¿Cuánto pagamos por pensar?

Hace muchos años, en una finca de la vereda Juan Cojo, situada al norte del área metropolitana de mi ciudad natal, escuché una animada conversación entre mis tíos maternos y Ángela María Restrepo, prima de estos. Jorge, el esposo de Ángela, ejecutivo de una multinacional colombiana, había sido ascendido a un alto cargo, por lo cual él y su familia debieron mudarse a la ciudad de Cali, sede de un importante número de empresas trasnacionales.

De aquellas anécdotas contadas por Ángela María, con su particular estilo de señoras reunidas en una esquina después de un movimiento sísmico, recuerdo una en especial: la de las entrevistas con las aspirantes a desempeñar las faenas domésticas en su hogar. Ángela se había quedado “sin muchacha” —como suele decirse en mi país—, y aunque prefería traer a una chica de nuestra región, decidió probar suerte con la oferta local. La tercera candidata que entrevistó —contaba ella entre aspavientos y sonoras carcajadas— le produjo todo tipo de impresiones difíciles de olvidar. “Pongan atención: mientras le preguntaba si sabía cocinar esto o aquello, y cómo lo hacía, la muchacha me fue saliendo con esta pregunta: Seño, dígame una cosa, ¿y cuánto paga por pensar? ¿Cómo así, a qué se refiere? Vea seño, es que si usted me dice qué comida debo preparar, y cómo debo hacerlo, eso tiene un precio, pero si tengo que pensar todos los días lo que les voy a servir, ajá, eso tiene ya otro precio…”.

En el servicio al cliente y en muchas otras ocupaciones laborales a menudo nos tropezamos con este curioso —y a veces patético— dilema. El automatismo, la falta de organización y métodos, así como la relación sorda e impersonal entre empleados y clientes sigue siendo un fenómeno habitual, sin importar el tamaño de las compañías o las excelentes estrategias comerciales y de CRM que dicen aplicar.

En mi opinión, un buen indicador de la excelencia en la gestión gerencial, trátese de la relación con los clientes o de la cultura de la calidad, consiste en indagar, en diagnosticar de forma periódica y eficiente si los empleados aplican o no la noción básica de pensar en cómo, con quién y para quién ejecutan sus tareas diarias, así como el impacto de sus acciones y omisiones en lo concerniente a la misión, los objetivos y la buena marcha de la compañía. Reitero lo dicho al comienzo del párrafo anterior: la evidencia es preocupante y abrumadoramente negativa en relación con ese aspecto crucial de la excelencia y la calidad en el desempeño laboral. Por todos lados encontramos personas proclives a “cumplir con su deber” de manera mecánica, mal dispuestas a reflexionar, a interpretar cuál debería ser su mejor respuesta ante un requerimiento o situación determinada.

Cito un ejemplo, fresquísimo además: a comienzos de la tercera semana de enero de 2010 me desplacé a uno de los centros de atención al cliente de la compañía operadora de mi teléfono celular, situado a unas pocas cuadras de mi oficina. Al ingresar, el vigilante se interpuso en mi camino y me preguntó cuál era la razón de mi visita. Le contesté que iba a pagar la factura del mes y que, de paso, tenía un pequeño inconveniente por resolver en relación con los backtones (la pista o pistas musicales que escuchan las personas mientras el receptor atiende la llamada). El vigilante me señaló a la persona indicada. Hasta ahí, todo transcurría normalmente.

Pagué la factura y me dirigí al puesto de atención. Había sólo un turno delante de mí. La empleada —que ya me conocía— me saludó. Le expliqué que mi celular tenía un backtone con música decembrina, y que a pesar de que ya había recibido un mensaje grabado por parte del operador para aceptar la nueva pista, la anterior seguía sonando cada vez que alguien me llamaba. “Debe marcar asterisco 111 para cambiar la pista”. Dicho esto, se puso de pie y se retiró a otro lugar. Mientras tanto, marqué las teclas y el teléfono no daba ninguna señal. Me dirigí a la empleada y le expliqué que no lograba comunicación. Señalando a la chica que acababa de remplazarla, me dijo: “Ella lo atiende”.

Le expliqué de nuevo a la recién llegada lo que sucedía y me dijo: “Debe marcar numeral 111”. “Ah, numeral, no asterisco, de acuerdo”. Marqué las teclas y de inmediato ingresé a uno de aquellos menús automáticos de instrucciones… Sí, esos que no admiten preguntas ni vacilaciones ni nada de nada. “Y ahora qué”, me pregunté mientras escuchaba la retahila de códigos y opciones. Entre tanto, la chica ya se ocupaba en atender a quien me seguía en la fila. “Señorita, perdone que la interrumpa, el menú me dice que tengo una librería de backtones (?), luego me pone a escuchar uno por uno y me pregunta varias opciones…”. En este punto, la chica ya demostró cierta impaciencia. “¡Usted debería saber qué hacer, en vez de venir a importunarme!”, me dijo con la expresión de su cara.

¿Qué esperaba yo? Algo muy simple, que entendiera que no estaba familiarizado con la “librería de backtones” ni con la operación de modificar las pistas musicales. Ni siquiera estaba enterado de que yo mismo habría podido hacer esa sencilla maniobra con una pequeña ayuda. ¿Acaso le resultaba muy difícil deducir que necesitaba una breve asistencia directa y que no tenía por qué sentirme avergonzado de no saber lo que ella sí sabía? Al parecer, así era. Con notable desagrado acabó de darme las instrucciones: “Espere a que terminen de sonar las pistas, y elimine las que no desea tener en su librería”. Cada una de las intervenciones de esta empleada llevaba un paquete entero de mensajes verbales y no verbales con calificación de Cero en calidad de servicio. Quise hacerle un par de preguntas adicionales sobre “mi nueva experiencia” en la administración de mis backtones, pero desistí. Seguí tecleando hasta que dejé el archivo sonoro de mi móvil tal como lo quería.

“Listo, señorita. Ahora quiero verificar si están sonando las pistas correctas. ¿Sería tan amable de marcar mi número?”. “No puedo. Dígale a alguien que lo llame…” (juro por la sacrosanta bondad de mi abuela de 98 años que así me contestó). Entonces le repliqué: “Perdone, pero las últimas veces que he estado aquí me atendieron con amabilidad y sin prisa en aquellos módulos. ¿Por qué ahora me atiende usted de esa manera?”. “Porque esos puestos están destinados a otro tipo de solicitudes, no a esa”. “Ya veo…”. Y le insistí: “Mire, no me voy a retirar de aquí sin constatar que las pistas quedaron bien”. La chica tomó su celular y me dijo: “Mi equipo está bloqueado, espere…”. Llamó a un compañero suyo y le pidió que le ayudara a desbloquear el teclado del equipo (en casa de herrero…). El chico se acercó y miró el aparato: “Húndale esta tecla y dígale desbloquear”. “Desbloquear”, dijo la chica, burlándose de su compañero. Patético el cuadro. Toda una exhibición de pésimo servicio y malos modales.

¿Cuánto paga este operador, cuánto invierte para que sus empleados de servicio piensen y obren en pro del negocio y de sus clientes? Ambos criterios no son diferenciables, como tristemente sucede en muchos casos, en muchas unidades de negocio. Allá ellos. Los negocios son los clientes, y esa realidad indisoluble es cada vez mejor asimilada por las empresas más inteligentes, más pensantes, valga decir, y más competitivas.

¿Cuánto paga ese operador? Cualquiera diría que muy poco, y de hecho, así es. Meses atrás tuve un breve contacto vía Internet y la persona en cuestión me informó que en esa compañía la remuneración y los estímulos eran muy bajos. Tal vez la chica de marras no piensa porque sí, porque no se le da la regia gana, o porque tal vez no tiene la actitud ni las aptitudes necesarias para desempeñar esa tarea.

Tal vez parte —o mucha— de la responsabilidad de estos malísimos momentos de la verdad sean atribuibles a la dirección, a los ejecutivos comerciales y, por supuesto, a los encargados del recurso humano y su entrenamiento. Tal vez no han elaborado una evaluación concienzuda de las tareas, responsabilidades y contigencias para cada uno de los cargos, una matriz de desempeño minuciosa, con diagnósticos, verificaciones y ajustes periódicos, como les corresponde hacerlo a las compañías realmente comprometidas con la excelencia. A lo mejor la chica es sólo una pieza defectuosa en una maquinaria comercial descuidada y mal ensamblada.

Sea como fuere, a los clientes les resulta difícil resolver tamaños entuertos. Sólo son víctimas de ellos, y esto no tiene por qué ser así. Si los jefes, gerentes y demás directivos cobran por pensar, pues que se note en ellos y en cada uno de sus subalternos.