Cincuenta años después de McGregor

Hace 50 años y dentro del emergente movimiento en torno al lado humano de la gestión empresarial, Douglas McGregor formuló la denominada Teoría Y, que suponía un salto cuántico en la dirección de personas. Ya por entonces y entre otras oportunas y valiosas aportaciones, se habían producido algunas de Maslow y Herzberg; pero McGregor vino a poner en cuestión la tradicional creencia de que los trabajadores tendían a eludir responsabilidades y precisaban controles —y aun amenazas— para llevar a cabo su trabajo (Teoría X).

Ha pasado, sí, medio siglo desde la publicación de The human side of Enterprise (1960), en que McGregor describía las dos creencias básicas enfrentadas, X e Y, quizá sin deseo de defender manifiestamente una sobre la otra y consciente de que se trataba de estereotipos; pero él estaba convencido de que la revolucionaria Teoría Y podía llevarse a la práctica con las cautelas debidas. De hecho, y como se supo bastantes años después, lo hizo con éxito en Procter & Gamble (Georgia), junto a la orquestación de equipos autodirigidos.

Convengamos, con alguna perspectiva y simplificación, que la Teoría X veía a los trabajadores como un problema y un coste inevitables, y la Teoría Y, los veía como una solución y un valor a explotar; que la Teoría X se alineaba con la imagen de un trabajo “mecánico”, y la Teoría Y, con un trabajo de pensar y aplicar conocimientos; que la Teoría X se relacionaba con la ejecución de tareas asignadas, y la Teoría Y, con la asunción de responsabilidad y generación de resultados; que la Teoría X contemplaba la obediencia de los trabajadores, y la Teoría Y, su inteligencia.

McGregor sostuvo ciertamente que formulaba sus Teorías X e Y con cierta distancia emocional, con cierta frialdad, aunque se interpretó que defendía la emergente Teoría Y. Murió (1964) antes de formular su Teoría Z, más realista y aplicable que la Y, y en la que había más de sí mismo; fue Bill Ouchi quien recogería más tarde (Teoría Z, 1981) el testigo, para refuerzo del modelo japonés de gestión en un momento en que la gestión japonesa causaba cierta fascinación, y no sólo por los niveles de calidad alcanzados. Pero las visiones X e Y siguen constituyendo hoy dos excluyentes polos de referencia, cuya consideración nos resulta muy útil.

La Teoría Y sostenía, sí, una imagen de trabajador capaz, responsable, autocontrolado y comprometido con los resultados, que hoy resulta natural, pero que en los años 60 suscitó no pocas controversias. Esta visión podría considerarse el origen de muchos de los cambios culturales que conocimos en los años 80 y 90, pero tal vez debamos asimismo admitir que todavía hoy quedan en nuestro entorno no pocas empresas instaladas en las creencias recogidas por la Teoría X, lo que podría relacionarse con el estado de nuestra productividad, aparentemente atorada.

Observando las características de la denominada economía del conocimiento y la innovación, la Teoría Y parece prometer mayor productividad y satisfacción profesional. Es así porque prevé el despliegue del capital humano tras objetivos específicos, es decir, el de los conocimientos derivados del aprendizaje permanente, el de la inteligencia cognitiva y emocional, el de la creatividad, el de la intuición genuina… Podemos ver al trabajador del saber como un recurso humano —y en esto están todavía muchas empresas—, pero también como sujeto que porta y aporta capital humano a su organización. Quizá no deberíamos incurrir en la frecuente sinonimia entre los términos “recursos humanos” y “capital humano”.

Hoy podríamos relacionar la Teoría X con la Dirección por Instrucciones o Tareas, con la contratación de la obediencia y aun la complicidad de los trabajadores, con la medida del trabajo por el tiempo de presencia en el puesto, con el autoritarismo del jefe… Paralelamente, cabría relacionar la Teoría Y con la Dirección por Objetivos bien orquestada, con la contratación de la inteligencia y la creatividad de los trabajadores, con la evaluación del desempeño de acuerdo con los resultados, con una relación jerárquica marcada por el respeto mutuo y la profesionalidad.

Todavía se habla y escribe a menudo sobre el absentismo y el denominado presentismo, y esto me hace creer que seguimos relacionando el rendimiento del individuo con su tiempo dedicado. Quizá deberíamos atender más a la inteligencia y la creatividad desplegadas, porque el trabajo del saber nos mueve a pensar, y quizá, en algún caso, donde peor se piensa es en la oficina; pero sobre todo habríamos de atender a los resultados alcanzados, porque las demandas de productividad y competitividad exigen ver a los trabajadores como profesionales, más que como empleados sumisos.

Ya sugería Pío Baroja que en España se pagaba por la sumisión y no tanto por el trabajo; pero esto ya no debería ser así en ningún caso. Obviamente, cada empresa ha de convenir metas y objetivos con sus directivos y trabajadores séniores; pero luego, en la economía del saber y el innovar, debería probablemente ceder el protagonismo de cada función a quien la desarrolla. Tal vez el individuo debe protagonizar plenamente su trabajo —Teoría Y—, si buscamos mayor productividad. Aunque todo esto es muy complejo, no podemos pedir aprendizaje permanente a los trabajadores, y luego exigirles que actúen en conformidad con lo que sabe o quiere el jefe, quizá menos actualizado en materia técnica.

En 2010 —emergente la era del conocimiento—, McGregor seguiría probablemente contemplando sus dos teorías básicas de referencia, a las que cada organización podría aproximarse según sus características; pero tal vez las describiría incorporando la evolución del lenguaje del management. La Teoría X se dulcificaría diciendo, quién sabe, que los trabajadores precisan de un líder a quien seguir. No olvidemos algunas definiciones que, del jefe-líder, nos ofrece alguno de nuestros expertos nacionales: “el jefe-líder es aquel que sabe extraer lo mejor de sus colaboradores”, “el jefe-líder es el que consigue que sus colaboradores quieran hacer lo que han de hacer”, “el jefe-líder es aquel que conquista la voluntad y las emociones de sus colaboradores”…

Sí, todavía parecemos contemplar a un trabajador que no quiere hacer lo que ha de hacer, y precisa de un jefe-líder que domine su voluntad; a un trabajador que no puede generar los resultados deseados, sin un jefe-líder que active su potencial… Al portador de capital humano, júnior o sénior, no parece caber otra posibilidad que la de ser un obligado seguidor de su jefe-líder. El lector puede alinearse con otras lecturas posibles del liderazgo, pero a mí, en estas definiciones, me parece percibir Teoría X, quizá sustituyendo los gestos de autoridad por la manipulación. Mejor que nos autolideremos todos tras metas convenidas; que persigamos metas en vez de seguir al jefe.

¿Cómo describir la Teoría Y con el lenguaje de hoy, cinco décadas después? Podemos estudiar lo sucedido en las empresas que valoran realmente el capital humano y catalizan su expresión, las empresas inteligentes e innovadoras que han constituido una referencia en los años pasados, y aun antes de la publicación del libro de McGregor. No todas las empresas que proclaman la importancia de las personas creen en ella (oí a Tom Peters decir que casi todos los directivos mienten al hablar de la importancia de las personas), pero admitamos que algunas sí.

Hoy, ciertamente, podemos vincular la Teoría Y con las empresas inteligentes e innovadoras que han decidido valorar el capital humano y obtener de él el máximo provecho; con aquellas que facilitan el aprendizaje permanente de sus trabajadores, y les piden que apliquen sus conocimientos técnicos y no los de sus jefes. Al referirme a empresas innovadoras, déjenme recordar que no toda la tecnología es TIC (tecnologías de la información y la comunicación), ni toda la innovación es tecnológica; temo que conviene recordarlo, porque a menudo parece olvidarse.

A veces pienso que, en nuestro país, hemos venido predicando la formación continua con el límite de que nadie se atreva a saber más que su jefe; pero la economía del conocimiento parece distinguir no tanto entre jefes y subordinados, como entre profesionales de la gestión y profesionales técnicos en los campos respectivos. La gestión resulta cada día más compleja y los gestores no pueden mantenerse plenamente actualizados en materia técnica; por otra parte, el avance técnico es sensible en todos los campos y los trabajadores han de aprender continuamente.

En los tiempos recientes la formación de directivos no ha resultado muy efectiva, y las escuelas de negocios empiezan a preguntarse si deberían reconsiderar sus programas. Se ha predicado mucho, sí, el liderazgo, pero quizá más para defender el statu quo ante las amenazas de la era del conocimiento, que para catalizar la expresión del capital humano de las empresas, pendiente asignatura.

Ya no podemos ver a los trabajadores expertos sólo como empleados, recursos, seguidores, subordinados, colaboradores o coachees, sino especialmente como profesionales técnicos obligados al aprendizaje permanente. Éste, y no el de seguidores, es el perfil a que los esfuerzos de formación se habrían probablemente de orientar: al desarrollo de profesionales de tipo “Y”. Puede que resulte más rentable desarrollar el perfil Y en los trabajadores, que el supuesto liderazgo en sus jefes inmediatos (vistos algunos de los modelos de liderazgo que se propugnan); pero bueno sería el liderazgo si consistiera en favorecer el desarrollo profesional de los trabajadores, sin hurtar a éstos su protagonismo.

En efecto, hay empresas en que el jefe se “apropia” de lo que hace el subordinado, el área de Formación se “apropia” de lo que sabe o aprende, el área de Calidad se “apropia” de lo que hace bien… La Teoría Y contempla un trabajador protagonista, que asume responsabilidad ante los fallos y los aciertos, y que rinde cuentas de sus propios resultados.

Obviamente, si una empresa más cercana a la Teoría X deseara aproximarse hoy a la Teoría Y, éste sería un proceso a abordar con amplitud de miras y perspectiva sistémica, y requeriría tal vez un cambio en los modelos mentales de los directivos. Se trata en cierto modo de un salto cuántico, rompedor, audaz, aunque haya que orquestarlo de modo progresivo. Pero, en muchos casos, valdría la pena porque se reflejaría seguramente en la productividad y competitividad. De otro modo, instalada en Teoría X (“haz lo que te digo y cómo te lo digo”, “hago lo que me dicen y sólo lo que me dicen”), aunque ésta se muestre dulcificada, una empresa de la economía del saber y el innovar estaría desaprovechando conocimiento e inteligencia de sus personas.

¿Con qué obstáculos nos enfrentaríamos? No pocos, pero tal vez de modo principal con una creencia arraigada en muchos directivos: la de que sus cabezas valen más que todas las de sus colaboradores juntas. Ya lo han denunciado así expertos como Warren Bennis (alumno, por cierto, de McGregor en el Antioch College). Pero, puestos a acudir a grandes pensadores del management, obligado es hacerlo con Peter Drucker, cuya Dirección por Objetivos constituye en muchos casos, si no la adulteramos, la más profesional forma de dirigir y la más idónea tras la mejora de la productividad. De hecho, McGregor se alineó enseguida con la DpO (que Drucker comenzó llamando management by objectives and self control).

Desplegar, interpretándolas debidamente en nuestro tiempo, la Teoría Y y la Dirección por Objetivos, puede exigir un esfuerzo sensible; pero, sin este esfuerzo, nuestro binomio de productividad y competitividad podría permanecer atorado. De estos postulados nos acordamos bien hoy, cincuenta años después, pero habremos de ver si nos acordamos dentro de diez años de otras fórmulas que se nos han mostrado en nuestro país como alternativas o complementarias, tales como la Dirección por Hábitos, la Dirección por Valores o la Dirección por Misiones. Digo esto último sin poner en duda la necesidad de practicar buenos hábitos, compartir valores o desplegar misiones; pero el hecho es que la empresa ha de generar resultados.

Agradezco al lector su atención y le invito a reflexionar. A mí me pareció buena idea recordar a Douglas McGregor (1906-1964) y su Teoría Y, cincuenta años después; especialmente por la frecuencia con que hablamos todos en España de la necesidad de mejorar la productividad y la competitividad.