Arquitectura del cambio organizacional – Segunda Parte

La facilitación de la transición y los factores de resistencia al cambio

En nuestra primera entrega hicimos especial hincapié en la importancia de reconocer que las personas no internalizan por completo una situación de cambio si no se les ayuda a recorrer el período de transición; esto es, el tiempo que transcurre entre el abandono de la zona de “confort” y el alineamiento a la nueva situación.

La transición, consta de una serie bien diferenciada de etapas cada una de las cuales supone cambios en la performance y motivación de los individuos, que constituyen indicadores muy claros –o como decimos en consultoría, semáforos- que todo responsable de un proceso de cambio debiera interpretar para facilitar el involucramiento gradual hacia la situación proyectada.

Estas etapas de la transición, por las que las personas involucradas en procesos de cambio inevitablemente transitan son:

• La zona de finalización o “duelo”
• La zona neutral
• La zona de inicio

La zona de finalización o “duelo”

A continuación los principales indicadores de desempeño durante cada etapa y algunas recomendaciones para implementar:

La sensación que unos pierden y otros ganan:

– Para minimizar esta percepción resultará imprescindible que la organización explique claramente el por qué y los beneficios del cambio, detallando especialmente la visión (“hacia dónde pretendemos ir con este cambio”), y asimismo, anticipar los procedimientos y las posibles dificultades para concretar dicha visión. Es imperioso, como primer paso, definir el “puerto de destino” de manera clara, sencilla y entendible para todos.

– Olvídese de la complacencia; genere sentido de urgencia. Esto, según John Kotter en su libro “Leading Change” es crucial ya que por naturaleza las personas se resisten a racionalizar cualquier situación que suponga cambios, por lo que con baja urgencia, se le tornará muy complejo conformar grupos que a su vez sean los propagadores internos de la situación deseada. “En esta etapa hay que operar al paciente en sala de guardia, si lo llevamos al quirófano… tarde”, me ejemplificaba un alto directivo, líder de un proceso de cambio en una línea aérea con sede en Buenos Aires.

– Constituya un sólido, fuerte y creíble equipo de facilitación del cambio, mientras más heterogéneo e interdisciplinario, mejor. Agregue visiones y “cabezas” críticas, de manera de poder tener una perspectiva amplia y sistémica de la marcha del proceso. Le será de gran utilidad a la hora de tomar decisiones.

– Recuerde que es inevitable que las personas sientan que “pierden” algo. Encuentre la forma de compensación; genere canales de contención, forme a los miembros de su equipo de facilitación en técnicas de coaching, propicie la figura del mentor, capacite a la gente para afrontar la nueva situación… pero involúcrese, recuerde que el cambio lo hacen las personas y para ello es clave que todos conozcan los beneficios que les deparará dicho cambio.

Paralización, angustia y dificultades para entender sistémicamente el cambio. La pérdida es mayor al beneficio:

– Brinde información sobre lo que se hizo, lo que se está haciendo y lo que se hará. No se canse de informar; sistematice reuniones, desayunos de trabajo, e incluso encuentros fuera de la oficina, pero INFORME; es la mejor estrategia para neutralizar rumores, y es la oportunidad para que todos pregunten.

– Evite que la gente se sienta “culpable” de su pasado; no debiera instalarse la idea de que ahora se hará algo distinto porque lo hecho hasta aquí no sirvió. Las personas deben tener orgullo de su pasado, lo deben guardar en su lugar más preciado. Recuerde que la dialéctica del aprendizaje es espiralada; por más que hagamos algo nuevo, transportamos siempre nuestro conocimiento y nuestras “mejores prácticas” personales.

La zona neutral

Las personas no tienen idea dónde están, ni hacia dónde van y no saben con quién compartir sus dudas y temores:

– No permita que se pierda el modelo de referencia. Proporcione los elementos y la información necesaria para implementar la nueva forma de operar. Dedíquese personalmente, escuche, instruya, dialogue, apoye y fundamentalmente, genere confianza. Un error muy común que observo es que a menudo los referentes de un proceso de cambio se encierran en su “torre de marfil” alejándose del proceso y perdiendo foco de lo que sucede fuera de ella.

La gente percibe sus limitaciones para ejecutar. No tienen la información precisa. La sensación generalizada es que “cuando subimos un escalón, bajamos tres”:

– Aquí se torna fundamental el rol de su equipo de facilitación del cambio. Dispérselo por toda la compañía, con el principal fin de identificar problemas, informar, e instruir a los actores involucrados. Instale la idea de privilegiar y reconocer los avances, a pesar de los lógicos errores cometidos. Permítase el análisis tipo “prueba y error”; la gente, en este momento, debe aprender haciendo.

El dique se agrieta, hacemos agua por todos lados, todo es urgente y el clima es de tensión:

– Defina claramente los objetivos; recuerde que éstos deben ser simples, mensurables, alcanzables y realistas. Establezca puntos de control. Sea claro en diferenciar lo urgente de lo importante. Haga reuniones de seguimiento e identifique las brechas de desempeño, entre lo deseado y lo obtenido. En esta etapa el coaching se torna imprescindible: acuerde expectativas con las personas, revise gradualmente su desempeño, y establezca continuas sesiones de feedback. Recuerde que si bien es esperable y razonable que esta etapa esté colmada de dudas, incertidumbre e improductividad, usted debe lograr que sea lo más acotada posible.

La zona de inicio

Hay cierto entendimiento, pero aún prevalecen las dudas. Si las personas no obtienen respuestas, prevalece el desaliento y el sentimiento generalizado de “antes estábamos mejor”:

– Muestre logros, aunque sean insignificantes; recuerde que el éxito es la resultante de pequeños y cotidianos triunfos. No tenga miedo de celebrar, pero con mesura.

– Propicie la organización de encuentros cuyo objetivo sea compartir “mejores prácticas” acerca de lo que se viene haciendo, contar experiencias y manifestar dificultades.

– Sea claro en la delimitación de funciones; no sobrecargue ni duplique tareas o funciones. Defina quién está a cargo y de qué.

– Involúcrese, especialmente en esta etapa. Recuerde que usted y su equipo son los referentes. Sea el ejemplo.

Quisiera citar los resultados de un trabajo de investigación realizado por el Business Consulting Institute de Arthur Andersen, quien identificó cuáles eran las mejores prácticas del proceso de cambio, a través de investigaciones realizadas en empresas de todo el mundo, determinando cuáles eran los elementos comunes en todos los procesos exitosos de cambio:

• Evaluar la disposición al cambio de la organización
• Articular una clara visión del cambio
• Construir una arquitectura del cambio apropiada
• Implementar planes de comunicación para audiencias múltiples
• Crear capacidad de liderazgo y apoyo
• Coordinar la situación de cambio y los valores culturales
• Generar capacidades de cambio individuales y por equipos
• Articular los sistemas de performance management

LA CREACION DE FACILITADORES DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

Como queda de manifiesto, el cambio no es un momento; es un largo proceso que implica facilitar una etapa tremendamente compleja como lo es la transición, período durante el cual tiene lugar una vasta gama de expresiones, comportamientos y manifestaciones que si son soslayados pueden generar el más rotundo fracaso y la dilatación innecesaria de objetivos corporativos prioritarios para la estrategia del negocio.

Según encuestas que les he presentado, las organizaciones no prestan la debida atención a los llamados “aspectos humanos” que toda situación de cambio supone, haciendo foco exclusivamente en cuestiones “técnicas” que naturalmente son condición necesaria, pero no suficiente para que el cambio sea internalizado exitosamente.

En medio de la “tempestad” del cambio (ya que normalmente las organizaciones no actúan anticipadamente), éstas deben pensar sistémicamente y promover acciones concretas que permitan consolidar la integración imprescindible entre estrategias, procesos y personas: ésa es precisamente, la misión profesional del Facilitador de procesos de cambio.

I. Facilitadores se buscan…

Su tarea fundamental consistirá en ayudar a las personas y a los equipos a reconvertirse gradualmente hacia la situación de cambio deseada, analizando su propio marco de referencia, desarrollando sus capacidades con arreglo a la nueva situación y convirtiendo dichas capacidades en acciones exitosas. De esta manera creará y desarrollará lo que yo llamo las tres “comunidades” fundacionales de toda situación de cambio: Comunidades de Compromiso, Comunidades de Conocimiento y Comunidades de Integración o Trabajo en Equipo.

El Facilitador será entonces, quien acompañe a las personas a recorrer la transición por un camino con tres “detenciones obligadas” : Aprendizaje, Superación y Alineamiento, en el menor tiempo y con el menor costo tanto emocional, como económico posible.

Asimismo, deberá asumir las siguientes responsabilidades:

• Aconsejar, a nivel individual, a través del ejercicio de un efectivo Coaching
• Comunicar en distintas direcciones
• Relevar necesidades, problemas y éxitos
• Co-ayudar a la toma de decisiones de la Dirección
• Generar espacios de participación e integración
• Aportar inputs para la medición y evaluación de la marcha del proceso de cambio, y el impacto que éste genera.

Naturalmente, también la función deberá incluir ciertos requisitos tendientes a su efectividad:

• Recibir apoyo y respaldo de:
  • La Alta Dirección
  • El Área de Recursos Humanos
• Interactuar constantemente con la Dirección y el resto de los Facilitadores del cambio seleccionados.
• Disponer de tiempo.
• Tener un impacto en su evaluación personal de desempeño.
• Internalizar y aceptar su rol

II. Las competencias requeridas

Luego de varios años de experiencia en haber observado y trabajado situaciones de cambio organizacional y considerando las diferencias de alcance y profundidad de dichos procesos de cambio, el tipo de negocio de la organización, los objetivos la cultura, la misión y los valores de cada empresa, el que sigue bien puede ser el conjunto de competencias “genéricas” con que todo facilitador de procesos de esta naturaleza debería contar:

Liderazgo: Habilidad para crear y compartir propósitos, visión y dirección hacia el equipo, generando entendimiento acerca de las razones de cambio y creando un gradual compromiso.

Pensamiento y visión estratégica del negocio: Habilidad para pensar y planificar, alineando acciones actuales con futuras estrategias de cambio.

Capacidad de generar el desarrollo de las personas: Constante compromiso y dedicación al aprendizaje de las personas, a través de prácticas como coaching, mentoring, y generación de oportunidades de aprendizaje.

Colaboración y actitud para el trabajo en equipo: Habilidad para interactuar con personas y grupos tanto internos como externos a la organización.

Innovación para la resolución de problemas inherentes a la situación de cambio: Habilidad para buscar alternativas creativas de solución y de potenciar la innovación propia y la de las personas involucradas en la situación de cambio.

Identificación de posibles “sucesores” en el rol de Facilitador: Habilidad para diagnosticar y capacitar personas con perfiles acordes al rol, como medio para formar “masa crítica” de cambio.

III. La creación del rol:

Para la creación y desarrollo del rol del Facilitador, sugiero la implementación de una serie de intervenciones muy concretas, en función de sus objetivos, alcance e impacto, que podemos resumir en tres etapas:

Etapa 1- Relevamiento de la situación actual:

Principales objetivos:

• Compilar información sobre la situación actual de la Organización (grado de predisposición al cambio, marcha del proceso, dificultades, oportunidades, logros, etc).
• Definir/validar el rol que desempeñará el Área de Recursos Humanos como “socio” de la gestión de los Facilitadores.
• Entender la percepción que las áreas y personas directamente involucradas poseen de la situación actual, e identificar principales brechas entre el estado actual y lo que se pretende de dichas áreas/personas en el futuro inmediato.

Etapa 2 – Validación del rol de los Facilitadores

Principales objetivos

• Convalidar la misión, objetivos, atributos y responsabilidades del rol de los Facilitadores.
• Unificar los mensajes para los Facilitadores y los que ellos deberán transmitir.
• Definir las competencias requeridas para el desempeño del rol, y diseñar una herramienta de medición del desempeño de los Facilitadores, en función con esas competencias.

Etapa 3 – Desarrollo de los Facilitadores

La formación de los futuros Facilitadores debiera estar sustentada sobre tres objetivos, a saber:

• Compartir un esquema conceptual del proceso de cambio organizacional e individual.
• Analizar las etapas de un proceso de cambio y su impacto en el desempeño y motivación de las personas.
• Consensuar y comprender su función como Facilitadores en el actual contexto de su sector/ empresa.

La figura del facilitador como decodificador de estrategias y como guía para su implementación, se torna indispensable para forjar cambios exitosos y perdurables, basados en el compromiso, el aprendizaje continuo y el trabajo en equipo: tres componentes indispensables y a su vez indivisibles, para transitar de una manera relativamente armónica y medianamente previsible el ya de por sí dramático período de transición.

Exige sin embargo, la existencia de una fuerte y estratégica asociación “Alta Dirección – Area de Recursos Humanos”, cuya misión debiera estar orientada a:

• Transmitir y experimentar los valores culturales a fin de convertirlos en principios de acción de la organización.
• Fijar las normas, las conductas, los comportamientos y las habilidades requeridas para la nueva situación.

Como les he señalado, la facilitación de procesos de cambio organizacional va mucho más allá de la entrega de un manual, de ir a un curso de capacitación, de incorporar tecnologías o reducir estructuras. Tales acciones constituyen intervenciones necesarias y en muchos casos justificadas, pero no son el cambio en sí mismo. En todo caso, representan la parte visible de un proceso en el que intervienen personas.

Permítanme cerrar con una paradoja: “Lo esencial para nosotros son nuestros recursos humanos…” frases de este tenor son con frecuencia escuchadas o leídas en el manifiesto de valores de muchas organizaciones. ¿Será porque como “lo esencial es invisible a los ojos” que muchas organizaciones ven sólo el cambio de manera parcial?