Cuando ese cambio no es el cambio
Pensar que todos los cambios son buenos
El cambio está hoy en día en el centro de todas las miradas y pareciera que nació a finales del siglo XX, cuando en realidad es tan viejo como el descubrimiento del fuego o el andar erguido.
En buena medida, siempre ha habido una relación muy estrecha entre aceleración del cambio y la aparición de los denominados adelantos tecnológicos, lo cual es cierto, pero también lo es el hecho de que tales adelantos no solo motivan la aceleración, sino que además proveen los medios para asimilarla. Lo mismo sucedió con la rueda, la imprenta, la máquina de vapor, el avión, las computadoras o las telecomunicaciones
El fenómeno de la vertiginosidad actual del cambio ha tenido implicaciones serias en las organizaciones de cualquier tipo y ha socavado en sus raíces muchos de los principios, reglas y conceptos que dominaron el campo de la gerencia durante los primeros cincuenta años del siglo XX. Lo que sucede es que no estamos simplemente en una época de cambios, sino en un cambio de época y en tales circunstancias todos los fines son objeto de un cuestionamiento inexorable y eventualmente, reemplazdos.[1]
Sin embargo, no debe confundirse el cambio como una oportunidad de desarrollo y sostenibilidad, con el cambio como moda, mecanismo para impresionar a los demás, forma de conseguir electores o medio para esconder el real inmovilismo mediante movimientos que simplemente lo aparentan. La diferencia es signicativa, pero no siempre se le da toda la importancia que requiere.
Si usted toma al azar cien publicaciones entre artículos, ensayos y libros que tratan el tema del cambio, notará que la gran mayoría de ellos se centra en enseñar como luchar con la resistencia, asumiendo que todo cambio es el que debe ser, está bien concebido y es el que asegura el éxito.
Al asumir tal concepción, todos aquellos que se opongan, tengan razón o no, deben ser bombardeados con excelentes métodos e instrumentos sociopsicológicos que los convertirán más tarde o más tempranos en convencidos, designados o falsos defensores. Si los métodos de ese tipo fallaran, siempre se puede acudir a cosas más elegantes, tales como el despido, el traslado a una región selvática o el emplazamiento público por su parentesco con el hombre de las cavernas. Partir de que todo cambio es intrínsicamente bueno, es riesgoso para la organización y para los implicados.
En abril de 1985, Roberto Goizueta, presidente de la Coca Cola anunciaba en la prensa [2], la decisión de modificar el sabor de esa bebida a partir de numerosas pruebas que confirmaban la preferencia del público por otra ligeramente más dulce. Tal cambio era solo uno más de los muchos que con gran sentido de los negocios, había introducido este famoso empresario.
Sin embargo, lo que parecía un gran acierto, se convirtió en uno de los mayores errores de mercadotecnia en la historia del mundo de los negocios. Según el propio Goizueta, la mayor falla estuvo en no tomar en cuenta el componente emocional del cambio y solo el gustativo. Afortunadamente, la empresa supo aprovechar la airada reacción de sus clientes y resucitó el viejo sabor bajo el nombre de Coca Cola Clásica, en una maniobra del cambio del cambio que, en este caso, dio excelentes resultados.
Los cambios que no debieran defenderse
¿Cómo saber si un cambio reúne todas las condiciones para ser divulgado, implementado y puesto en práctica? No hay reglas de oro para ello, pero si es posible identificar ciertos rasgos, indicios o procesos que aportan elementos para al menos, considerar tal cambio como dudoso. He aquí algunos de ellos:
Cambiar las estrategias, pero no los procesos
Según estudios realizados en Estados Unidos de Norteamérica, solo el 33% de los planes estratégicos de las empresas, se convierten en logros estratégicos significativos [3] Esto puede dar una idea clara del bache que se produce desde que se construye la visión, hasta que esta se debiera incorporar al quehacer diario de la organización.
Una de las razones más significativas es que las personas se enamoran de los escenarios que han imaginado y a partir de ahí crean su mundo estratégico, lo cual deja fuera de análisis los riesgos, oportunidades o amenazas de otros escenarios posibles y arrasan con la fuerza de ese nuevo amor, cualquier otro punto de vista, criterio o crítica. O sea en vez de construir el futuro como indica la prospectiva, optan por inventarlo [5]
En realidad, la mejor forma de construir e implementar cambios efectivos es comenzar por un diseño de estrategias de acuerdo con los métodos y técnicas disponibles en la actualidad. [5] Sin embargo, este esfuerzo es válido solo si es seguido por cambios en la forma en que los procesos se ejecutan y controlan, para lo cual se dispone de modelos de gestión estratégica operacional como el Cuadro de Mando Integral de Kaplan y Norton o cualquiera de sus variantes. [6]
Los cambios estratégicos sin cambios en los procesos, son solo cosméticos, consumen esfuerzos, tiempo y dinero y acostumbran al personal a vivir del cuento.
Cambiar el organigrama y dejar intacto el resto
Aún queda mucho de aquella tendencia clásica de resolver los problemas de la organización modificando su organigrama, para lo cual se necesita solamente de una pizarra, un borrador y algunos plumones para, a partir de ahí mover, eliminar, fusionar o dividir cuadritos. Es bueno destacar que hay opciones más sofisticadas como la de quienes tienen instalada alguna de las aplicaciones informáticas que permiten hacer y modificar organigramas directamente en pantalla, con las que el juego de los cuadritos es mucho más entretenido y bonito.
Debe recordarse que un organigrama no es más que una representación simplificada casi siempre caricaturesca de la real y efectiva estructura de la empresa. La organización, reorganización, fusión o separación de empresas e instituciones es un trabajo que deben hacer profesionales especializados en la materia, los cuales tienen la capacidad suficiente para lograr un efecto racionalizador en términos de dinero, tiempo y esfuerzo, que de ninguna forma puede alcanzarse jugando a los cuadritos.
Hacerlo porque otro ya lo hizo
Las buenas prácticas de otro son un excelente punto de partida para mejorar eficiencia, efectividad o calidad. De hecho, la referenciación competitiva, evaluación comparativa o benchmarking, por su nombre en inglés, provee las herramientas para hacerlo bien.
El hecho de que a otra organización, le de buen resultado no es suficiente argumento para pensar que sucederá lo mismo en otro empresa, en otro territorio, con otras personas o con otra cultura. En el fondo del error de Goizueta, estuvo su obsesión por la idea que de la Pepsi estaba ganando terreno por ser más dulce que la Coca Cola.
No se trata de aquello de que el que imita fracasa, pero contiene una buena parte de la idea. Generalmente, el entusiasmo derivado de que a otro país, a otro hospital, a otra provincia o a otra fábrica, algo le dio excelentes resultados tiende a generar un frenesí por introducir lo nuevo muy rápido para disfrutar así, lo más pronto posible de sus beneficios. Con esto, se añaden errores sobre errores.
Generalizar sin probar antes
La iniciativa puede que sea excelente, el cambio que originará derivará en beneficios notables para la organización y en mayores satisfacciones por parte de los clientes, pero no hay que dejarse engañar.
Ponerlo rápidamente en práctica no es un gran problema para una pequeña empresa, pero puede constituirse en un error grave si se ordena el cambio para todo el país, toda la región o toda la corporación, sin probar suficientemente que hacerlo vale la pena.
Hay riesgos serios en intentar generalizar un cambio sin previamente probar que funciona:
Se desconocerían que condiciones hay realmente que crear, cuales eventualidades se pudieran evitar, en que medida efectivamente funciona y que diferencias habría que tener en cuenta para extender la innovación.
Se producirían modificaciones posiblemente irreversibles, tales como mudanzas, despidos, nombramientos o cambios de proveedores, que después no pueden ser rescatados.
Se ignorarían particularidades locales o regionales de idioma, costumbres, educación tradiciones, religiones o de cualquier otro tipo que a la larga producirían pérdidas de imagen para la organización, además de dinero y tiempo.
Un cambio puede ser muy tentador, sobre todo si el que lo propone es un buen vendedor de ideas. Por otra parte, probarlo no es tampoco algo muy sencillo. Las pruebas de funcionalidad se rigen por reglas bien definidas en función de lo que quiere demostrarse, Sobre todo, hay que evitar esa práctica tan común de crear buenas condiciones para la prueba.
Por ejemplo, el hecho de que el nuevo tipo de maíz híbrido tenga excelentes resultados en una finca donde se dispusieron de las mejores condiciones posibles, o que el nuevo modelo de distribuir la mensajería reduzca en un 5% los atrasos, al probarse en una ciudad bien urbanizada y con equipos y personal de mucha experiencia, no dice nada de las supuestas pruebas. Lo más práctico y racional, es realizarlas teniendo en cuenta diferentes tipos de escenarios posibles.
Resucitar viejas postales descoloridas
Es curioso como algunos cambios que se anuncian como novedosos, sensacionales o revolucionarios, no son tan nuevos ni tan buenos. En ocasiones, es el mismo collar con diferente perro y en otras ni siquiera le modifican el nombre, solo que ocultan el origen. Pueden ser las excelentes ideas de Taylor sobre como exprimir al ser humano hasta sus límites o las maneras en que el imperio Inca garantizaba las comunicaciones mediante su red de chasquis [7] De pronto alguien las descubre y casi las patentiza.
No está clara la fuente. A veces se debe al primer libro de gerencia que cayó en las manos del resucitador, otras a lo que estudió hace veinte y cinco años cuando estaba en la universidad o tal vez a un asesor extranjero que fracasado en su propio país viene a hacer las Américas con los pobres de la tierra.
Recuerdo el director de una gran empresa que tenía contratado uno de esos flamantes expertos extranjeros que le recomendó la introducción de la Dirección por Objetivos, tal como la había concebido Peter Drucker, por los años cincuenta del siglo XX y que este fulano decía que era lo último de lo último.
El cambio consistió en introducir aquella técnica de forma aislada (ya nadie lo hace así) y para ello divulgó, presionó e impuso un procedimiento que puso a trabajar a toda la organización en función de eso. Aquellos que sugirieron, incluso, actualizarla en términos de las propias ideas recientes de Drucker y de las nuevas corrientes sobre diseño de estrategias, fueron tildados de retrógrados y pasados por alto.
Fue un hecho digno de un estudio sociopsicológico, pues los subordinados aprendieron rápidamente a jugar con las nuevas reglas, la Dirección por Objetivos se mencionaba en todo documento, discurso o reunión como la panacea a todos los males y surgieron numerosos defensores que practicaban la simulación en todas sus variantes. Todo ese espectáculo duro varios años y no trajo para la empresa ninguna mejora, pero si aumento de los gastos corrientes, pérdidas de tiempo y no aprovechamiento de otras oportunidades que estaban disponibles.
El cambio sin los implicados
Los implicados son aquellos que serán perjudicados o beneficiados por el cambio. En casi todos los casos, estas personas son las que realmente conocen qué es lo que hay que cambiar en la organización y cómo hacerlo.
Como consecuencia natural de sus altas responsabilidades, los dirigentes superiores van acumulando ignorancia sobre lo que realmente sucede en las operaciones cotidianas de la organización.
Sin embargo, las camareras de piso del hotel, las cajeras del supermercado, las enfermeras jefas de sala, los profesores que imparten los cursos o el equipo de obreros que pavimenta las calles, son los que más saben de los puntos fuertes y débiles del producto o del servicio y los que más se perjudican por los cambios mal concebidos.
Cuando los implicados están siendo desconocidos, se pierden varias oportunidades: probar si el cambio que se le ocurre a los líderes es tan bueno como parece; oír otras innovaciones y sugerencias que nunca se le hubieran ocurrido y evitar gastar dinero y tiempo, controlando que el cambio se produzca y persiguiendo a los que se resistan.
En ocasiones, se sustituye el ignorar a los implicados por aparentar que se les toma en cuenta, lo cual es todavía peor. Para ello, se hacen reuniones supuestamente participativas pero que son más bien para informar y cuando se les da la oportunidad a los implicados para que hablen, se les oye pero no se les escucha.
Los implicados no son solamente los propios trabajadores de la organización, también son los clientes o usuarios que reciben el producto o el servicio. En ocasiones, tales cambios son simplemente el producto de la gran visión de algún presidente de compañía o directivo de alto nivel que sabe lo que los clientes necesitan y se lanza de cabeza sin molestarse en preguntarles.
Finalmente está el truco de la capacitación. No se les toma en cuenta pero después se les acusa de que no están preparados para el cambio. Según he oído varias veces, la solución está en explicarles una y otra vez para que entiendan; si no entienden se les vuelve a explicar tantas veces hasta que lleguen a tener la preparación suficiente para comprender que el nuevo sistema salarial, el flamante procedimiento de turnos rotativos o el recién estrenado mecanismo de distribución es la octava maravilla del mundo moderno y hay que ser muy indolente para no darse cuenta.
Nueva tecnología para consolidar viejos procesos
El mejor sentido que tiene la introducción de las tecnologías de la información y las comunicaciones, y en general cualquier tecnología orientada al mejoramiento gerencial, es producir efectos sensibles en la calidad, los costos, la eficiencia, la competitividad o la sostenibilidad. Sin embargo, para que tales efectos se produzcan no es suficiente con que tales tecnologías se introduzcan.
Hace falta, en consecuencia, que el flujo de operaciones, la organización, del trabajo, la interrelación con proveedores y clientes, la autoridad para decidir o la forma en que se hace el trabajo en colectivo sean reconstruidos en función de hacer un aprovechamiento óptimo de las posibilidades de los nuevos medios. De no hacerlo así, la nueva tecnología es un falso cambio y solo sirve como vitrina para turistas.
Se pueden mencionar numerosos ejemplos de tales falsos cambios: organizaciones que alardean de tener una poderosa Intranet pero no hacen trabajo colaborativo en línea; sistemas automatizados de gerencia en salud, donde los servicios no están integrados en función de la historia clínica o donde el ingreso hospitalario solo puede hacerse desde el departamento de admisión; redes de servicios bancarios donde usted solo puede cambiar el cheque en la sucursal de quien lo emitió, o sistemas automatizados de atención a los clientes que exigen que este vaya personalmente a quejarse para evitar reclamaciones falsas.
El síndrome del jefe acabado de llegar
No importa el cargo del nuevo jefe: presidente de una agencia de viaje, director de una cadena de tiendas, gobernador de un estado, decano de una facultad universitaria o gerente general de una corporación, cualquiera de ellos puede presentar síntomas de este tipo. Es algo así como una imperiosa necesidad de hacerse notar y una de las maneras más socorridas de lograrlo es provocar una cascada de cambios, los primeros que se les ocurran.
Por supuesto que los que hacen resistencia a la nueva ola están contaminados por la vieja manera de hacer las cosas. Estos recién llegados no se han familiarizado aún con el lugar, con los procedimientos y con las personas; a lo mejor ni tienen experiencia en la actividad, pero por ejemplo, ya reformulan los cuadritos del organigrama, cambian el sistema de prioridades para otorgar los créditos, corren siete pulgadas varias paredes, deciden prescindir de los servicios de todo aquel empleado mayor de 50 años a nombre de una supuesta renovación, redactan una nueva visión y misión de la empresa o se aparecen con 20 nuevos ejecutivos de su total y absoluta confianza.
Es muy peligroso hacer resistencia a los cambios promovidos por un jefe recién llegado. Usted puede ser acusado de ser muy joven y no comprender; de ser muy viejo y no estar a la altura de los nuevos tiempos, de tener mucha calificación y estar inmerso en la teoría o de todo lo contrario. Lo que no cabe duda es que será acusado. Aclaro, estos ejemplos no son inventados, son pura historia real.
Partir del problema equivocado
El cambio debe orientarse a las causas y no al problema. Es algo así como la diferencia entre un calmante y una cura.
Recuerdo una organización de servicios muy importante que tenía una carga muy alta de quejas de los clientes. Se hicieron numerosos cambios para mejorar la recepción de las quejas, darles respuesta en un plazo más corto, entrenar al personal en mostrar su mejor sonrisa plástica ante el cliente quejoso, e incluso un flamante sistema automatizado de control de quejas.
Todo esto formaba parte además, del plan estratégico de la organización y de sus factores de éxito. Cada cambio era seguido de muy cerca por directivos, auditores e inspectores y pobre de aquel que no lo apoyara.
Un día, durante un evento, me encontré al gerente general de aquella organización y se me ocurrió preguntarle porque no trabajaban mejor en descubrir las razones por las que se quejaban los clientes y en consecuencia resolvían las causas. Se me quedó mirando con esa manera despectiva con que los seres superiores observan a los inferiores.
Los portadores del cambio, ayer y hoy
Hasta mediados del siglo XX, pareciera que los grandes iluminados, los súper líderes y los profetas eran los únicos que veían más allá y por tanto, podían percibir primero que nadie qué, cuándo y dónde cambiar. Por cierto, la historia ha demostrado que muchos de esos agentes de cambio, cuando asumen y consolidan su poder, se vuelven entonces grandes conservadores del status quo. Henry Ford es un buen ejemplo.
En buena medida estas reglas ya no son las mismas. Los iluminados y súper líderes consultan y construyen sus estrategias de cambio con sus posibles seguidores; el propio personal tiene vía abierta para descubrir a tiempo cuándo hay que cambiar y es escuchado; no hay un líder único sino un sistema de líderes que mueven la organización en la dirección adecuada y es más, no se aplican las mismas fórmulas para distintas poblaciones, grupos sociales, regiones o países.
Los que no se han adaptado al cambio de época pierden cada día mayor competitividad, si no la han perdido ya. No se trata entonces de perseguir a los que se oponen al cambio, a los supuestos reaccionarios de siempre, de lo que se trata es de que el cambio se haga con las personas y no sin ellas o contra ellas, que es lo peor.
[1] J. de Souza Silva, J. Cheaz, J. Santamaría, M.A. Mato y A. León, La dimensión de estrategia en la construcción de la sostenibilidad institucional. Editado por ISNAR. San José Costa Rica, p.8 Mayo 2001
[2] Coca-Cola anuncia el cambio de gusto y composición de su fórmula secreta. Periódico El País. Madrid, España. 25 de abril de 1985
[3] FUNDES. Planificación Estratégica Balanced Scorecard y Pyme\’s. Presentación, Diapositiva Núm. 4. http://www.slideshare.net/Diariopyme/planificacin-estratgica-balanced-scorecard-y-pymes-por-fundes
[4] Baena, Guillermina. La prospectiva política como herramienta metodológica, en revista Iztalapa 57. Año 25. Julio-diciembre 2004.
[5] Cynertia Consulting. Estrategia empresarial: como formularla e implementarla con éxito. http://www.cynertiaconsulting.com. Diciembre de 2009
[6] Kaplan, Robert S. y Norton David. Cuadro de mando integral. Editorial Gestión 2000
[7] Los chasquis eran corredores jóvenes, entrenados desde niños para recorrer todo el imperio llevando y trayendo mensajes e informaciones en nudos de telas, artículos o encomiendas. Su papel como red de comunicaciones constituía una de las bases fundamentales de la efectividad en la toma de decisiones del gobierno del Inca
