Estrategias y abordajes metodológicos empleados para incrementar la mejora continua en las organizaciones

Abstract

La literatura existente vincula el fenómeno de gestión de la calidad con “la satisfacción o incluso superación de las expectativas de los clientes” (Krajewski & Ritzman, 2008; Evans & Lindsay, 2005). Sin embargo, el dinamismo del contexto y los cambios prominentes en la industria, han generado la necesidad de dimensionar éste fenómeno en múltiples perspectivas: conformidad con las especificaciones, conveniencia o idoneidad de uso, soporte e impresiones psicológicas, son algunas de ellas. En función de esta realidad, muchas son las herramientas y estrategias metodológicas disponibles para encarar proyectos de mejora continua en las organizaciones. El siguiente trabajo analizará y explorará la evolución histórica del concepto de calidad, partiendo de su nacimiento en la Edad Media, hasta culminar con el surgimiento de la filosofía Six Sigma (última década del siglo XX). Se discutirán y compararán los aportes realizados por W. Edwards Deming (1), Joseph Juran (2) y Philip Crosby (3), permitiendo vislumbrar (en forma implícita) su influencia en la creación metodologías más contemporáneas: TQM (Total Quality Management) (4) y Six Sigma (6σ) (5). Finalmente, se analizará el rol complementario que cumple la gestión de la calidad en el ámbito de los servicios, permitiendo concluir lo siguiente:

1. No existe una definición única que asimile la totalidad de atributos y características que deben considerarse al momento de definir este concepto;
2. Los cinco abordajes analizados comparten el significado de la calidad como una herramienta competitiva en mercados globales;
3. Promocionan la importancia de un compromiso gerencial encaminado a la reducción de costos;
4. Coinciden en que la gerencia debe responsabilizarse activamente por la calidad de los productos / servicios ofrecidos;
5. Realizan énfasis en la necesidad de mejoramiento continuo, enfocándose constantemente en satisfacer al cliente.

A partir de esto, la interacción entre las diversas variables que permiten gestionar la calidad (ya sea en el ámbito industrial como en servicios) establecerán un proceso autoreforzante (Heskett, 2008), donde la interacción entre clientes y proveedores se nutra del apalancamiento constante entre el valor percibido por el cliente y la rentabilidad percibida por el proveedor.

Palabras clave: calidad, mejora continua, clientes, manufactura, servicios, TQM, Six Sigma, Deming, Juran, Crosby, trabajo en equipo, empowerment sistemas, conocimiento, variación, (creación de) valor percibido.

1.- Introducción

1.1.- Descripción del tema y planteo de la problemática

La experiencia y los vaivenes de la industria demuestran que reconocer la importancia de gestionar la calidad de los productos y servicios, nace en la necesidad de competir en mercados altamente competitivos y complejos. A partir de esto, muchas son las acepciones que adopta el concepto de gestión de la calidad. Según la literatura existente, éste fenómeno puede ser inicialmente interpretado como “la satisfacción o incluso superación de las expectativas de los clientes” (Krajewski & Ritzman, 2008; Evans & Lindsay, 2005). Sin embargo, el dinamismo del contexto y la existencia de un gran número de segmentos de clientes, han generado la necesidad de dimensionar éste fenómeno en múltiples perspectivas: conformidad con las especificaciones, conveniencia o idoneidad de uso, soporte e impresiones psicológicas, son algunas de ellas.
Actualmente, las organizaciones invierten gran parte de sus esfuerzos en comprender e interpretar adecuadamente el contexto en el que se hayan inmersos sus clientes. Buscan resolver la complejidad de sus conflictos, modelizando su realidad y optimizando los procesos de toma de decisiones, a efectos de brindar soluciones eficientes que permitan asegurar el desempeño esperado por el negocio. Las diversas estrategias y metodologías de gestión de la calidad contribuyen significativamente a lograr este cometido. Ya sea a través de reuniones de proyecto, o mediante la aplicación de herramientas de control estadístico de procesos, el objetivo principal que persigue esta iniciativa, radica en administrar adecuadamente los procesos de negocio (core o de soporte) a efectos de detectar oportunidades de mejora que permitan optimizar la totalidad del sistema. Por ello, su éxito no sólo obedecerá a qué tan adecuadamente logren articular el know how técnico disponible (metodologías propietarias o best practices). Dependerá del compromiso con el que asuman la ardua tarea de encarar iniciativas de mejora continua para satisfacer y exceder (con creces) las expectativas de sus clientes.

1.2.- Objetivo y alcance del trabajo

El siguiente trabajo describirá, analizará y comparará diversas estrategias y metodologías de mejora continua que han sido (y actualmente son) empleadas por numerosas organizaciones. Considerando la evolución histórica que ha sufrido el concepto de calidad, y el amplio espectro de autores y frameworks que han sido desarrollados durante el siglo XX, el presente escrito se limitará a profundizar el análisis de algunos de ellos:

• La sección 2 instrumentará una revisión histórica de cómo ha evolucionado el concepto de calidad desde la Edad Media hasta los inicios del siglo XXI. Asimismo, procederá a unificar la comprensión del concepto de calidad, definiéndola desde la perspectiva del valor percibido por el cliente.
• La sección 3 describirá y comparará la postura de los 3 principales gurús en materia de gestión de la calidad: W. Edwards Deming, Joseph Juran y Philip Crosby. Adicionalmente, se analizarán y compararán las filosofías TQM (Total Quality Management) y Six Sigma (6σ) como principales exponentes en materia de gestión de la calidad durante el siglo XX.
• La sección 4 introducirá el fenómeno de gestión de la calidad en el ámbito de los servicios, ilustrando y aplicando algunos conceptos ya analizados en el presente trabajo. Bajo la postura de J. Heskett, se introducirá el fenómeno de “calidad en servicios” como parte de un ciclo autoreforzante y generador de ownership.
• Finalmente, la sección 5 concluirá el trabajo exhibiendo algunos puntos de coincidencia entre las estrategias y herramientas metodológicas descriptas.

NOTA: considerando la elevada cantidad de abordajes existentes en materia de gestión de la calidad, se ha excluido el abordaje de los siguientes autores / metodologías vinculados al ámbito de la mejora continua: K. Ishikawa (Gestión Participativa a través de hechos), A. Feigenbaum (Tres pasos hacia la calidad), G. Taguchi (Función de pérdida económica), T. Ohno (Just In Time), ISO y Lean. No obstante, cabe destacar la contribución que estos autores han brindado al campo de estudio vinculado a gestión de la calidad, especialmente, para el sostenimiento activo de las filosofías TQM y Six Sigma.

2.- Una revisión general sobre el concepto de calidad en el ámbito de la gestión

La siguiente sección describirá sintéticamente los fundamentos históricos que enmarcan la gestión de la calidad como un fenómeno aliado a la efectiva gestión empresaria. Luego, se procederá a establecer un punto de convergencia que permita unificar la visión del concepto en su fase más contemporánea: la calidad desde la perspectiva del cliente. De este modo, se concluirá que, en términos generales, no existe una única perspectiva o visión que permita definir rigurosamente el concepto de calidad.

2.1.- Un poco de historia: evolución de la calidad desde la edad media hasta el año 2000

Desde la Edad Media, el concepto de calidad ha revestido significativa importancia en el ámbito industrial. En ese entonces, eran los artesanos quienes, de manera informal, se preocupaban por ejercer control sobre el cumplimiento de los estándares vinculados a los productos generados y comerciados al público. Con el advenimiento de la Revolución Industrial (y el empleo de técnicas de producción cada vez más modernas), la necesidad de incrementar la rigurosidad sobre el control de la calidad, se convirtió en un factor determinante para alcanzar el éxito. De este modo, a partir de la filosofía de Frederick Taylor (1900s), la segmentación de procesos, tareas y actividades se centró en incrementar la efectividad operativa, produciendo que la responsabilidad de asegurar la calidad de la producción recayera en inspectores. De este modo, la inminente existencia de defectos sería subsanada y alertada por éstos últimos. Sin embargo, a pesar de esto, el control de la calidad no representaba una prioridad para la Dirección Ejecutiva: esta responsabilidad era exclusivamente delegada al Departamento de Calidad, dejando a muchos managers sin noción sobre el tema, e impidiendo reacciones rápidas ante posibles disconformidades / reclamos por parte de los clientes.

Durante la segunda década del siglo XX (1920s), organizaciones como Bell y Western Electric iniciaron investigaciones que incluían el desarrollo de métodos de inspección que tenían como objeto mejorar la calidad de los productos manufacturados. A partir de esto, Walter Shewhart (Director del Western Electric Group), comenzó a implementar métodos estadísticos para monitorear el aseguramiento de la calidad; el SQC (Statistical Quality Control) reforzó la necesidad de detectar (mediante técnicas de muestreo y estudio de casos) aquellas posibles causas de variación o desvío en los estándares desarrollados (Shewhart, 1931). En función de esto, gran parte de la industria manufacturera (fundamentalmente en el ámbito militar) comenzó a emplear estas técnicas, obteniendo resultados altamente positivos.

Posteriormente, durante el periodo post Segunda Guerra Mundial (1940s – 1950s), la escasez de bienes de consumo se convirtió en prioridad, requiriendo incrementar los niveles de producción en la industria manufacturera. A raíz de ello, la Dirección Ejecutiva relegó la importancia de la calidad a los Gerentes de Calidad, mostrando poco interés en mejorar los procesos y prevenir la ocurrencia de defectos. En esa época, Joseph Juran y W. Edwards Deming comenzaron a introducir técnicas de control estadístico de procesos en Japón, a efectos de forjar una cultura de mejora continua en las organizaciones; buscaban popularizar el concepto japonés de kaizen (cambio para mejorar). Durante veinte años, los esfuerzos por educar y capacitar a la industria sobre la importancia de gestionar la calidad, dieron sus frutos. En 1980, Hewlett – Packard observó que, en base a una prueba instrumentada sobre 300.000 chips de 16K RAM (provenientes de 3 proveedores estadounidenses y 3 japoneses), la tasa de defectos presentada por éstos últimos era 0 / 1000, mientras que en el primer caso (proveedores estadounidenses), era entre 11 y 19 / 1000. Este hecho, alertó drásticamente al consumidor, generándole mayor interés por la calidad como sinónimo de confiabilidad. Paralelamente, la numerosa cantidad de recalls introducidos sobre productos manufacturados en EE.UU. generó un cambio deliberado de actitud, tanto por parte del gobierno (regulador) como de los consumidores. En función de ello, corporaciones como Xerox, introdujeron iniciativas de “liderazgo a partir de la calidad”, generando conciencia sobre la importancia de preservar este fenómeno para satisfacer al cliente.

Finalmente, entre los años 1990 y 2000, a partir de los fenómenos ya enunciados, nacieron galardones y estándares que premiaban / certificaban el compromiso de la organización por gestionar la calidad de sus operaciones [1].

En síntesis: puede evidenciarse cómo, a través de la historia, el concepto de calidad sufrió una profunda transición; desde su fase de control y aseguramiento, hasta la de su gestión (como iniciativa de mejora que involucra a toda la organización y que persigue la excelencia):

Figura: Evolución temporal de la calidad. Fuente: elaboración propia en base a la bibliografía analizada

Mientras en el pasado (1920s), la calidad resultaba definida a partir de un enfoque ingenieril (conformidad con las especificaciones), el paradigma ha logrado evolucionar hacia una visión holística que concibe a la calidad como un fenómeno que persigue no sólo la satisfacción del cliente, sino también de los empleados, de los accionistas y de la sociedad.

2.2.- Un punto de convergencia: definiendo la calidad desde la perspectiva del cliente

A partir de la continua evolución del fenómeno analizado, resulta cada vez más complejo conceptuarlo de manera unívoca. Si bien expresiones tales como consistencia, perfección, cumplimiento con las especificaciones, eliminación de desperdicios, reducción de costos, satisfacción de los clientes, etc. han sido sabiamente empleadas en el pasado, actualmente, resulta posible afirmar que son muchas son las definiciones que adopta el concepto de calidad. En términos generales, ésta puede ser definida como la satisfacción o incluso superación de las expectativas de los clientes (Evans & Lindsay, 2005; Ritzman, Krajewski & Malhotra, 2008). No obstante, considerando la existencia de un gran número de clientes (consumidores / usuarios), cabe reconocer la existencia de múltiples perspectivas o dimensiones que conciben a este fenómeno. Algunas de ellas son las siguientes:

• Conformidad con las especificaciones. Aquí, la calidad es definida de acuerdo al rendimiento del producto o servicio en su totalidad, es decir, el tiempo que transcurre entre la existencia de diversas fallas técnicas, o bien, la puntualidad de entrega / tiempo de respuesta ante algún tipo de conflicto.
• Conveniencia o idoneidad de uso. En este punto, la calidad se concibe de acuerdo a la conveniencia de uso, es decir, la medida en la cual el producto o servicio cumple con su cometido. Entre los atributos más valorados, ésta dimensión destaca: apariencia, estilo, durabilidad, fiabilidad, calidad de fabricación, etc.
• Soporte. Esta definición de calidad privilegia la percepción que un cliente posee sobre el respaldo del producto o servicio recibido. Un adecuado soporte para los usuarios suele reducir las consecuencias de los costos de la mala calidad (demandas, reclamos, garantías, inspección innecesaria, etc.
• Impresiones psicológicas. Resulta frecuente que un cliente evalúe la calidad de un producto o servicio de acuerdo a la impresión que el mismo provocó en la mente del consumidor. A este efecto, los atributos más salientes que son considerados al momento de juzgar un producto o servicio de acuerdo a esta perspectiva son: atmósfera, imagen, estética, trato de los empleados, etc.

En síntesis; a pesar de ser múltiples las dimensiones que conforman el concepto de calidad, resulta posible remarcar que todas ellas descansan en un común denominador: el valor. Por ello, cabe concluir que existirán tantas definiciones de calidad como clientes haya en un mercado específico. La principal diferencia recaerá en la selección de atributos o características que incrementen el valor percibido para cada consumidor. De ese modo, las organizaciones conocerán qué elementos son críticos para diferenciarse y desarrollar ventajas competitivas en función de sus capacidades distintivas.

3.- Filosofías, argumentos y discusión: desde el control y la planificación de la calidad hasta TQM y Six Sigma

La siguiente sección analizará y contrapondrá las posturas de 3 gurús que han desarrollado estudios y teorías sobre la calidad como fenómeno inherente al ámbito de la mejora continua: W. Edwards Deming, Joseph Juran y Philip Crosby. Luego, en función al resultado de esta disputa, se analizará el concepto de TQM (Total Quality Management) como producto de los planteos efectuados por estos autores. En contraposición, se describirá la metodología Six Sigma exhibiendo aquellos elementos que la diferencian de TQM y aquellos que la asemejan a esta filosofía. Finalmente, se analizará la transición del fenómeno de calidad al ámbito de los servicios, utilizando como fundamento, aquellas teorías revisadas en el presente ensayo.

3.1.- Mesa para tres (3): el debate de los principales gurús en materia de gestión de la calidad

3.1.1.- W. Edwards Deming: compromiso, liderazgo, variación y gestión

La filosofía de W. Edwards Deming (1900-1993) se fundamenta en la idea de constante mejora de la calidad a partir de la identificación (y reducción) de incertidumbre y variación (desvío de la tolerancia establecida) en los procesos de diseño, manufactura y servicios

Según el autor, resulta imperante mejorar los procesos productivos actuales, a efectos de brindar soluciones de valor para los clientes. Deming pregonaba que las mejoras en la calidad conducían a menores costos (derivados de menor cantidad de re-trabajo), pocos errores, menos retardos y mejor uso de los recursos. De este modo, cuanto mayor fuera el nivel de calidad brindado, menores serían los costos productivos (trasladando este ahorro al cliente), permitiendo que la organización siga desarrollándose de manera sustentable (ver anexo 5.1). Para lograr estos resultados, propone la necesidad de un cambio radical (cultural) que involucre a toda la corporación. Esta iniciativa debe nutrirse de objetivos claros, un fuerte liderazgo y un elevado compromiso gerencial dirigido hacia el éxito organizacional (Deming, 2000); implica la comprensión del concepto de variación y enfatiza la importancia de los recursos humanos como herramienta vital en el proceso de mejoramiento continuo. Para lograr estos resultados, el autor propone 2 abordajes.

3.1.1.1.- Sistema de Conocimiento Profundo

Este abordaje teórico permite desarrollar el know – how necesario para responder efectivamente ante conflictos vinculados a la gestión de la calidad. El Sistema de Conocimiento Profundo se fundamenta en 4 pilares:

• Apreciación y entendimiento del sistema: según Deming, cada sistema posee un propósito particular, una razón de ser; sus componentes deben interactuar en forma constante, permitiendo apreciar que el conjunto resulta ser superior a la acción individual de cada una de sus partes. En síntesis: no tiene demasiado sentido optimizar tareas y procesos en forma aislada, si esto no genera valor a la totalidad del sistema.
• Comprensión del concepto de variación: se denomina variación a todo aquel desvío que un proceso pueda sufrir en función de agentes internos – causas comunes – (propios del diseño / funcionamiento del proceso) o externos – causas especiales – (ej: clima, mano de obra, etc.) [2]. Según Deming, la excesiva variación culmina necesariamente en fallas productivas, costos innecesarios y clientes insatisfechos. Por ello, a fin de mejorarlos, resultará necesario conocer y emplear métodos estadísticos que permitan identificar y cuantificar las causas de variación de todos los procesos.
• Teoría del conocimiento: según Deming, el conocimiento per sé resulta inútil sin su correspondiente sustento teórico: la experiencia es una mera fuente descriptiva que no establece ninguna teoría. A este efecto, no resulta posible desarrollar conocimiento solamente a partir de vivencias. Por ello, en función de la construcción de teorías, será posible construir relaciones de causa-efecto que permitan comprender la génesis de los problemas inherentes a los procesos productivos y de servicios.
• Psicología: los individuos se hallan motivados de manera intrínseca y extrínseca; según el autor, la motivación intrínseca actúa como una fuerza poderosa que persigue desalentar el miedo como conducta habitual en los procesos de gestión. A partir de ello, la gerencia debe promover un clima de goce y orgullo durante el trabajo, eliminando los procesos de juicio en base a culpas.

De este modo a partir de la comprensión y aplicación de este sistema resultará posible generar cambios en la conducta y en la práctica profesional de los individuos que persiguen la mejora continua en la organización

3.1.1.2.- Los catorce puntos

La filosofía de los catorce puntos de Deming (2000) persigue establecer un punto de partida para el éxito; se concentra en proveer diversas bases para el aprendizaje, entendimiento y liderazgo de la calidad avocado al éxito organizacional. Combina la adaptación de la cultura organizacional al contexto externo y al ámbito laboral interno, fomentando la comunicación abierta y la eliminación de barreras que atenten contra el estancamiento. Asimismo, vela continuamente por la mejora como catalizador de alternativas que permitan reducir costos y esfuerzos innecesarios. A continuación, se sintetizan los catorce puntos:

1. Crear constancia en el propósito de mejorar continuamente los productos y servicios;
2. Adaptar la organización a la nueva economía en la que vivimos;
3. Evitar la inspección masiva de productos;
4. Comprar por calidad, no por precio. Estrechar lazos con proveedores;
5. Mejorar continuamente en todos los ámbitos de la organización;
6. Formar y entrenar a los trabajadores para mejorar el desempeño del trabajo;
7. Adoptar e implantar el liderazgo;
8. Eliminar el miedo a efecto de que las personas trabajen seguras y den lo mejor de si mismas;
9. Romper las barreras entre departamentos;
10. Eliminar eslóganes y consignas para los operarios, sustituyéndolos por acciones de mejora;
11. Eliminar estándares de trabajo, incentivos y trabajo a destajo, pues son incompatibles con la mejora continua;
12. Eliminar las barreras que privan a la gente de estar orgullosa de su trabajo;
13. Estimular a la gente para su mejora personal;
14. Poner a trabajar a todos para realizar esta transformación, valiéndose de una metodología sistémica que consiste en planificar, hacer, verificar y actuar.

3.1.2.- Joseph Juran y la trilogía de la calidad: planificación, control y mejora

A diferencia de la filosofía de Deming, Juran (1995) no contempla la necesidad de un cambio cultural y estructural que afecte a toda la organización; este autor se enfoca en la gerencia como potencial actor de cambio. Mientras Deming teoriza sobre la importancia de arbitrar un ambiente laboral interno favorable, Juran delinea un programa específico y claro acerca de cómo actuar dadas las diversas circunstancias. A este efecto, define el Quality breakthrough, un conjunto de iniciativas que apunta al rediseño productivo de los procesos como medio para alcanzar la mejora continua. La visión de calidad propuesta por Juran se asocia estrechamente a la “conformidad con las especificaciones” (ver sección 2.2). Según el autor, la calidad debe ser apreciada desde dos puntos de vista:

a) Externo: crear un producto o servicio que satisfaga al cliente o consumidor final.

b) Interno: desarrollar procesos que se encuentren libres de deficiencias productivas, a efectos de que logren evitar la potencial insatisfacción de los clientes.

En función de esto, postula un programa de mejora continua denominado “La Trilogía de Jurán”. Esta metodología se basa en tres aspectos particulares: planificación, control y mejora de la calidad. En la primera etapa (planificación), la organización fija objetivos en torno a límites tolerables vinculados al costo de la calidad, es decir, cuántos recursos está dispuesta a sacrificar la organización por sostener un determinado nivel de calidad. Esto implica establecer aquellos cursos de acción necesarios para mejorar el nivel de calidad de los productos y servicios ofrecidos. En la segunda etapa (control), la organización aplica acciones de monitoreo sobre el proceso de fabricación, a efectos de corregir desvíos en forma oportuna. Paralelamente, va aplicando mejoras sistemáticas para reducir el costo de la calidad. Finalmente, en la tercera etapa (mejora) se proceden a rediseñar los procesos a efectos de alcanzar niveles de mejora sustanciales en la performance operativa.

Figura: La Trilogía de Juran. Fuente: Juran & Gryna (1995)

De este modo, se genera un compromiso que fluye desde la Dirección Ejecutiva hasta el núcleo operativo.

3.1.3.- Philip Crosby: “la calidad es gratuita”

A diferencia de Deming y Juran, la filosofía de Crosby realiza principal hincapié en el comportamiento organizacional como catalizador de éxito. A este efecto, en vez de buscar detectar diversas fuentes de variación, el autor propone estudiar las prácticas y estructuras organizativas vigentes, con el objeto de detectar y subsanar aquellas fallas de coordinación existentes entre las distintas áreas funcionales. En síntesis: a diferencia otros enfoques basados en el control, la propuesta del autor se concentra en mejorar el diseño del sistema gerencial que afecta la toma de decisiones.

Según Crosby (1979, 1990), la calidad total se vincula al cumplimiento de los requerimientos del producto, donde el sistema es sinónimo de prevención, el estándar es cero defectos y la medida es el precio del incumplimiento: “Quality is free… It’s not a gift, but it is free. What costs money are the things developed with no quality – all the actions that involve not doing jobs right the first time”.

Al igual que Deming, estableció 14 puntos para gestionar adecuadamente la calidad de los procesos. Su objetivo detrás de esto era alcanzar el estándar de cero defectos mediante un compromiso integral asumido por toda la organización:

1. Establecer el compromiso de la calidad en la Dirección Ejecutiva;
2. Formar el equipo para la mejora de la calidad;
3. Capacitar al personal encargado de gestionar la calidad;
4. Establecer mediciones (indicadores claves de rendimiento) para monitorear la calidad;
5. Evaluar los costos de la calidad;
6. Crear conciencia de la calidad;
7. Tomar acciones correctivas de manera oportuna;
8. Planificar el día cero defectos;
9. Festejar el día cero defectos;
10. Establecer metas;
11. Eliminar las causas de variación;
12. Dar reconocimientos / motivar al personal;
13. Formar consejos / círculos de calidad;
14. Repetir el proceso.

3.2.- TQM: hacia la búsqueda de convergencia

En Diciembre del año 1993, el Dr. W. Edwards Deming afirmó: “la calidad no es algo que puede instalarse, tal como una nueva alfombra o una biblioteca; es algo que se aprende, aquello que se implanta en el alma de la organización y sobre lo cual se reflexiona. Es un continuo y complejo proceso de aprendizaje”. En función de esta realidad, y de las teorías previamente expuestas, se formula un marco de trabajo que fundamenta sistemáticamente los pilares que conforman el proceso de mejora continua. La metodología TQM (Total Quality Management) se enfoca en incrementar la satisfacción del cliente, generando valor a partir de las actividades desarrolladas, y orientándose a reducir los costos de la mala calidad, es decir, todo aquello que implique pérdidas operativas, materiales o de potenciales clientes. Implica una aproximación sistémica que integra a la organización con toda la cadena de suministro (clientes internos, externos y consumidores finales) a través del aprendizaje continuo y la adecuada gestión del cambio (Ciampa, 1993 y Evans & Lindsay, 2005).

Esta filosofía de gestión se basa en 3 pilares:

1. Enfoque en el cliente y en el resto de la sociedad afectada por la organización: al ser el cliente el principal juez de la calidad, las organizaciones deben comprender sus necesidades para luego satisfacerlas. Deben construir relaciones sólidas y sostenibles, analizando críticamente aquellos atributos que mayormente contribuyen a incrementar el valor percibido por ellos (Lerner, 2007). La generación de satisfacción y lealtad dependen básicamente de la percepción del concepto de valor agregado: un producto o servicio por el cuál el cliente está dispuesto a pagar. Coincidiendo con el concepto anterior y con la visión propuesta por Heskett (1993), Garvin (1988) asocia esta percepción directamente con la relación precio-beneficio obtenida del producto o servicio adquirido. Esto involucra, la calidad del diseño/rediseño del producto (correspondiente a las especificaciones exigidas por el cliente en términos de atributos del producto e idoneidad de uso), la calidad de conformidad (definida entorno al diseño y correspondencia con las especificaciones técnicas del producto) y la calidad de performance (definida en términos de la idoneidad del producto para el uso esperado del cliente). Enfocarse en el cliente, no implica simplemente contentar a los usuarios finales o a los consumidores de un producto particular. Este proceso requiere de un conocimiento profundo de la totalidad de los sectores, áreas funcionales y equipos de trabajo dentro de una organización. Cada operario, supervisor, jefe de línea, gerente o proveedor externo, debe ser identificado como un cliente interno. Por esto, se entiende que si un proveedor no se encuentra satisfecho con la relación que posee con su cliente (organización contratante), la firma perderá un cliente (interno), y en consecuencia incurrirá en un vínculo de competencia estratégica que le generará conflictos al momento de captar nuevos clientes externos (consumidores o usuarios finales).
2. Participación activa de los empleados y trabajo en equipo: cabe afirmar que los empleados que poseen un amplio conocimiento de sus tareas, son los más capacitados para mejorarlas. La Dirección Ejecutiva debe desarrollar sistemas y procedimientos que generen un clima de participación y trabajo en equipo. El empowerment permitirá reconocer el compromiso y la confianza necesaria para que los empleados sean capaces de tomar decisiones y aprender de sus errores, así como de sus aciertos. Prevalecerá la necesidad de aprendizaje organizacional como un proceso continuo de asimilación e incorporación de nuevos conceptos, adaptándolos de modo afectivo a situaciones de negocio particulares. (Rao, et al, 1996).
3. Un proceso de mejoramiento continuo: involucra la creación de valor a través de la generación de nuevos productos y servicios, la reducción de errores, defectos, desperdicios y costos de la mala calidad. Busca incrementar la productividad y la efectividad de los procesos, así como aumentar la velocidad de respuesta reduciendo demoras y potenciales conflictos en los procesos. Con este objetivo, resultará posible identificar la existencia de herramientas y técnicas destinadas a introducir pequeñas mejoras en los diversos procesos de negocio.

En conclusión: TQM unifica los principios rectores de gestión enunciados por Deming, Juran y Crosby. Rescata la necesidad de generar un compromiso organizacional hacia la iniciativa de mejora continua, sin perder de vista el significado de la variación en los procesos productivos, de servicios y de delivery. Fomenta la reducción de costos, y prevé la necesidad de aprendizaje como vehículo para lograr una masa crítica de adhesión al compromiso de mejora.

3.3.- Six Sigma: ¿el último grito de la calidad?

Six Sigma (6σ) puede ser definida como una filosofía contemporánea de gestión de la calidad basada en la utilización de herramientas estadísticas. Su principal objetivo, al igual que TQM consiste en mejorar los procesos organizacionales mediante la identificación y eliminación de defectos en los procesos de manufactura y servicios.

Inicialmente, este enfoque fue impulsado (inventado) por Motorola en el año 1986 y popularizado por General Electric (GE) en la década de 90. Entre las organizaciones que lo implementan se encuentran, entre otras: Honeywell, Citigroup, Motorola, Starwood Hotels, DuPont, Dow Chemical, American Standard, Kodak, Sony, IBM y Ford Motor Company (Evans & Lindsay, 2005). Mediante el empleo de herramientas netamente cuantitativas, esta filosofía, se enfoca en actividades y resultados críticos para los clientes e inversores, fomentando permanentemente la mejora continua. En términos estadísticos, el enfoque se basa en asegurar que la variación de un proceso sea igual a la mitad de la tolerancia del diseño permitiendo a μ variar tanto como 1.5σ, resultando en como máximo 3.4 defectos por millones de oportunidades – o a una grado de certeza equivalente a 99,9997%. Es decir, matemáticamente hablando, los procesos que se encuentra bajo Six Sigma poseen un porcentaje de fallas del 0,0003% (Catub, 2004). La siguiente tabla obtenida de Mekong Capital (2004) ilustra la anterior afirmación:

Figura: Defectos por millones de oportunidad en Six Sigma. Fuente: Mekong Capital (2004)

Al igual que TQM, Six Sigma se encuentra definido a partir de los siguientes postulados:

• Enfoque continuo en los requerimientos solicitados por el cliente.
• Identificar las causas madre de los procesos productivos.
• Constante énfasis en el mejoramiento continuo de los procesos productivos con el objeto de reducir la variación de los mismo, y la disminución de la tasa de defectos, mejorando la satisfacción del cliente.
• Imposición de metas exigentes de alto alcance.
• Equipos multidisciplinarios e ínter funcionales a través de la totalidad de la organización.

No obstante, a diferencia de TQM:

• Emplea de medidas y herramientas estadísticas utilizadas para identificar y medir la variación de los procesos productivos y otros procesos de negocios.
• Utiliza un enfoque de gestión exclusivamente concentrado en la prevención y detección de fallas y defectos.

Asimismo, este enfoque también es empleado para:

• Identificar modos de incrementar la capacidad productividad en planta.
• Mejorar la puntualidad de la entrega de productos o servicios.
• Reducir tiempos de respuesta para la contratación y entrenamiento de nuevos empleados.
• Mejorar la habilidad de efectuar pronósticos de ventas.
• Reducir problemas de calidad o de entrega con los proveedores.
• Mejorar la logística integral de la compañía.
• Mejorar la calidad de la atención al cliente.

Los pilares fundamentales que la sustentan son:

• Resultados. El principal objetivo de Six Sigma es lograr productos y servicios casi perfectos para atraer y fidelizar a los clientes (3.4 dpmo). Se persigue la perfección buscando el mayor retorno posible sobre la inversión y con la mira puesta en la cuenta de resultados. Todo proyecto Six Sigma debe arrojar retornos financieros razonables; caso contrario
• Clientes. El cliente (interno y externo) es el desencadenante de toda iniciativa de mejora que derive en un mejor servicio y permita una diferenciación constante de la competencia. En cada eslabón de todo proceso, se encuentra un cliente que espera recibir un servicio de su proveedor con la máxima calidad y rapidez posible. De este modo, el proveedor volverá a prestar, a su vez, otro servicio a su cliente.
• Cultura. Six Sigma, con el firme apoyo de la Alta Dirección, es la llave para orientar una organización hacia la rentabilidad al servicio del cliente, debido a que va más allá de los departamentos o cargos, fomenta la transversalidad y la visión de proceso dentro de las organizaciones, lo analiza y elimina aquello que no agrega valor. Los equipos Six Sigma definen el alcance del problema, analizan todas las partes del proceso, se imponen objetivos y proponen mejoras concretas y de corto alcance con el correspondiente análisis coste-beneficio.

Puede observarse, cómo esta filosofía se asemeja (propone, impulsa y justifica) aquellos aspectos de gestión propugnados por TQM.

4.- Los paradigmas venideros: la gestión de la calidad en el ámbito de los servicios

Reconocer la importancia de gestionar la calidad de los servicios ofrecidos nace (al igual que el ámbito industrial) en la necesidad de competir en mercados altamente dinámicos y complejos. La percepción de calidad que registra un cliente, se sintetiza en aquel suceso a través del cual el mismo entra en contacto con el proveedor del servicio. Este momento de verdad condicionará la conducta del cliente, conduciéndolo hacia la lealtad, o bien, hacia otro competidor. Por ello, en este ámbito (al igual que en manufactura), resulta necesario concebir a la calidad desde la perspectiva del valor, es decir, la medida en que un servicio cumple su cometido a un precio que los clientes estén dispuestos a pagar. Entonces, ¿cuáles son los principales elementos a considerar al momento de gestionar la calidad de un servicio? Heskett (1993) afirma la existencia de 4 elementos que toda organización debe considerar al momento de gestionar su oferta de servicios:

1. La calidad del servicio (satisfacción del cliente): se define como la diferencia entre la calidad del servicio prestado y la del servicio esperado.
2. El valor del servicio para el cliente: es la razón entre la calidad del servicio ofrecido (Resultados aportados y Proceso a través del cual se consiguen) y los costos asumidos por adquirirlo (Precio + Adquisición).
3. Apalancamiento potencial del beneficio en la prestación del servicio: es la diferencia entre el valor del servicio percibido / agregado al cliente y el costo para el prestador del servicio.
4. La rentabilidad de un servicio para su productor: (Margen x Uso Repetido) / Inversión

4.1.- Valor del servicio

4.1.1.- Calidad del servicio

Este concepto requiere del establecimiento de dos dimensiones: la real y la esperada. Por ello, resulta posible aseverar que los resultados, el proceso (y con ello la calidad), son atributos evaluados por los clientes en términos de lo que realmente reciben en comparación con aquello que esperaban. Al ser la calidad un fenómeno tan subjetivo, la lente con la que se observe, variará de acuerdo a los diversos segmentos de mercado. La calidad del servicio puede o no considerar el impacto de los periodos pico o bajos del negocio; esto dependerá de la industria y el momento histórico considerado para efectuar el análisis. Uno de los componentes esenciales vinculados a la calidad en el ámbito de los servicios radica en la fuerza de trabajo (Evans & Lindsay, 2005). Los clientes evalúan la calidad de un servicio por la satisfacción del episodio vivido con el cajero de una entidad financiera, o bien, por la conversación sostenida con el gerente de una consultora multinacional. La realidad muestra que la calidad del servicio aumenta mientras más motivada se halle la fuerza de trabajo. A este efecto, la implementación de sistemas de recompensas combinados con altas dosis de motivación intrínseca genera sentimientos de adueñamiento (ownership) en los propios empleados, transmitiendo esta visión a los clientes y contribuyendo al fortalecimiento de la imagen corporativa. Finalmente, cabe aclarar que la calidad de un servicio siempre será vulnerable a las expectativas de cada cliente: se verá condicionada a los diversos momentos de verdad.

4.1.2.- Costo del servicio para el cliente

Corresponde al sacrificio (precio y costos asociados) que el cliente debe efectuar para obtener el servicio (Heskett, 1993). La percepción sobre el concepto de costo ha condicionado a muchas organizaciones y clientes a instrumentar vínculos de largo plazo, perdiendo la posibilidad de ganar competitividad y satisfacción respectivamente. Un componente que juega a favor de ambas partes radica en la customización o personalización del servicio. Cuando el cliente logra moldear el servicio de acuerdo a sus necesidades, baja la percepción del sacrificio incurrido, así como el riesgo percibido por la adquisición del servicio. De este modo, mayor será la percepción de valor que un cliente tendrá del servicio adquirido.

4.1.3.- Naturaleza subjetiva del valor del servicio

Como bien se ha mencionado, la excelencia en el servicio, requiere cierta comprensión de las necesidades y expectativas de los clientes. En éste sentido, la naturaleza subjetiva del valor del servicio debe interpretarse en términos del riesgo estimado o asumido por el cliente, así como el grado de probabilidad de que dichos riesgos sean minimizados por el prestador del servicio. La realidad muestra que las organizaciones más exitosas son aquellas capaces de hilvanar los cursos de acción más adecuados para minimizar el riesgo percibido. De este modo, establecen circuitos / procesos robustos de atención al cliente (pre y post venta) proporcionando apoyo constante e incondicional a sus clientes.

4.1.4.- Service Profit Chain y valor en la gestión de servicios

Actualmente, los gerentes exitosos prestan vital atención a aquellos drivers que impulsan la competitividad dentro de un nuevo paradigma de servicios: la inversión en personal, tecnología de soporte para los servicios, capacitación, desarrollo y gestión por competencias. El modelo de la Service Profit Chain (Heskett, 2008) coloca variables hard en medidas soft. Permite establecer relaciones entre rentabilidad, lealtad de los clientes, satisfacción de los empleados y productividad. De este modo, los clientes altamente satisfechos conducen al crecimiento y a la rentabilidad de las organizaciones de servicios. La clave del éxito radica en mejorar la calidad de los servicios internos (orientados hacia la satisfacción y fidelización del personal de la propia empresa). De este modo, a través de la capacitación constante, la fuerza de trabajo estará mejor entrenada para brindar un mejor servicio al cliente, permitiendo que éste último se encuentre plenamente satisfecho y, en última instancia, logre establecer un lazo de lealtad con la organización. La siguiente figura sintetiza lo recién mencionado:

Figura: Service Profit Chain. Fuente: Heskett, J, et alter. Putting the Service Profit Chain to Work, HBS, Jul/Aug, 2008.

5.- Conclusiones

En función del análisis efectuado, resulta posible concluir lo siguiente:

• Desde su concepción histórica (en la Edad Media), la gestión de la calidad tuvo como premisa fundamental arbitrar los medios necesarios para proveer los mejores productos / servicios a los clientes que estuvieran dispuestos a pagar por ellos. En función de esto, el fenómeno evolucionó desde una perspectiva aliada al mero control / aseguramiento, hacia una faceta de gestión, comprometiendo a la totalidad de los individuos involucrados en los procesos de creación de valor.
• No existe una definición única que asimile la totalidad de atributos y características que deben considerarse al momento de conceptuar la mejora continua. Si existen diversas perspectivas o abordajes que se adecuan a las preferencias, deseos y necesidades de cada segmento de clientes.
• Si bien las 3 filosofías de gestión de la calidad presentadas (Deming, Juran y Crosby), TQM y Six Sigma, se diferencian parcialmente en sus enfoques, sostienen los siguientes puntos en común:
  1. Las cinco comparten el significado de la calidad como una herramienta competitiva en mercados globales. En última instancia, será éste el fenómeno que diferenciará a las organizaciones en el futuro: su capacidad de competir en contextos altamente dinámicos se hallará supeditada al calibre de sus procesos (y de su capital humano), y en consecuencia, a su capacidad de aprender de la experiencia (tanto de sus éxitos como de sus fracasos).
  2. Promocionan la importancia de un compromiso gerencial encaminado a la reducción de costos. Sin la existencia de conciencia sobre la importancia que reviste gestionar la calidad en las organizaciones, será difícil satisfacer y exceder las expectativas de los clientes. Resulta necesaria una bajada de línea certera que recorra los mandos medios y llegue al núcleo operativo a efectos de encaminar los esfuerzos del personal hacia la mejora continua. Asimismo, las propuestas analizadas recalcan fuertemente el rol de la fuerza de trabajo como actor principal en los procesos de gestión y mejora continua.
  3. Coinciden en que la gerencia debe responsabilizarse activamente por la calidad de los productos / servicios ofrecidos. Cada gerencia debe actuar en respuesta a las oportunidades de mejora que se le planteen en el camino hacia la excelencia operacional. A partir de este compromiso, será posible velar por la co-creación de valor, en conjunto con los equipos de trabajo involucrados en el proceso de gestión. A este último efecto, el trabajo en equipo y la adecuada delegación de tareas / responsabilidades (empowerment) serán imperativos necesarios para alcanzar el éxito.
  4. Realizan énfasis en la necesidad de mejoramiento continuo. Ya sea mediante la utilización de herramientas estadísticas, tableros de control, o bien, mediante la formación de círculos de calidad, la mejora continua será revelada como una necesidad imperante en la búsqueda de estándares de clase mundial (World Class).
  5. Se enfocan primordialmente en satisfacer al cliente. Este pilar fundamenta las 5 estrategias / metodologías analizadas; es la plataforma que justifica todo esfuerzo de gestión por parte de la organización.

Considerando esta realidad, y trasladando estas ideas al ámbito de los servicios, resulta posible concluir que: la interacción de las diversas variables que permiten gestionar la calidad (ya sea en el ámbito industrial como en servicios) establecen un proceso autoreforzante (Heskett, 2008), donde la interacción entre clientes y proveedores se nutre del apalancamiento constante entre el valor percibido por el cliente y la rentabilidad percibida por el proveedor. De este modo, y cuanto más positiva sea la relación, mayor resultará el valor percibido por ambas partes: se fomenta el uso repetido o recompra, incrementando el volumen de ventas, reduciendo los costos y aumentando la participación de la organización en el mercado.

6.- Anexos

6.1.- La cadena de reacción de Deming

Figura: Cadena de Reacción de Deming. Fuente: Evans & Lindsay (2005)

6.2.- Ciclo planear – hacer – verificar – actuar (PHVA)

Este esquema ha sido inicialmente constituido como el ciclo de Shewhart y posteriormente renombrado “La rueda de Deming”.

Figura: Ciclo PHVA (o La rueda de Deming). Fuente: Adaptado de Deming (2000)

7.- Bibliografía consultada

1. Catub, J., La perfección es posible, en Revista Mercado Nº1032, Enero 2004.
2. Ciampa, D., Calidad total: guía para su implantación, Addison Wesley, 1993.
3. Crosby, P., Quality is Free, McGraw Hill, 1979.
4. Crosby, P., Hablemos de calidad, McGraw Hill, 1990.
5. Deming, W.E., Out of the crisis, The MIT press, 2000.
6. Evans, J. & Lindsay, W., The Management and Control of Quality (6E), Thomson, 2005.
7. Garvin, D.A., Managing quality: the strategic and competitive edge, The Free Press, 1988.
8. Heskett, J. et alter, Cambios creativos en servicios, Ed. Diaz de Santos, 1993.
9. Heskett, J. et alter, The Ownership Quotient: Putting the Service Profit Chain to Work for
   Unbeatable Competitive Advantage, HBS, 2008.

10. Heskett, J. et alter, Putting the Service Profit Chain to Work, HBR, Jul/Aug 2008.
11. Juran, J., Implementing Juran’s road map for quality leadership, John Wiley & Sons, 2000.
12. Juran, J. & Gryna, F., Análisis y planeación de la calidad: del desarrollo del producto al uso, McGraw Hill, 1995.
13. Krajewski, L. & Ritzman, L., Administración de Operaciones, Pearson Education, 2008.
14. Lerner, A.M., TQM y Lean Manufacturing: Un enfoque comparativo de metodologías para el mejoramiento continuo en el ámbito de los negocios: los casos de Cervecería y Maltería Quilmes y Ford Motor Company, Universidad de San Andrés, 2007.
15. Mekong Capital, Introduction to Six Sigma, Vietnam, 2004. Revisado: 20/08/2010. Disponible en: http://supplychain.tamu.edu/academics/444/introSixSigma.pdf
16. Michael, G.L., Lean Six Sigma: combining Six Sigma Quality with Lean Speed, McGraw Hill, 2002.
17. Rao, A, et alter, Total Quality Management: a cross functional perspective, John Wiley & Sons, 1996.

NOTAS

[1] En función a pautas estrictamente definidas por expertos de la industria. Dos ejemplos típicos de estos galardones / estándares son el Premio Malcolm Baldridge a la calidad y los estándares ISO 9000.

[2] Las causas comunes de variación se vinculan (típicamente) a fallas propias de un sistema, producto de su erróneo funcionamiento. Un ejemplo de causa común es la vibración del volante al conducir un automóvil. Por otra parte, las causas especiales de variación corresponden a aquellas que generan resultados fuera del rango normal. Por ejemplo, al sufrir una pinchadura de una llanta, el vehículo comienza a deslizarse en zig-zag generando inestabilidad en el sistema y posibilidad de colapso.