Sepa por qué los trabajadores se van de las empresas felices

«Llevo años escuchando decir a docenas de ejecutivos escépticos que Google parece demasiado bonito para ser verdad». Lazslo Bock, vicepresidente sénior de gestión de personas de este gigante puntocom, comienza de esta manera el capítulo No todo son Arcoiris y Unicornios de su libro La nueva Fórmula del trabajo (Editorial Conecta). Mobiliario multicolor, toboganes y futbolines no garantizan una organización feliz y, mucho menos empleados comprometidos. «Uno de los retos de la gestión en Google, y en realidad en cualquier organización orientada a los valores, es alcanzar un entendimiento consensuado acerca de ‘dónde comienza la nariz de la otra persona’. Y es en las empresas que poseen los valores más firmes donde dichas distinciones resultan más importantes», afirma Bock en dicho capítulo.

De eso va la felicidad en el trabajo. Sin embargo, su existencia y fiabilidad están en entredicho. ¿Por qué van los empleados de las empresas felices? «Se van porque no existen, ni compañías, ni trabajo, ni personas que lo sean de una forma plena. Aunque es cierto que en las compañías que logran transmitir cierta cultura, la gente muestra niveles de satisfacción más altos», explica Jesús Vega, consultor independiente. Reconoce, no obstante, que «el uso de resortes más humanos, dar libertad y autonomía al empleado generan un porcentaje más elevado de personas que se siente a gusto en su trabajo. Pero eso no implica que toda la plantilla sea feliz, además de que tampoco es del todo recomendable». Sobre todo, si como dice David Tomás, cofundador y director de Cyberclick Group, «muchos confunden empresa feliz con no trabajar. Y no es así, se trabaja mejor, por eso se trabaja más». Esta compañía española de 60 empleados ha sido elegida mejor lugar para trabajar en el último certamen Great Place to Work hace ahora un año. Quedó en primer lugar en un ránking que se hace en más de 40 países, elaborado a partir de opiniones anónimas de todos sus miembros. Tomás asegura que este reconocimiento ha aumentado el poder de su marca en el mercado, pero no tiene problema en confesar que algunos de sus empleados han abandonado la compañía, «bien porque han cumplido una etapa o tienen otras prioridades. Sea como fuere, es importante que la imagen de cara a la galería se corresponda con la realidad que se vive dentro de la organización».

Aunque este no es el caso, Paco Muro, presidente de Otto Walter en España, cree que muchas empresas de las que se vanaglorian de estar en las clasificaciones de mejores compañías para trabajar «tratan más de aparentar que son una compañía feliz que de serlo realmente. Muchas lo son, o al menos se esfuerzan de verdad en serlo. Pero igualmente hay otras que utilizan todo eso más como reclamo que como realidad». Según Montse Ventosa, socia directora de Grow, todo esto suele usarse como gancho en la atracción del talento, «quedando en muchos casos limitado a campañas de acciones de animación por parte de recursos humanos, con una visión errónea de estos departamentos como generadores de felicidad, en lugar de creadores de paisajes laborales en los que las personas pueden ser felices. Es una diferencia sutil pero relevante».

Rentabilidad o felicidad

Que las empresas no son absolutamente responsables de la satisfacción de sus empleados es algo que deja muy claro Margarita Álvarez, directora de comunicación de Adecco: «Una organización feliz es responsabilidad de todos, porque todos formamos parte de ese ecosistema. La felicidad es una cuestión de emociones. En el trabajo las asumes de diferente manera en función de las situaciones. Es importante diferenciar la marca de lo que es la organización; una cosa es el márketing y otra los recursos humanos. Cuando alguien te pregunta dónde trabajas, pocos se interesan por las condiciones laborales ni los beneficios sociales. Tendemos a atribuir unos valores en función de la potencia de la marca».

A Silvia Leal, asesora de la Comisión Europea y directora académica en IE Business School, le cuesta creer en las empresas felices, y también cree que se trata más de algo comercial y de márketing que de una realidad. Asegura que, «por definición, una compañía no está para hacer feliz a la gente», y se pregunta si una empresa ha de ser feliz o rentable: «Hay que tener en cuenta la rentabilidad desde el respeto y el cuidado de los empleados, y que éstos puedan desarrollarse profesionalmente. Si una firma se dedica sólo a la felicidad, se está equivocando, y se rompen las bases. La organización debe facilitar que sus profesionales estén formados, que concilien, que puedan desarrollar su carrera… Pero no que sean felices».

Todos esos valores que cultiva una empresa suelen tener un principio y un fin. Ante todo somos personas con inquietudes, necesidades y objetivos que cambian a lo largo de nuestra carrera. Vega apunta que «las organizaciones que valoran el talento no pueden digerirlo siempre. Al final todo el mundo querrá ser el consejero delegado o el jefe de un área, y estos son puestos unipersonales. Son empresas que por su calidad tienen cierta sensibilidad y un elemento humano, sin embargo, no pueden asimilar todo el talento». Algo parecido sucede en los equipos de fútbol: los jugadores abandonan algunos de ellos porque no pueden aspirar a una posición en el campo de juego que ya tiene nombre y apellidos.

Nada es gratis

Paco Muro recuerda que «hay empresas muy deseadas por los universitarios e indeseadas por sus empleados, y salen en el ránking de las empresas más deseadas, pero nadie saca una clasificación de las compañías que más talento pierden cada año. Cabe recordar que la fidelidad y la lealtad no es algo que se pueda exigir, tan sólo se dan y se hace lo posible por merecerlas». Y en este toma y daca, mantener cierta coherencia es fundamental. Como dice Álvarez, las empresas presumen de los valores, «no obstante, lo que realmente importa es lo que transmites a los empleados para que se conviertan en embajadores de tu marca». Vega añade que «hay profesionales, sobre todo los que disfrutan de su primer empleo en empresas que valoran el talento y son conocidas por ello, que no aprecian estas organizaciones hasta que las abandonan».

Desgraciadamente, en algunas ocasiones, los esfuerzos no cumplen el objetivo que persiguen. El presidente de Otto Water explica que, «a menudo, las dádivas que otorga una empresa no se corresponden con lo que realmente fideliza. De poco sirve un horario flexible, un cheque de guardería o un gimnasio en la oficina si luego el trato que se recibe por parte de los jefes es penoso». Puntualiza que «las incongruencias generan más decepción que muchas de las ventajas tangibles que se ofrecen. Además, en algunos sitios llega un momento que la gente se acostumbra a tener todo tipo de parabienes, y se logra el efecto contrario; ya no se aprecia porque ha pasado a ser «un derecho». Esto pasa especialmente cuando se ve que tanto los que cumplen y trabajan a tope, como los que no cumplen obtienen las mismas ventajas. Es más, normalmente los que menos trabajan son los que más se aprovechan de esas maravillas mientras los que sacan la empresa adelante tienen que contemplar el espectáculo».

Esto es lo que, según Tomás, hay que evitar: «Los empleados deben tener claro que en Cyberclick todos son responsables de su trabajo, deben tomar la iniciativa y buscar soluciones. Si prefieres que otro lo ejecute, no vas a estar bien en este tipo de empresas que tienen otra cultura». Son estos valores los que hay que promover en una organización para que los profesionales sepan que nada es gratis. Por eso Tomás coincide con Muro, quien concluye que «un buen proyecto de empresa, un buen liderazgo, un buen trato,SALARIOS  justos, sentirse bien en el trabajo, estar valorado, aprender y, sobre todo, saber que puedes contar con la empresa en momentos difíciles, retiene a los mejores. Pero eso cuesta mucho más que dar una serie de prebendas que suelen ser de cara a la galería»…