De la singular polisemia del liderazgo

No siempre le ponemos calificativo (transformacional, transaccional, situacional, posicional, relacional, emocional, ético, responsable, de servicio, participativo, inspiracional, capacitador, resonante, catalizador, capitalizador, carismático, visionario…), pero sí que suele tener el liderazgo un significado bastante particular en cada contexto o entorno, acaso a conveniencia. Parece que suena bien y quizá se abusa de la palabra; pero sobre todo uno destacaría los esfuerzos por destacar su mejor cara e ignorar la peor.

Hace pocas semanas di con un interesante trabajo sobre la cualidad más importante de un líder en el mundo empresarial; se recogían las conclusiones de un debate abierto al respecto. Antes de leerlas y pensando yo en las cualidades cardinales del mejor líder, enseguida me respondí que este debía elegir con acierto las metas a compartir, y conducir hacia su consecución de manera idónea, legítima, satisfactoria. El líder debía, siempre a mi modo parcial y particular de ver, catalizar el mejor rendimiento de sus seguidores y tal vez evitar el vicio de capitalizar los resultados.

El concepto de liderazgo me resultaba ciertamente inseparable de las metas y de los seguidores, y no quería yo olvidar las primeras ni los segundos. De hecho, pensé, son los seguidores quienes permiten hablar propiamente de liderazgo; de modo que sin seguidores orientados a metas compartidas, sin que estos vieran al líder como tal, no cabría hablar sino de mera jefatura, dirección, gerencia, etc. Pero la palabra liderazgo suena bien y admite diferentes significados, todos por cierto positivos dentro de la literatura del management que estamos conociendo.

En verdad se hacen esfuerzos para salvaguardar el mejor significado del término y hasta se llega a negar que Hitler fuera propiamente un líder. Pero, con sus metas y sus muchos seguidores, el Führer lo era; nefasto, del todo indeseable, pero lo era. Como ocurre con la inteligencia en general, se puede desplegar el liderazgo tras buenos fines y con buenos medios, o puede desplegarse tras fines cuestionables y aun perversos, y utilizando medios condenables. Si el líder es hábil en la manipulación de los seguidores, puede resultar todo un peligro, sí. Todo esto me quedé pensando yo, acaso equivocado, pero volvamos al trabajo de referencia.

El autor parecía referirse a los directivos de éxito, y aludía por tanto, y de manera principal, a enfocar los objetivos y lograr su consecución. Asentí lógicamente, porque, claro, si el líder no sabe adónde va, o lo sabe pero no llega, o… También aludía a otras cualidades en las que me pareció advertir algún solape, incluyendo la resiliencia y cierto optimismo bien entendido, a la vez que otras como energía, autocontrol, constancia… Son cualidades muy deseables que todos habríamos de cultivar, y acaso inexcusables en directivos.

Obviamente, en Internet uno puede encontrar numerosos textos sobre las cualidades que deben adornar a un buen líder en la empresa, y se habla también de ejemplaridad, visión de futuro, pensamiento sistémico, comunicación…; pero me gustó que se destacara la atención a los objetivos, porque el líder debe conducir a un futuro atractivo y alcanzarlo. No obstante, me pareció que el autor del trabajo aquel apuntaba a cualidades básicamente intrapersonales de los directivos de éxito, lo que relacioné con un liderazgo posicional.

Seguramente en el éxito intervienen factores diversos más allá del perfil personal del directivo, pero bueno es cultivar los perfiles más idóneos, no cabe duda. Volviendo a mis reflexiones, pensé que a veces, cuando el éxito llega temprano, el directivo joven (con insuficiente madurez) puede incurrir en algunos puntos ciegos, como los llamaba Goleman. Puede poner tanta atención en su ego, que no le quede suficiente energía psíquica para cuidar la consecución de nuevos logros; puede, tras el éxito, proponerse ya objetivos tan ambiciosos como poco realistas, que no podrá alcanzar sin “atajos”; puede ir aproximándose al narcisismo, con sus nada deseables rasgos característicos… Peligros hay, sí, en la digestión de los éxitos, como de los fracasos.

Pero, sobre todo, pensé lo importante que era la empatía en el liderazgo relacional y en las relaciones interpersonales en general. En la empresa, podemos (acaso debemos) entender el liderazgo como posicional; pero, si lo entendemos relacional, entonces hay que destacar las cualidades interpersonales y tal vez especialmente la empatía. Se suele relacionar el primero (posicional) con el poder y con la obediencia de los subordinados, y el segundo (relacional) con la autoridad moral y la adhesión de los seguidores; aunque todo es sin duda más complejo.

La cosa es que en cada empresa se viene a entender el liderazgo al gusto (en general y seguramente, al gusto del primer ejecutivo; pero, en cada caso particular, quizá al gusto de cada supuesto jefe-líder). Como, por cierto, lo del entender al gusto puede estar asimismo ocurriendo con la profesionalidad, la calidad, la innovación, la estrategia, la responsabilidad social, la dirección por objetivos, la integridad, la comunicación, el trabajo en equipo… Y no descartemos, por otra parte, que a algún directivo-líder se le presente una cierta inflamación (lideratitis), y acaso acabe provocando en los seguidores más pasotismo que seguidismo.

La verdad es que en las organizaciones pareció prestarse atención a las ideas de Goleman sobre la inteligencia emocional, pero, aunque este prestigioso psicólogo observaba el liderazgo como relacional, en la empresa se viene fundiendo-confundiendo el liderazgo y la posición jerárquica, y hasta se vienen otorgando diplomas de liderazgo en algunas escuelas de negocios. Vaya (diría uno), que los subordinados serán seguidores, por el hecho mero de ser subordinados.

No faltan, claro, autores que parecen apostar por el autoliderazgo de todos tras metas comprometidas, lo que dibuja un escenario más profesional; de mayor asunción de protagonismo por las personas, directivos o trabajadores. En este supuesto, se pediría a las personas resultados (consecución de metas u objetivos), en vez del seguimiento cotidiano de instrucciones del jefe-líder, no siempre suficientemente explicadas (acaso, cuando no se explican, podrían existir objetivos ocultos, prioritarios sobre los declarados).

De modo que estamos ante un término especialmente polisémico dentro de la literatura del management; una literatura que a veces (no siempre) parece desplegada para mayor gloria de los directivos, es decir, para adular a estos, que podemos percibir como lectores naturales. De hecho uno, fruncido el ceño, ha llegado a leer cosas como que la gestión de personas consiste, fundamentalmente, en gestionar incompetentes. Contra el principio de Peter, se nos dibuja a veces, en efecto, al subordinado como incompetente, incapaz de contribuir a resultados sin un jefe líder que lo capacite y guíe.

Así las cosas, no faltará quien piense que, si el trabajador trabaja, se debe al jefe-líder; si hace las cosas bien, se debe al área de Calidad; si posee buenos conocimientos, se debe al área de Formación… Uno, desde luego, preferiría ver al directivo-líder como catalizador de la mejor expresión profesional de sus colaboradores, y no como capitalizador de los resultados; preferiría verlo como líder relacional, aunque desde luego sin recurrir a herramientas de persuasión que encajen en la idea de manipulación perversa.