Aspectos más importantes sobre el liderazgo

julio 17, 2008 Valietti Perez Bengochea 1 comentario

A lo largo de la historia, han sido mucho las personalidades que han hablado sobre el liderazgo ya sea de forma directa o indirecta; así mismo, han sido numerosos los intentos de conceptualizarlo, por lo que existen disímiles definiciones acerca del tema.

Se puede hablar de liderazgo desde épocas tan remotas y exponentes tan importantes como el mismo Jesucristo, el cual supo infundar en sus seguidores tanta confianza e identificación con sus ideales, que aun sin estar él presente supieron seguir adelante con la misión que se habían trazado. También, se puede citar otro ejemplo tan verás como el anterior, es el de la organización de los jesuitas, los que siguiendo los mandamientos de Loyola, su fundador, han sabido formar líderes.

Resulta verdaderamente impresionante saber que desde tiempos muy remotos, allá por el siglo XVI ya se hablaba de liderazgo y cuán actuales y oportunas pueden ser las ideas planteadas en aquellos tiempos remotos por Loyola, cuando se hablaba del estrecho vínculo que existía entre el conocimiento de sí mismo y el liderazgo. Loyola y sus colegas estaban completamente convencidos de que el hombre da su mejor rendimiento en ambientes de carga positiva, de manera que exhortaba a sus dirigentes a crear ambientes más de amor que de temor.

Los jesuitas equiparon a sus aprendices para que triunfaran, formándolos como líderes que:

Entendieran sus fortalezas, sus debilidades, sus valores y tuvieran una visión del mundo.
Innovaran confiadamente y se adaptaran a un mundo cambiante.
Trataran al prójimo con amor y una aptitud positiva.
Se fortalecieran a sí mismo y a los demás con aspiraciones heroicas.

Según el Diccionario de la Lengua Española (1986), liderazgo se define como la dirección, jefatura o conducción de un partido político, de un grupo social o de otra colectividad. El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las \»cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la guía y el control de otros individuos\».

Se pueden citar además otras definiciones con las que la autora se encuentra de acuerdo y sobre las que le gustaría destacar la similitud de pensamiento acerca del tema:

Chiavenato, Adalberto (1993), destaca lo siguiente: \»Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación y dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos\».
Fiedler: El liderazgo es parte de la administración, pero no toda de ella… El liderazgo es la capacidad de persuadir a otro para que busquen entusiastamente objetivos definidos. Es el factor humano que mantiene unido a un grupo y lo motiva hacia sus objetivos\».
Koontz y Weihrich: el arte o el proceso de influir sobre las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente para lograr las metas del grupo.
Stoner: proceso de dirigir e influenciar en las actividades con relación a las funciones de los miembros de un grupo.
Robbins: capacidad para influir en un grupo con objeto de que alcance metas.
Rozenzweig: \»Manera de ejercer influencia\».
Tannenbaum y Massarick: \»Influencia interpersonal, ejercida en situaciones y dirigida, a través del proceso de comunicación, hacia el logro de una meta o metas específicas\».
Joseph A. Litterer: \»Liderazgo es el ejercicio de influencia que una persona ejerce sobre otras para obtener determinadas metas\».
Deming: corolario natural de dirigir sin miedo, su meta deberá ayudar a que gente, máquinas y artefactos realicen un trabajo mejor.
Liderazgo: (según John P. Kotter) Es el desarrollo de una visión y de unas estrategias, conseguir gente que pueda apoyar esas estrategias y delegar poder en unos individuos para que hagan realidad esa visión, a pesar de los obstáculos. Se manifiesta a través de las personas y culturas, es suave y cálido.

Cabe señalar que, aunque el liderazgo guarda una gran relación con las actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de administración. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones están sobreadministradas y sublidereadas. Una persona quizás sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador) justo y organizado-, pero carente de las habilidades del líder para motivar. Otras personas tal vez sean líder eficaces con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolución –, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la energía que desatan en otros. Ante los desafíos del compromiso dinámico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas están apreciando más a los gerentes que también tienen habilidades de líderes.

El profesor de Negocios Internacionales y de Comportamiento Organizacional del International Institute for Management Development (IMD) de Lausana, Suiza Josef J Di Stefano, en una investigación publicada en marzo de 2001, concluye que una de las dimensiones que influye en el éxito de los líderes es la visión, la cual es comunicada por el líder y debe ser compartida por los miembros de la organización. Esta comunicación deberá efectuarse con optimismo hacia el futuro y con fuertes expresiones de confianza y entusiasmo.

Mario Borghino (1998) afirma que cuando uno tiene un propósito, desarrolla lo que se llama en Psicología percepción selectiva: cuando uno ve claro lo que quiere, comienza a ver las oportunidades que antes no veía.

Este autor afirma que cuando se trabaja en equipos actuamos de forma más práctica, integrada y civilizada y señala que las dificultades que enfrentamos para trabajar en equipos radican en la forma en que han sido educados, en la que han ido incorporando patrones de comportamiento que no contribuyen al logro del colectivo, sino el logro individual.

Acorde a estas ideas, refiere nueve factores o pilares de la educación, que en su opinión, han destruido la forma de concebir el liderazgo y el trabajo en equipos. Estos factores son:

El estímulo de la competencia individual antes que la cooperación.
Pensar más en los objetivos individuales que en los objetivos comunes.
Vivir más en el ejercicio del poder que en la capacidad de influir.
Educados más en la alta tecnología que en el factor humano.
Formados más en la arrogancia que en la humildad.
Centrados más en aptitudes egocéntricas que en el pluralismo.
Instruidos en el aquí y ahora más que en el largo plazo y la dirección de nuestras vidas.
Educados más en valores externos que en principios universales.
Educados más en el modelo autocrático que en el modelo sinérgico.

El profesor John Kotter, de la Escuela de Negocios de Harvard, ofrece un buen resumen de lo que son los deberes de un líder:

Trazar el rumbo: exponer una visión del futuro (a veces un futuro lejano) y las estrategias para producir los cambios necesarios para realizar dicha visión.
Alinear a la gente cuya cooperación se requiere: comunicar el rumbo verbalmente y con hechos, de manera que influya en la creación de equipos y coaliciones que entiendan la visión y las estrategias y acepten su validez.
Motivar e inspirar: infundir vigor a las personas con el fin de vencer los obstáculos políticos, burocráticos y económicos que se oponen al cambio y satisfacer así necesidades humanas básicas, que a menudo permanecen insatisfechas.
En gran parte como resultado de estas tres primeras funciones, producir cambios, muchas veces drásticos.

Peter Drucker ha sido un precursor en estudios sobre administración y liderazgo en los últimos treinta años. Ha escrito de manera convincente sobre las ramificaciones de la cambiante economía, en especial, sobre el desplazamiento hacia la economía del conocimiento impulsado por la tecnología.

Peter Drucker destaca las implicaciones humanas de este cambio. ¿Cómo prosperan los trabajadores en este ambiente? Destrezas que en un tiempo fueron críticas únicamente para los altos ejecutivos han pasado a ser indispensables para todos. Ya nadie puede triunfar, ni siquiera sobrevivir, con sólo seguir órdenes. El empleado es cada día más dueño de sí mismo y toma las decisiones de manera autónoma. Con el paso acelerado del cambio, las funciones y las tareas evolucionan constantemente, de modo que es necesario formar nuevos juicios y aprender por el camino.

¿Quiénes triunfan en semejante ambiente? Quienes tiene capacidad para aprender, innovar, asumir la responsabilidad de sus actos y correr riesgos. Estas características no son como las destrezas técnicas que requieren un abogado, un contable o un vendedor. Nacen de la compresión de sí mismo, no del entrenamiento vocacional. Como lo sostiene Drucker en la Harvard Business Review, en este nuevo ambiente, las carreras que tienen éxito no se planean. Se desarrollan cuando las personas están preparadas para las oportunidades, que conocen sus fortalezas, su método de trabajo y sus valores. Claro está que en ningún oficio se puede tener éxito si se carece de las destrezas técnicas necesarias, pero mientras que esas destrezas por sí solas pueden haber constituido una fórmula del éxito, hoy los trabajadores tienen que ser capaces de evaluar sus fortalezas y debilidades y cómo los capacita su estilo de trabajo para un ambiente que cambia rápida y constantemente. En otras palabras tiene que conocerse a sí mismos.

Daniel Goleman ha realizado una extensa investigación del conocimiento de sí mismo en el campo de la gerencia y, como resultado, ha escrito dos grandes éxitos de librería: Inteligencia Emocional y La Práctica de la Inteligencia Emocional. Este ha estudiado en particular cómo algunos altos ejecutivos han triunfado mientras que otros han fracasado.

Se conoce lo que esperamos que hagan estos líderes: señalar una dirección y establecer una visión, motivar equipos para realizar metas, sobreponerse a los obstáculos y producir cambios para mejorar. Las compañías, generalmente, tienen procedimientos para identificar a los empleados inteligentes, talentosos y ambiciosos con potencial para asumir funciones de liderazgo. Pero esos métodos de selección no siempre funcionan bien. Muchas estrellas que proponen, se destruyen a sí mismas, sin realizar jamás su temprano potencial. Nadie entiende en realidad por qué algunos individuos de talento triunfan mientras que otros fracasan, por qué el brillante joven gerente no llega a director ejecutivo. Daniel Goleman ha enfocado su investigación en este rompecabezas, y sus percepciones no sólo tienen validez en el mundo de los altos ejecutivos.

Tal como entiende Goleman la Inteligencia Emocional, comprende cinco competencias básicas:

Conocimiento de sí mismo: la capacidad de reconocer y entender los propios estados de ánimo, emociones y motivos.
Autodirección: la capacidad de controlar o cambiar la dirección de impulsos y estados de ánimo perjudiciales, la inclinación a suspender juicios y a pensar antes de actuar.
Motivación: la pasión del trabajo por motivos distintos del dinero o la posición.
Empatía: la habilidad de entender la conformación emocional de otras personas.
Destreza social: la pericia en el manejo de las relaciones y la creación de redes de comunicación, la habilidad para encontrar un terreno común y crear un buen entendimiento.

Se puede sacar una conclusión del trabajo de Goleman y es que las compañías obtienen resultados errados en la selección y formación de líderes, ya que están buscando destrezas que no son las que se necesitan. Las estrellas nacientes en las corporaciones suelen distinguirse por su viva inteligencia, pero eso no es lo que las faculta para dirigir. Buscar líderes dotados de cualidades que no vienen al caso, es dar palos de ciegos.

El resumen de cinco puntos de Goleman define en gran parte el qué de las conductas básicas y características personales de quienes poseen inteligencia emocional. El método jesuita va un paso más allá al identificar no sólo el qué sino también el cómo, un programa para crear esas habilidades. Centrales e irremplazables en el proceso eran los ejercicios espirituales. El novicio jesuita salía de sus treinta días de inmersión en el programa con valiosas aptitudes personales, incluyendo:

La capacidad de reflexionar sistemáticamente sobre sus debilidades, sobre todo aquéllas que se manifiestan como tendencias habituales.
Una perspectiva mundial integrada, una visión y un sistema de valores.
Un profundo respeto por el prójimo y por toda la creación.
Un aprecio por sí mismo como un ser querido e importante.
La habilidad de desconectar las distracciones diarias a fin de reflexionar, y el hábito de hacer esto a diario.
Un método para tomar las alternativas y tomar las decisiones.

NATURALEZA DEL LIDERAZGO:

El liderazgo, a diferencia del simple ejercicio del poder, es inseparable de las necesidades y objetivos de los que le siguen.

El liderazgo transformador es dinámico, en el sentido de que los líderes caen en una relación con sus seguidores que se sentirán elevados y con frecuencia se volverán más activos.

El liderazgo transformador ocurre cuando una o más personas se comprometen con otras en tal forma que los líderes y los seguidores alcanzan niveles de motivación y de moralidad más elevados, estimulándose mutuamente. La relación puede ser moralista, pero sólo en la medida en que eleve el comportamiento y la aspiración ética del que dirige y del dirigido, tendrá un efecto transformador sobre ambos.

En el caso del liderazgo transaccional, sus propósitos, que habrán podido nacer separadamente, están relacionados, se funden en uno. Los poderes básicos se relacionan, no como contrapeso, sino como apoyo mutuo para un fin común. A este tipo de liderazgo se le dan diferentes calificaciones: elevador, movilizador, inspirador, exaltador y evangelizador.

El líder de la transformación también se ocupa de los más pequeños detalles, su tarea es mucho más dura que la del líder transaccional, porque él es un verdadero artista, un verdadero explorador.

El arte del líder creativo consiste en edificar una institución y en trabajar los materiales humanos y tecnológicos para formar un organismo que incorpore nuevos y duraderos valores. Crear una institución es infundir un valor al trabajo más allá de las exigencias técnicas, satisfacer a la vez necesidades individuales y colectivas. El líder es primordialmente un experto en la promoción y protección de valores.

El señor C. Barnard en su libro La naturaleza del liderazgo expresa que la dirección parece ser una función de por lo menos tres variables complejas:

El individuo.
El grupo de seguidores.
Las condiciones.

La autora, partiendo de los conceptos anteriores y basándose en lo hasta aquí planteado comprende al liderazgo de la siguiente manera:

Liderazgo: Es todo proceso de influir sobre las personas para que intenten con buena voluntad y entusiasmo el logro de las metas de la organización. Resulta necesario alentar a las personas no sólo a desarrollar buena voluntad para trabajar sino también una disposición de hacerlo con honestidad, intensidad y confianza.

PRINCIPIOS MÁS IMPORTANTES PARA EL LIDERAZGO EN LA ORGANIZACIÓN:

Armonía de objetivos: En la medida en que ellos puedan armonizar las metas personales con las metas de la empresa, más eficaz y eficiente será ésta.
La motivación: Debe determinar con sumo cuidado la estructura de recompensas.
El liderazgo: Dado que las personas tienden a seguir a quienes contemplan como medio para satisfacer sus metas personales, a medida que los administradores atiendan mejor lo que motiva a sus subordinados y la forma que operan los motivadores, es más probable que sean más eficientes.
Claridad en la comunidad.
Integridad de la comunicación: A medida que sean orales, escritos y no verbales, así como también la conducta moral del emisor, mayor será la aceptación del mensaje por el receptor.

ESTILO DE LIDERAZGO:

El estilo de liderazgo representa sus propios intereses, sus técnicas y sus aptitudes en la práctica.
El estilo varía de acuerdo a la motivación, al poder y a la situación en que se encuentra.
El estilo se relaciona con el modelo de comportamiento organizacional de cada quien.

Los estilos de liderazgo se clasifican sobre la base de cómo utilizan los líderes su autoridad, por ellos se definen tres estilos básicos:

Estilo autocrático: Aquél que ordena y espera cumplimiento, dogmático e impositivo y que dirige a través de su poder para retirar u otorgar recompensas y castigos.
Estilo democrático: Consulta con sus subordinados sobre acciones y decisiones propuestas y alienta la participación.
Estilo paternalista: Utiliza su poder en muy poca medida concediendo a sus subordinados un alto grado de independencia en sus operaciones. Estos líderes dependen en gran medida de sus subordinados para fijar sus propias metas, consideran que su papel es auxiliar a sus seguidores, proporcionándoles información y actuando como contacto con el Medio Ambiente externo del grupo.

PRINCIPIO FUNDAMENTAL DEL LIDERAZGO:

Dado que las personas tienden a seguir a quienes contemplan como un medio para satisfacer sus propias metas personales, en la medida que los administradores comprendan que es lo que motiva a sus subordinados y cómo operan esas motivaciones y en la medida en que reflejen ésta comprensión al llevar a cabo sus actividades administrativas, más probable es que los líderes sean eficaces.

ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DEL LIDERAZGO:

Todo grupo de personas que se desempeñen casi al límite de su capacidad tiene alguna persona como jefe que posee aptitudes para el arte del liderazgo y esta aptitud está compuesta por:

Aptitud para comprender que los seres humanos tienen fuerzas motivadoras diferentes en tiempos diversos y en situaciones distintas.
Aptitud para inspirar.
Aptitud para actuar de manera que genere un clima que conduzca a responder ante motivaciones y promoverlas.

Un líder que cuando menos conozca el estado actual de la teoría de la motivación y comprenda sus elementos, conoce mejor la naturaleza y la fuerza de las necesidades humanas y está en mejor situación para definir y diseñar formas para satisfacerlas, a la vez que actúa sobre ellas de manera que se obtengan las respuestas deseadas.

El propósito fundamental de la gestión es mantener funcionando el sistema existente.
El propósito fundamental del liderazgo es el de producir un cambio útil, especialmente no cuantitativo.

Una definición más novedosa sobre liderazgo la aporta Peter Senge en su libro La Quinta Disciplina, cuando plantea:

En una organización inteligente (es decir, en la que todos sus integrantes y la organización como un todo son capaces de aprender constantemente) los líderes son diseñadores, guías y maestros. Son responsables de construir organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para comprender la complejidad, clarificar la visión y mejorar los modelos mentales compartidos, es decir, son responsables de aprender. Son asimismo, responsables de diseñar mejores procesos de aprendizaje por medio de los cuales la gente pueda enfrentar de manera productiva las cuestiones o situaciones a las que se enfrenta y desarrollar su maestría…Adoptar esa postura constituye el primer acto de liderazgo, el principio de inspirar (literalmente, insuflar vida) a la visión de las organizaciones inteligentes….