Estrategia para negociar con aliados, adversarios, y otros

Muchas veces, para lograr determinados objetivos tenemos que negociar con personas con las que tenemos diferentes niveles de relación, confianza y afinidad. Podremos encontrarnos con aliados y simpatizantes, de los que podremos recibir apoyo; pero también, con oponentes y adversarios, en los que encontraremos objeciones. Finalmente, están los indecisos que, como diría un amigo mejicano parodiando a Cantinflas, “no son ni una cosa ni la otra, sino todo lo contrario”. Estaría en lo cierto, la característica de los indecisos es el “cantinfleo”.

Estas situaciones son típicas en las organizaciones cuando, por ejemplo, el Gerente de Mercadotecnia va a presentar en el Consejo de Gerencia, un proyecto de lanzamiento de un nuevo producto que debe debatirse y aprobarse por el colectivo.

El mejor modelo para enfrentar esto no lo encontré en un libro sobre negociaciones. Lo expone Peter Block en: “El manager fortalecido. Pautas para desarrollar una conducta autónoma en la empresa”. La presenta como una herramienta para la “negociación de la visión”, como parte de las habilidades políticas que deben desarrollar los gerentes para lograr apoyo en sus decisiones. Su propuesta nos ha resultado muy útil en procesos de consultoría, para resolver conflictos entre miembros de una organización.

Por el interés que tiene para el manejo de situaciones habituales que se presentan en las organizaciones, que requieren el logro de consenso para poner en práctica determinados proyectos, vale la pena incluirlo en el “menú” de tecnologías para el desarrollo de negociaciones efectivas.

Niveles de acuerdo y de confianza.

Según Block, podemos tener en mente las actitudes que desearíamos adoptar, pero necesitamos del apoyo de otras personas para concretar nuestra visión, y ellas necesitan de nosotros. Las personas sobre las cuales necesitamos ejercer influencia se convierten en nuestros adversarios, o aliados, según dos dimensiones: acuerdo y confianza. Utilizando estas dos dimensiones podemos elaborar un esquema sobre el cual situar a las personas que se encuentran dentro de nuestro espectro.

El primer paso para desarrollar una estrategia de negociación (estrategia política le llama Block) es identificar a quiénes necesitamos para lograr el éxito de nuestro proyecto. Cada una de estas personas puede situarse en algún punto del esquema que propone, que se presenta más adelante. Según el nivel de acuerdo y de confianza, podemos desarrollar una estrategia para intercambiar con cada uno. La forma de abordar las entrevistas con estas personas es trabajar basándonos en tres etapas:

1. Intercambiar visiones, objetivos o metas.
2. Afirmar o negociar acuerdos.
3. Afirmar o negociar la confianza.

Para preparar las estrategias que utilizará para intercambiar con cada cual, Block se orienta con un esquema, parecido al Grid Gerencial que plantean Blake y Mouton en el análisis de los estilos de liderazgo, que es el siguiente.

La estrategia comienza con imaginarnos cómo podemos catalogar a cada una de las personas de las que necesitamos colaboración para lograr nuestros propósitos. La primera pregunta que debemos hacernos, plantea Block, es: “¿Quién comparte nuestros intereses y nuestra visión?”. Descubrimos el apoyo a través del diálogo que mantenemos con las personas que nos rodean. El proceso de reclutamiento comienza averiguando si los que nos rodean comparten nuestra visión, o al menos tienen una visión compatible con la nuestra. Es poco frecuente que las visiones de otras personas sean idénticas a la nuestra, pero es común que puedan coexistir con la nuestra, plantea Block. Descubrimos quiénes son los que comparten nuestra visión a medida que vamos adquiriendo el hábito de hablar de ella, es decir, de dar a conocer la visión que tenemos.

Para identificar el criterio de los demás le decimos a otra persona lo que estamos intentando elaborar y le preguntamos cuál es su proyecto futuro. No resulta difícil saber la posición de los demás si les preguntamos qué es lo que piensan. A veces, consideramos a ciertas personas como adversarios simplemente basándonos en apariencias superficiales, o en lo que podemos inferir a distancia. “Jamás crea que alguien es un adversario, simplemente por lo que sus amigos le puedan decir acerca de esa persona. La información “de oídas” es inadmisible en un juicio y debería serlo también en nuestra decisión con respecto a quiénes son los que nos apoyan”, nos alerta Block.

Para cada uno de los cinco tipos de comportamientos que se representan en el esquema, Block propone una estrategia y los pasos que deben seguirse en cada caso. A continuación se presenta un resumen de los aspectos que consideramos de mayor interés.

Aliados: Elevado acuerdo / Elevada confianza.

Los aliados son las personas que comparten nuestra visión y los medios que nos proponemos para alcanzarla. Además, con las que tenemos un alto grado de confianza, que, según Block, significa creer que nos dicen la verdad y son totalmente honestos con respecto a lo que observan que ocurre, incluidas nuestras actitudes. Son a los que sentimos que podemos contarles todo, sin la preocupación de que hacerlo nos traiga consecuencias desagradables.

La estrategia que Block recomienda seguir con los aliados es tratarlos como amigos, hacerles saber cuáles son nuestros planes y expectativas. Necesitamos que nos planteen sus dudas acerca de nuestra vulnerabilidad y con respecto a lo que estamos pensando, o haciendo. No sólo pueden ayudarnos en mejorar nuestros enfoques sino también conversando con algunos de nuestros adversarios, con la esperanza de lograr una respuesta más favorable de la que podríamos obtener nosotros.

Nuestros aliados pueden provenir de diferentes fuentes. Pueden estar entre nuestros clientes (externos o internos) que obtienen los mejores resultados de los productos o servicios que ofrece nuestro grupo. También pueden ser los superiores que apoyan constantemente lo que hacemos y en quienes confiamos para hablar honestamente de lo que está ocurriendo. Los aliados de alto nivel pueden aportarnos información interna para ayudarnos a no cometer errores. También pueden estar entre las personas que trabajan con nosotros.

Los pasos a seguir para el manejo de la relación con nuestros aliados que propone Block son los siguientes.

1. Afirmar el acuerdo con respecto a la visión (compromisos mutuos).

   Block plantea que es importante transmitir nuestra visión a todos los que nos rodean y, en especial, a nuestros aliados. Las relaciones que mantenemos con nuestros aliados, generalmente, son recíprocas. Los que consideramos como nuestros aliados también nos consideran aliados suyos. Somos importantes para ellos porque apoyamos la visión que sostienen. Analizar nuestra visión, objetivos y metas junto con ellos es importante para reafirmar esta reciprocidad.

2. Reafirmarle la calidad de la relación.

   Nuestros aliados necesitan saber cómo nos sentimos con respecto a ellos y cuál es su aporte para que nuestra relación funcione bien. La honestidad que existe entre nosotros necesita ser reafirmada verbal y reiteradamente. “Confío en lo que usted me dice, siento que es honesto conmigo, y yo lo soy con usted, y eso es lo que da sentido a nuestra relación”, son expresiones típicas entre aliados.

3. Reconocer nuestras dudas y vulnerabilidad con respecto a nuestra visión y proyectos.

   Los aliados necesitan saber acerca de nuestros adversarios así como de los indecisos, y de la forma en que estamos intentando tratarlos. Debemos confesarle a nuestros aliados, con honestidad, nuestras fallas y las dificultades por las que estamos atravesando.

4. Pedir consejo y apoyo.

   Necesitamos la confirmación de nuestros aliados con respecto a nuestro enfoque, y la información que nos puedan brindar acerca de la posición de nuestros adversarios. Muchos de los que consideramos nuestros oponentes, o personas difíciles de tratar, lo son sólo a partir de nuestras percepciones. Nuestros aliados pueden ayudarnos a evaluar nuestras percepciones y a conocer el grado de dificultades con que nos enfrentamos.

Oponentes: Elevada confianza / Bajo nivel de acuerdo.

Resulta interesante la diferencia que establece Block entre los “oponentes\» y los “adversarios”. Con ambos, tenemos falta de coincidencia de criterios, la diferencia consiste en que, con los primeros, tenemos elevado nivel de confianza, podemos “fajarnos”, pero siempre seguimos manteniendo nuestra confianza mutua. La confirmación de la validez de esto es que, muchas veces, las personas con las que tenemos discusiones más fuertes son nuestros mejores amigos, inclusive entre hermanos.

Para Block, los oponentes son las personas con las que mantenemos una relación de elevada honestidad y confianza, pero que tienen una visión, objetivos o métodos no coincidentes con los nuestros. Su tarea es “extraer lo mejor de nosotros”, plantea. Debemos estar agradecidos a quienes se nos oponen de una manera confiable y honesta, ya que nos proporcionan un cuadro de realidad y factibilidad para nuestros planes. Su rol es desafiarnos, contribuyendo a fortalecernos y hacer más efectivas nuestras estrategias. Si nos cuestionamos la discusión con nuestros oponentes es porque deseamos tener la razón, hacer las cosas a nuestro modo, obtener una confirmación para poder ganar. Sin embargo, nuestra meta no es solamente ganar, sino conseguir apoyo para nuestros proyectos.

La estrategia que propone Block para nuestra relación con los oponentes consiste en dialogar con ellos y tratar de captarlos para nuestra causa, si resulta posible. Para esto, es necesario que, de forma abierta, les planteemos nuestra visión y los fundamentos que tenemos. Intercambiar con ellos y utilizar sus enfoques para fortalecer, o modificar, nuestros criterios. Finalmente, “negociar” con ellos el apoyo a nuestros proyectos, que puede ser a través de sus relaciones con adversarios nuestros que tienen buenas relaciones con ellos. En este caso, su apoyo podría ser generando en los primeros el nivel de confianza que necesitamos. A cambio de esto, podemos comprometernos en apoyarlos en propósitos que tengan en mente.

Los pasos a seguir para el manejo de la relación con nuestros oponentes que propone Block son los siguientes.

1. Reafirmar la calidad de la relación basada en la confianza entre nosotros.

   Les decimos a nuestros oponentes que el motivo por el cual los valoramos es que sabemos que son honestos con nosotros y que nos dicen la verdad, y que esto es lo que necesitamos de ellos, en todo momento.

2. Manifestar nuestra posición.

   Comunicar a nuestros oponentes la visión, objetivos y metas que estamos intentando alcanzar, así como los detalles del proyecto acerca del cual deseamos intercambiar con ellos.

3. Expresarles, de forma neutral, cómo vemos su posición.

   Sabemos que son oponentes debido a que ya hemos conversado con ellos y nos han expuesto una posición diferente a la nuestra. Nuestra tarea es comprender su posición. Para esto, debemos ser capaces de exponerles cómo vemos su posición de una forma positiva. Ellos deben sentirse agradecidos por nuestra comprensión (empatía) de su desacuerdo con nosotros.

4. Comprometernos en la solución de algún problema.

   Negociamos con nuestros oponentes los pasos que seguiremos para alcanzar los objetivos de nuestro proyecto. Lo que se requiere de nosotros y de nuestros oponentes son simplemente habilidades para resolver problemas, criterios para enfocar diferentes alternativas y para evaluar las consecuencias de esas alternativas. Entonces, negociamos con nuestros oponentes. Sabiendo que, debido a que la calidad de la relación es sólida, encontraremos algún modo de llegar a un acuerdo con ellos.

Simpatizantes: Alto grado de acuerdo / Bajo nivel de confianza.

Los simpatizantes son las personas que están de acuerdo con nosotros respecto a nuestra visión y cómo proceder, pero con los cuales no tenemos confianza, o la tenemos en un nivel moderado. Sostienen nuestra visión, objetivos y metas, pero cuando están con nosotros no nos dicen toda la verdad. Son cuestiones de confianza, no de acuerdo, plantea Block.

Tendemos a ser “reservados” cuando nos relacionamos con personas con las que no tenemos mucha confianza. Cuando no confiamos plenamente en las personas, generalmente, pensamos que es por culpa de ellos, argumentamos que ellos son los que no confían en nosotros. Con esto, lo que hacemos es perjudicar la forma en que deseamos que la gente se comporte dentro de la organización y nuestras propias relaciones interpersonales.

La estrategia para relacionarnos con los simpatizantes consiste en ser fieles a nuestra visión al tratar con ellos. Acercarnos a ellos, tratar de elevar los niveles de confianza mutua, dejar a un lado los prejuicios que tengamos.

Los pasos a seguir para tratar con los simpatizantes se presentan a continuación.

1. Reafirmar el acuerdo.

   Expresarles cuáles son nuestros objetivos y las estrategias que pensamos seguir para alcanzarlos. Reconocer y valorar el apoyo que recibimos de su parte con la esencia de nuestros propósitos.

2. Reconocer los prejuicios existentes.

   Necesitamos expresarles el reconocimiento que tenemos de que existe cierta reserva entre nosotros. La estrategia que debemos seguir consiste en hablar de la dificultad en la relación, más que de los “problemas” que vemos en la otra persona. Hasta cierto punto, debemos asumir que, en efecto, hemos contribuido en parte a la dificultad de esta relación y que nuestro deseo es encontrar una forma de avanzar con nuestro proyecto.

3. Tener claro qué es lo que pretendemos de ellos, en cuanto a trabajar en forma conjunta.

   Deseamos que los simpatizantes conozcan claramente nuestra posición; que nos brinden algo más que expresiones de apoyo; probablemente pretendemos que realicen tareas que impliquen un cierto riesgo para ellos. Además, pretendemos que nos mantengan informados acerca de lo que está ocurriendo en torno a nuestro proyecto. La estrategia aquí consiste en tener bien claro qué es lo que deseamos, no con respecto al proyecto y sus objetivos, sino a la forma de trabajar juntos.

4. Pedirles que hagan lo mismo.

   Debemos preguntarles qué es lo que necesitan de nosotros. Mientras más posibilidades tengan de expresar cualquier tipo de decepción o reservas acerca de su trabajo con nosotros, mejores serán las posibilidades para nuestro futuro. La confianza es extremadamente frágil en las organizaciones; se puede tardar años en construirla, y minutos en destruirla, plantea Block. Pretendemos construir una relación con un nivel suficiente de confianza en nuestros simpatizantes para que su apoyo resulte valioso y, contribuimos a ello, alentándolos a manifestar lo que pretenden de nosotros. Se lo preguntamos y los apoyamos cuando nos responden, aunque no siempre nos agrade lo que nos digan. La estrategia consiste en no sentir que debemos defendernos. “Tener la razón”, no nos ayuda. Nuestro propósito es ayudarles a que se sientan comprendidos y mejorar el nivel de confianza entre nosotros.

5. Intentar llegar a algún acuerdo con ellos acerca de cómo trabajaremos juntos.

   Con los simpatizantes negociamos, principalmente, las pretensiones que tenemos con respecto a la relación. Intentamos crear con ellos un “contrato social” acerca de cómo vamos a proceder y lo que podríamos hacer si las cosas continúan siendo inseguras. Nuestra conversación debe estar libre de amenazas, porque éstas no forman parte de la visión que pretendemos crear. El objetivo es una conversación realista acerca de cómo deseamos trabajar juntos y cómo vamos a manejar la relación.

Indecisos: Bajo nivel de confianza / Nivel de acuerdo desconocido.

Los indecisos son los que, simplemente, no están ni a favor, ni en contra, nuestra. Nunca estamos seguros de haber llegado a un acuerdo con ellos. En su corazón prevalece la duda y el temor. Los riesgos y la incertidumbre dominan la conversación con ellos. La indecisión es, básicamente, una función crítica, y de “protección”, plantea Block. Para los indecisos, primero está el peligro, las posibles “amenazas”, por encima de las oportunidades que “no estén seguras”.

Nuestra frustración con los indecisos se debe al agotamiento que nos produce su extremada precaución. Resulta difícil confiar en un indeciso; un acuerdo se evapora con una leve brisa, plantea Block.

Básicamente, la estrategia que se debe seguir en nuestro intercambio con los indecisos es intentar que se manifiesten, tratar de descubrir cuál es su posición, alentarlos a tomar partido con respecto a nuestro proyecto, sin violentarnos ante su aparente indiferencia.

Los pasos que se sugieren para tratar con los indecisos son los siguientes.

1. Manifestar nuestra posición.

   Exponerles cuáles son nuestros objetivos y cómo pensamos manejarlos.

2. Preguntarles cuál es su posición.

   Alentarlos a expresar su opinión sin someterlos a la dureza de nuestro juicio.

3. Ejercer una leve presión.

   Si son verdaderos indecisos, nos dirán que desean obtener más datos; pretenden ganar posiciones y hacer lo que acostumbran a hacer los indecisos, apoyar “lo menos riesgoso”. Necesitamos expresar nuestra frustración por su neutralidad. Les pedimos apoyo y, cuando no nos lo brindan, o no lo percibimos, debemos plantearles que, el hecho de que no sean capaces de tomar una posición, en ese momento, nos resulta frustrante y que desearíamos que lo hicieran.

4. Alentarlos a que analicen el tema y nos comuniquen qué representaría para ellos darnos apoyo.

   En cierto modo, pretendemos enfrentarlos sutilmente con su indecisión, pero también dejarles abiertas las puertas para que se acerquen a nosotros, cuando tengan clara su posición con respecto al proyecto. No vale la pena invertir demasiadas energías en los indecisos. Esencialmente, tomarán partido basándose en sus propios temores y no es mucho lo que podemos hacer para influir en ellos, concluye Bolck.

Adversarios: Bajo nivel de acuerdo / Bajo nivel de confianza.

Los adversarios son, en ciertos aspectos, las personas más atractivas e interesantes con las que debemos tratar, considera Block. Son las que consumen una parte considerable de nuestra energía psíquica y de nuestro tiempo. Son las personas de la organización con las cuales las negociaciones no han dado resultado.

Muchas veces identificamos a otros como adversarios cuando, en realidad, hemos tenido pocos contactos y conversaciones con ellos. En ocasiones, nosotros mismos nos los buscamos con algún comportamiento nuestro. El primer paso que debemos dar es descubrir si realmente merecen esta denominación. La única forma de saberlo es establecer un contacto directo con ellos, comunicarles nuestra visión, nuestro propósito y nuestros objetivos, pedirles su apoyo y esperar su respuesta.

El aspecto más difícil de todo esto es que, aquellos a quienes tendemos a denominar adversarios son, en realidad, personas en quienes no confiamos y, existe cierta resistencia de nuestra parte a hacer revelaciones a personas en las cuales no confiamos. A veces, los adversarios realizan movimientos para intentar mejorar la relación con nosotros, y reaccionamos en forma escéptica y recelosa, nos decimos “Bueno, esta vez hicieron esto, pero no es su intención”.

Los pasos que Block propone seguir con los adversarios son los siguientes.

1. Exponer nuestra imagen para nuestro proyecto.

   Pretendemos que nuestro adversario sepa qué es lo que estamos intentando hacer y por qué. Esta es nuestra última esperanza de que la razón y las buenas intenciones tengan un efecto persuasivo. Generalmente, sabemos que la resistencia de nuestros adversarios, muchas veces, no tiene nada que ver con lo racional, pero debemos hacer un último esfuerzo, recomienda Block.

2. Exponer, de una manera neutral, nuestra mayor comprensión de la posición de nuestro adversario.

   Reconocer una posición, no quiere decir que estemos de acuerdo con ella. Simplemente, significa que comprendemos y podemos aceptar el hecho de que existan visiones alternativas sobre los problemas. Ya no luchamos por la transformación o la victoria. La mejor forma de disminuir la confrontación es transmitir comprensión.

3. Identificar nuestra propia contribución al problema.

   Reconocer nuestros comportamientos negativos no nos debilita, sino que fortalece nuestra posición, plantea Block. Implica un compromiso de nuestra parte con el cese de hostilidades y el “tendido de puentes de acercamiento”. Es una actividad generadora de apoyo, al servicio de nuestra visión. Puede que no nos haga ganar el apoyo de nuestro adversario, pero aumenta considerablemente las probabilidades de que los indecisos y terceras personas de importancia se pongan de nuestro lado.

   Admitir nuestra propia contribución al problema no puede utilizarse como estrategia de persuasión, pues en este caso sería simplemente una forma sutil de manipulación. Asumimos la responsabilidad de nuestra participación en los problemas, porque esto constituye una expresión de cómo pensamos que la organización en conjunto debería operar.

4. Finalizar la reunión con nuestros planes, sin peticiones.

   No pretendemos que otros se sorprendan con nuestras actitudes, en consecuencia, les revelamos nuestros planes a nuestros adversarios. Con esto, les damos oportunidades de intercambiar con nosotros sobre posibles alianzas en temas de interés común, o en apoyos mutuos que cada cual pueda ofrecer al otro. Si no llegamos a acuerdos, al menos, esto nos permite conocer cuáles podrían ser las objeciones que debemos enfrentar y, por tanto, para las que debemos prepararnos. Cuando revelamos e intercambiamos sobre nuestros proyectos en la organización, nadie podrá acusarnos de comportamientos solapados, la transparencia de nuestro comportamiento fortalecerá nuestra autoridad.

Conclusiones y estrategia general.

Del modelo que propone Block se pueden extraer las siguientes conclusiones, para una estrategia general de negociación dentro de las organizaciones, cuando necesitamos el apoyo de un grupo de personas para algún proyecto.

1. Nuestra meta debe ser convertir la mayor cantidad posible de personas en aliados. Son los primeros con los que debemos conversar.
2. Conversar con los oponentes. Nos pueden ayudar a identificar nuestras debilidades y a mejorar nuestros enfoques. Tratar de utilizar su colaboración, la gente los escuchará porque saben que no coinciden con nosotros.
3. Trabajar con los simpatizantes. Pretender su apoyo y mantener un nivel adecuado de confianza requiere un contacto permanente.
4. Los indecisos se convierten en una “moda pasajera”, porque, finalmente, adoptarán una posición que se escapa a nuestro control. Debemos “confrontarlos” con sus temores e indecisiones.
5. Finalmente, con los adversarios, se requieren dos reuniones adicionales: una, para intentar negociar una vez más la confianza o el acuerdo; otra, para “confesar” y despedirse.