complejos. Esto es así porque las fuentes del acto de conocer son, tanto desde el punto de vista individual como colectivo, múltiples. El proceso de conocimiento, además, no es simplemente el resultado de la suma de las partes o pedazos de información. El conocimiento puede provenir de fuentes muy diversas. Están las más formalizadas y al menos en apariencia sistemáticas: bases de datos, manuales, documentos corporativos. Están, por otro lado, las creencias, los valores que rigen el comportamiento de los trabajadores; ese terreno complejo en el que ciertamente operan factores extra-organizacionales. Están adicionalmente las prácticas, las rutinas; que pueden ser más poderosas que cualquier directriz que venga de la alta gerencia. Por supuesto, otro factor crucial son las normas: tanto las explícitas y defendidas por la corporación, como las normas informales propias de cualquier cultura organizacional y que por su misma naturaleza son difíciles de formalizar o sistematizar.

Es por ello que un viejo problema de la gerencia: las «recetas», inclusive las que puedan llamarse «mejores prácticas», deberían tomar en cuenta que las empresas son organismos complejos, en los que las rutinas, por ejemplo, pueden tener más peso que el mejor y más sofisticado de los manuales. Este problema se ha profundizado en el período reciente, cuando la introducción de nuevas tecnologías de información, aunadas sus cambios vertiginosos y a veces radicales, se ha traducido en crecientes dificultades para que las organizaciones adopten estas tecnologías y se adapten a los cambios que de ellas se derivan. Esto es particularmente cierto en la medida en que los «mapas mentales», y a nivel organizativo, los «mapas del conocimiento corporativo» pueden lucir-sobre todo cuando se quieren cambiar-como piezas sueltas de un intrincado rompecabezas más que como un todo integrado en forma fluida y sistemática.

¿Cómo proceder, en concreto, a poner orden en estos rompecabezas corporativo? La Gerencia del Conocimiento pretender responder a esta interrogante, poniendo precisamente al conocimiento-al acto de conocer y de aprender, y al uso del conocimiento para añadir valor y crear y reforzar ventajas competitivas únicas a la empresa-como objetivo central. Sin embargo, durante mucho tiempo la GC se ha concentrado más en la información que en el conocimiento. ¿Cuál es la diferencia entre ambos, y cuáles son sus implicaciones para la GC? Dos definiciones de GC propuestas por Microsoft en 1998 y en 2000 nos ilustran sobre este problema:

«La Gerencia del Conocimiento consiste en el uso de la tecnología para que la información relevante se haga accesible, dondequiera que esa información se encuentre. El logro eficaz de este objetivo requiere la aplicación de la tecnología apropiada para la solución apropiada. La gerencia del conocimiento incorpora procesos sistemáticos de encontrar, seleccionar, organizar y presentar información de manera que mejore la comprensión y el uso de los activos del negocio por parte de sus empleados.» (Microsoft, 1998)

«La meta principal de la gerencia del conocimiento consiste en promover la capacidad intelectual de la empresa entre los trabajadores individuales del conocimiento, quienes toman las decisiones cotidianas que, en forma agregada, determinan el éxito o fracaso de un negocio.» (Microsoft, Junio 2000)

Con tan solo dos años de diferencia, ambas definiciones son radicalmente diferentes. La primera definición de GC se refiere al uso de tecnologías para el manejo de información, sin tomar en cuenta el hecho de que buena parte de esa información, en la medida en que está en la mente de los conocedores (Davenport 1997), no se puede extraer fácilmente. Este hecho no ha obstado, sin embargo, para que buena parte de los métodos y modelos de GC se hayan basado en ese «modelo de la cesta»-como si los pedazos de información relevante para la corporación pudieran simplemente «sacarse» de las mentes de las personas que trabajan en ella y colocarse en documentos corporativos, en una operación de cut&paste. Adicionalmente, esta definición no reconoce las diferencias entre información y conocimiento: en otras palabras, entre los datos organizados, sistematizados, calculados, categorizados, y la interpretación y uso que los individuos y corporaciones hacen de esa información.

Unos dos años después, podemos observar un salto cuántico: la clave de la GC consiste en «promover la capacidad intelectual de la empresa entre los trabajadores individuales del conocimiento». El eje de la GC ya no está en la información, sino en los individuos: en los knowledge workers, cuyas decisiones, por más cotidianas o rutinarias que parezcan, marcan la diferencia en cuanto a la misma posibilidad de supervivencia de la empresa. Esta diferencia con respecto a la primera definición es radical, paradigmática, y no responde exclusivamente a cambios que haya instrumentado Microsoft en su visión sobre el significado e implicaciones de GC. Estamos reseñando aquí un cambio que ha ocurrido en todo el ámbito de la GC, y que tiene implicaciones concretas sobre las prácticas y modelos de GC que se instrumentan en las empresas. Si bien hasta hace poco muchas de las iniciativas de GC se hubieran concentrado en la instroducción de nuevas, con frecuencia costosas, y sofisticadas tecnologías de información, ahora lo más probable-y lo más adecuado-es que los líderes de iniciativas de CG tomen en cuenta la integración de las diversas dimensiones de la corporación, que pueden resumirse en tres: la dinámica organizacional, la ingeniería de procesos, y la tecnología, todo ello dentro del marco de referencia de la visión estratégica de la organización.

En este contexto, es necesario visualizar el conocimiento-cómo se conoce, quién sabe, cómo se usa, qué tipos de conocimiento son más relevantes para definir y potenciar las ventajas competitivas de la empresa-como la columna vertebral de la corporación. Cualquier iniciativa de GC que se tome en forma aislada, sin interconectarla con todas las esferas de la organización, está destinada al fracaso o a tener un impacto considerablemente limitado. El ejemplo clásico está a la vista: usted puede gastar varios millones de dólares en la creación de páginas amarillas corporativas o bases de datos de mejores prácticas, para luego de ello encontrar que el problema principal no era la instalación del sistema sino cómo lograr que la gente efectivamente lo utilice. En los primeros tiempos de la GC, este problema solía identificarse como el dilema entre codificación y personalización. La gente por lo general está más inclinada a compartir conocimiento en un ambiente de confianza, de amistad; el paradigma de la codificación del conocimiento, si implica despersonalización, está más temprano que tarde condenado al fracaso. En esta medida, la GC ha corrido el riesgo, en más de una oportunidad, de convertirse en una moda pasajera.

Todos los caminos conducen a Roma: para qué se utiliza y qué problemas surgen a partir de la aplicación de GC

Los dilemas de personalización versus codificación del conocimiento, y los riesgos concomitantes de que la GC pierda fuerza como revolución y se convierta finalmente en una moda más, no obstan para que muy diversas prácticas de GC se hayan comenzado a instrumentar, particularmente desde fines de los 90, en un cada vez más creciente número de empresas a nivel mundial. En sus primeros años, se pensaba que la GC, que aún tenía más que ver con tecnología de la información que con el conocimiento, estaba destinada solo para grandes empresas que tuvieran los recursos necesarios, por un lado, y las necesidades del manejo de grandes volúmenes de información, por otro, como para estar en capacidad de desarrollar proyectos e iniciativas de GC. Esta realidad, sin embargo, también ha cambiado. Hoy en día, son las empresas nacientes, entre ellas las «dot-com»-inclusive en Venezuela-las que están adoptando estrategias de GC desde sus primeras etapas de desarrollo como organizaciones. Sus propulsores se dan cuenta de que la clave del éxito para empresas que buscan sobrevivir en la nueva economía está en el conocimiento, y en los trabajadores del conocimiento, como las únicas fuentes reales de ventajas competitivas perdurables. Una encuesta a empresas radicadas físicamente en Estados Unidos y Europa nos ilustra sobre las razones que, en 1999, se aducían como principales para aplicar proyectos de GC:

Gráfico 1. Razones principales para adoptar GC, según encuesta de Knowledge Management Magazine/IDC, 1999

Fuente: International Data Corporation – Knowledge Management Magazine  Marzo 2000

Como puede derivarse del Gráfico 3, las empresas que están interesadas en utilizar o que ya están utilizando diversas técnicas de GC lo hacen a partir de un principio básico y común: las organizaciones deben adaptarse a los nuevos tiempos, adoptar nuevas maneras de hacer las cosas que determinen aumento de ganancias, retención de los nuevos talentos (los knowledge workers), abrir nuevos segmentos en el mercado, o mantener los que ya se tienen, y aumentar la eficacia y rapidez de sus procesos. ¿Son aplicables estas metas al contexto local venezolano y latinoamericano? Definitivamente, la respuesta es afirmativa. En este sentido las corporaciones de toda índole, venezolanas y de cualquier origen, deben comenzar a pensarse a sí mismas en términos globales. Asimismo, en este sentido la GC debe considerarse, al menos potencialmente, como una verdadera revolución.

El ámbito de la instrumentación en la práctica de las diversas modalidades de GC también sugiere que las corporaciones, en cualquier parte del mundo, se ven afectadas por problemas similares que no responden exclusivamente a las características de la cultura nacional:

Gráfico 2. Problemas frecuentes que se derivan de la aplicación de técnicas de GC, según encuesta de Knowledge Management Magazine/IDC, 1999

¿Por qué el subtítulo de esta sección incluye la frase «todos los caminos conducen a Roma? La respuesta está implícita en el Gráfico 4, y tiene que ver con la gran barrera que las organizaciones, al margen de su origen nacional y del contexto socioeconómico local, encuentran en sus intentos de crear ambientes que tiendan a favorecer la ecología del conocimiento y el fortalecimiento de las ventajas competitivas que se deriven del capital intelectual. Esa gran barrera tiene diversas manifestaciones: falta de comprensión de las ventajas de esa nueva manera de hacer las cosas, falta de tiempo de los empleados, ausencia de incentivos perdurables, entre otras, y se resumen en dos palabras clave: cultura organizacional. He aquí, de hecho, lo verdaderamente revolucionario de la GC: pone a temas tradicionalmente soft en el corazón mismo de los procesos de cambio que se vislumbran como inevitables y deseables para que las corporaciones sobrevivan con éxito en la nueva economía. Se trata de un viejo problema en realidad, pero que sólo en este nuevo contexto ha logrado ir adquiriendo la legitimidad que le permite compartir el escenario, en un nivel equivalente de importancia, con otras áreas pertinentes a la organización, como estrategia, tecnología y procesos: el capital humano: los activos que se van a casa al terminar el día.

El énfasis en capital humano: el reto del talento

¿Cuáles son las consecuencias de que el conocimiento, es decir, la producción y uso de nuevos conocimientos y tecnologías, tenga una presencia tan preponderante en la nueva economía? Hay una fundamental: la formación y valoración de los recursos humanos (o, para estar más a tono con los tiempos: del capital humano), y la capacidad de los individuos y organizaciones para adaptarse a los cambios vertiginosos que se están produciendo en un contexto, nacional e internacional, cada vez más incierto. Formación tiene que ver con educación, con la preparación de personas capaces de definirse a sí mismas como trabajadores del conocimiento; trabajadores de la nueva economía. Valoración significa pensar en la gente -en los empleados, por ejemplo- no como bueyes cuya opinión no importa o debe ser corregida, sino como individuos con imaginación, información y experiencia útiles, que pueden marcar la diferencia y hacer aportes que no están en ningún libro, manual, ni base de datos, por más sofisticados que sean. Es en este punto donde la GC puede hacer-es una promesa más que una realidad-su mayor revolución: el cambio de paradigma que nos permita redefinir el contrato de trabajo con los empleados de cualquier tipo de organización.

El contrato de trabajo tradicional se basaba en una ecuación que unía la lealtad de los empleados con la seguridad laboral que les proporcionaba la empresa. Los altos gerentes debían asegurarse de la competitividad de la empresa y de la lealtad de sus empleados. Los empleados, por su parte, se encargaban de instrumentar las estrategias provenientes de la alta gerencia, con lealtad y obediencia. En el mundo de la nueva economía, el nuevo contrato de trabajo está basado en el paradigma de la competitividad para el crecimiento. Los empleados tienen autonomía y son responsables de su propio desarrollo y de la competitividad de la empresa. Por su parte, la alta gerencia apoya las iniciativas individuales, y se asegura del potencial de empleo de su empresa-retener el talento es uno de los retos principales en este nuevo paradigma.

Es por ello que la cuestión central ya no radica en el dilema entre personalización o codificación, per se. La palabra clave de la GC en este momento, en consonancia con lo que hemos analizado en este artículo, es la de comunidades del conocimiento. Su principio básico radica en el hecho de que en toda organización, cualquiera su naturaleza, existen comunidades, con frecuencia informales y muy personales-es decir, donde se establecen relaciones de amistad y confianza-que manejan conocimiento importante para la empresa. No tiene sentido plantear iniciativas de GC que no tomen en cuenta en este factor, y que pretendan instalar sistemas de GC que dejen de lado las experiencias que los trabajadores ya han desarrollado, con frecuencia por su cuenta y de forma considerablemente espontánea. La clave, en consecuencia, para el éxito de cualquier proyecto relacionado con GC consiste en determinar primero cuáles son las prácticas y comunidades del conocimiento que ya existen en la organización, para luego indagar, siempre de la mano de las personas involucradas, cuáles podrían ser los mecanismos de sistematización y formalización del conocimiento que agreguen valor a la corporación-sin matar la creatividad. El reto no es pequeño, para empresas de todo tipo y en cualquier rama de la industria.

Queda, por supuesto, pendiente la pregunta: ¿están listas las corporaciones venezolanas y latinoamericanas para repensar y redefinir sus contratos de trabajo, no en términos exclusivamente laborales, sino en cuanto a la inserción de las organizaciones en la nueva economía, tanto local como global? Este, por cierto, no es un problema exclusivo de las organizaciones al sur del Río Grande. De hecho, la GC ha surgido con particular fuerza precisamente en lo que concierne a los cambios cualitativos en el modo de organizar personas para cumplir tareas, precisamente en el llamado «primer mundo». Aunque es cierto que las organizaciones venezolanas, por ejemplo, tienen problemas distintos a los de organizaciones de lo que todavía pueden llamarse las grandes potencias económicas, ello no obsta para que estén en la capacidad de dar un salto cuántico que nos permita ingresar con éxito en lo que se denomina, al menos hasta mediados de 2000, la nueva economía.