Empresas familiares: Cómo pensar estratégicamente (La empresa)

Somos hoy la consecuencia de las decisiones que tomamos en el pasado.

El saber mirar y actuar estratégicamente en una empresa es una habilidad que como el nadar ó andar en bicicleta no se puede adquirir leyendo libros o artículos.

Hay que practicar, caerse, equivocarse y de repente uno sale andando o nadando sin saber exactamente que cambió, pero dominando el tema. A veces necesitamos un tutor que nos vaya sosteniendo la bicicleta hasta que hacemos ese click que nos cambia la perspectiva.

Ya he explicado en los primeros artículos de esta serie cómo y que tiene que cambiar el empresario para pretender conducir a una organización al éxito.

He tratado de explicar cómo, para pensar estratégicamente, hay que entender el sistema empresario – empresa y donde se tiene que ubicar el mismo dentro de este.

Vamos ahora a analizar la empresa.

Es la herramienta con que cuenta el empresario para producir cambios en el mercado y en el entorno. A la vez es la que tiene que cambiar para adaptarse a los cambios producidos por otras empresas o por el entorno.

Debe ser lo suficientemente flexible como para transformarse de acuerdo a las necesidades.

Vamos a comenzar a ver ahora las herramientas de interpretación del sub sistema Empresa.

Para entender la empresa tenemos que imaginar que tenemos varios mapas y que cada uno de ellos nos representa a la empresa vista desde distintas distancias. Figurativamente, es como si contáramos con un mapa del país, luego un mapa de la provincia, un mapa de la cuidad y al fin un mapa de calles, cada uno de ellos nos da distinta información y tiene distinta utilidad, así un mapa de calles no nos dice nada sobre las rutas del país y, a su vez, un mapa del país no nos permite ubicarnos en la calle donde estamos ni nos da referencias si queremos encontrar una casa en una dirección determinada.

Frecuentemente, los empresarios se manejan y toman decisiones viendo exclusivamente el mapa de calles, y eso hace que tomen decisiones de corta distancia y sin entender el “país” donde están trabajando.

Las distintas Herramientas (mapas) de análisis son:

• La rueda operativa.
• La cadena de valor.
• El análisis F.O.D.A.
• Las fuerzas competitivas

La rueda operativa:

Es el primer mapa que debemos conocer y dominar, este depende 100% de nosotros, es el que podemos modificar para adaptarlo al medio en que se desenvuelve. Nuestras decisiones influyen directamente y podemos cambiarlo cuanto queramos.

La rueda operativa son todas aquellas operaciones que se llevan a cabo en la empresa: comercializar, vender, entregar, cobrar, financiar, pagar, comprar, producir y la rueda vuelve a empezar. (Puede ser más o menos compleja dependiendo del producto/servicio que ofrecemos).

En muchas de estas operaciones tenemos interacción con el exterior (clientes, proveedores, organismos del estado) sobre los cuales no tenemos influencia, por lo que debemos cambiar nuestro interior para adaptarlo al medio.

La rueda operativa, que es la empresa en sí, son los recursos con que contamos y que usamos para abastecer el mercado. El uso adecuado de esos recursos nos hará más o menos eficientes.

Aquí se presenta el escollo mayor que deben salvar los empresarios Pymes, la gran mayoría basa su actividad diaria y su estrategia teniendo en cuenta exclusivamente la rueda operativa, y debe ser exactamente al revés, la rueda operativa debe tomar forma después de haber analizado todas las otras variables (entorno, mercado, fuerzas competitivas, análisis F.O.D.A., etc.).

El empresario debe delegar la ejecución de la rueda operativa, y entiéndase bien que dije DELEGAR y no abdicar. Delegar significa hacer que otro lleve a cabo la ejecución pero sin perder el control.

Para eso debemos decidir que variables vamos a controlar, con que frecuencia, y con que profundidad de análisis. Debemos diseñar un Tablero de Control adecuado a nuestra empresa, que nos indique si las acciones del día a día están de acuerdo a la estrategia planteada.

Muchas empresas de las que me tocó ayudar no sabían si estaban ganando o perdiendo dinero, no sabían que cantidad producían por día y en algunas ni siquiera tenían idea de la facturación mensual, el empresario se preocupaba de que las máquinas funcionaran, que le pagaran las facturas de venta, tener materia prima y ver cuanto dinero había en el banco, esas eran sus medidas de cómo funcionaba la empresa y estoy hablando de empresas con más de sesenta operarios. Así en la primera crisis del país tuvieron que presentarse en convocatoria de acreedores.

El manejo empresario se asemeja bastante a la conducción de un automóvil, todos sabemos que el motor es el responsable de todos los movimientos, pero nadie conduce mirando como funciona el motor, muchos ni siquiera sabemos el principio de funcionamiento, lo que hacemos es mirar de vez en cuando el tablero para ver cuanto combustible tenemos, asegurarnos de que no caliente, y ver que la luz de la presión de aceite no se encienda. Lo ideal es tener un buen mecánico responsable del mantenimiento general que mantenga los consumos lo más bajo posible.

Mirando el tablero de vez en cuando tenemos una idea de cómo está el alma del vehículo. Por otro lado nuestra preocupación pasa por ver los carteles indicadores, los semáforos, los otros vehículos y peatones que se cruzan, y vamos cambiando la marcha del motor, mediante pedales y volante para adaptar nuestra marcha a ese entorno cambiante y poder llegar al destino que nos propusimos, es decir cumplir con la estrategia planteada. (Cualquier semejanza con el manejo de una empresa es mera coincidencia)

La rueda operativa una vez analizada debe ser puesta en marcha y controlada mediante indicadores.

La cadena de valor:

El análisis de la cadena de valor nos permite desmenuzar a la empresa y compararla con el resto de los competidores, y de esa manera poder ver y decidir que factores son los que realmente agregan valor a nuestros clientes. Luego del análisis podemos reasignar los recursos para reforzar o asistir primero a aquellos que nos hacen diferentes.

El análisis debe ser realizado después de haber decidido que nicho de mercado vamos a abastecer, una vez definidos que y a quien, para poder saber que eslabones de la cadena son más influyentes.

La constituyen en principio aquellas actividades llamadas primarias, que son los pasos necesarios para producir y entregar un producto/servicio a los clientes:

Logística de entrada: todas aquellas actividades que no abastecen de materia prima, productos y servicios para producir.

Operaciones: las actividades de producción en sí.

Logística de salida: las actividades que hacen que el producto llegue al cliente desde la empresa.

Marketing y ventas: Las actividades que hacen que el cliente conozca el producto, lo necesite y lo pueda adquirir.

Servicio post-venta: Las actividades que dan soporte al uso del producto por parte del cliente (garantías, service, etc).

Estas cinco actividades se llevan a cabo apoyadas por las llamadas actividades de apoyo:

La infraestructura: Las máquinas y útiles necesarios para realizar las actividades primarias.

Los recursos humanos: El personal de toda la empresa.

La tecnología: Son los recursos tecnológicos con que contamos.

Abastecimiento: Son las actividades de compra de todos los elementos usados en la empresa.

Para hacer un análisis más constructivo y preciso es necesario entender que la empresa, como todos los sub-sistemas está conformada por dos componentes, un componente hard y uno soft.

El componente hard es todo aquello visible y que se puede tocar, el soft es lo que se percibe lo intangible.

Entonces cada actividad debe ser separada y estudiada en sus dos componentes

El estudio debe tener en cuenta, entonces los siguientes factores

El análisis de cada una de estas actividades y la forma en que es llevada a cabo en nuestra organización determinan las ventajas competitivas que tenemos.

Si determinamos el costo de cada operación y el valor que cada una de ellas agrega tenemos el margen de valor de la empresa. Por ejemplo el buen trato hacia los clientes no implica un costo sin embargo agrega un buen margen de valor, mucha gente prefiere pagar un poco más, o no cambiar de proveedor cuando es bien atendido.

Generalmente los componentes “soft” no son tomados en cuenta y son los que con menor costo agregan la mayor cntidad de valor para el cliente.

Análisis F.O.D.A.:

Este método, denominado así por las primeras letras de los elementos a analizar: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, consiste en analizar la organización mirándola desde afuera, como si fuéramos observadores externos.

Debemos preguntarnos exhaustivamente y respondernos muy sinceramente que fortalezas y debilidades tiene nuestra organización.

Debemos analizar y estudiar a fondo que oportunidades y amenazas encontramos en el entorno (nacional e internacional) y en la coyuntura actual (social, económica, tecnológica y política).

De esto se desprende que las oportunidades y amenazas se refieren a la empresa en sí, a su rueda operativa, a sus diferencias con los competidores directos, a su posición frente a los clientes, a su cultura, en definitiva a que herramientas tiene y que uso hace de esas herramientas.

Mientras que la oportunidades y amenazas se refieren al entorno, a lo que la organización no maneja, situación económica del país, posibilidad de un nuevo competidor del exterior, cambios de modas o costumbres, en definitiva que tenemos que cambiar de nuestra rueda operativa para adaptarnos a ese medio ambiente.

El método es tan simple que con sólo esta descripción es suficiente para comenzar a trabajar, pero la gran dificultad se presenta, generalmente, en que preguntas hacernos ó en que tipo de problemas encarar.

Los elementos a analizar con respecto a la empresa son:

Comercialización: imagen, participación en el mercado, calidad de producto, calidad de servicio, precio, distribución, promoción, fuerza de venta, innovación, cobertura geográfica, surtido de productos.

Finanzas: costo, disponibilidad de capital, flujo de efectivo, estabilidad financiera, política de stocks, uso de la información como herramienta..

Producción: instalaciones, economía de escala, capacidad, fuerza de trabajo eficaz, puntualidad, calidad, costo de producción, capacidad técnica.

Organización: Liderazgo, empleados dedicados, orientación emprendedora, capacidad de respuesta, cultura de servicio.

Sugiero, por experiencia personal, que el cuestionario sea completado por más de una persona de la empresa (si es un solo dueño puede hacerlo llenar por los mandos intermedios) y por separado, sin que cada uno vea lo que el otro completa, muchas veces cada uno percibe cosas distintas. Luego reunirse y discutir cada tema, esto es muy bueno para alinear impresiones y, en aquellos casos en que los conceptos son distintos, generar un estudio para saber la realidad.

Una vez definidos, entre todos, los conceptos F.O.D.A, la estrategia de corto y mediano plazo surge naturalmente: reforzar fortalezas, cambiar debilidades, prepararse o cambiar para enfrentar amenazas y no dejar pasar las oportunidades.

Como el entorno es tan cambiante y lo que hoy es una fortaleza mañana puede ser una debilidad (a veces ocurre cuando cambian tecnologías y la que tenemos quedó obsoleta)

Fuerzas competitivas:

Este mapa está compuesto por las cinco fuerzas competitivas de Porter. Sobre estas no tenemos influencia, lo que debemos hacer es conocerlas a fondo para ver que debemos modificar de nuestra rueda operativa para no bajar nuestra rentabilidad.

Porter dice que las cinco fuerzas tienden a bajar nuestras ganancias, por lo que las decisiones deben estar orientadas a modificar la rueda operativa a fin de modificar nuestra fuerza relativa con respecto a cada una de ellas.

Competidores directos: son aquellas ruedas operativas similares a las nuestras que venden en nuestro mismo mercado. Debemos tratar de conocer sus ventajas “hard” y “soft” para contrarrestarlas. A veces una ventaja “hard” como mejor tecnología que genera menor costo, puede ser atacada con una “soft” como mejor relación con el cliente, mayor velocidad de entrega, etc.

Proveedores: De la fuerza de negociación de cada uno depende su capacidad de reducir nuestras ganancias, así un proveedor monopólico nos pondrá sus condiciones, mientras que si tenemos varios proveedores de un mismo producto podemos elegir las mejores condiciones y precio o el mejor servicio.

Productos sustitutos: son aquellas ruedas operativas que pueden abastecer productos que cumplen la misma función que los nuestros en el mismo mercado. El ejemplo más típico es el de la margarina y la manteca.

Muchas veces no sustituyen totalmente nuestro producto pero pueden reducir nuestro mercado.

Generalmente se dan como cambios tecnológicos o cambios en las modas.

Aquí lo único que podemos hacer es estar atentos a los cambios y tratar de anticiparlos.

Competidores potenciales: son aquellas organizaciones que si nuestro sector industrial es lo suficientemente atractivo (dependiendo de las barreras de entrada) pueden comenzar a fabricar un producto similar al nuestro, o a veces entrar al mercado un fabricante del exterior.

Clientes: si, aunque a veces no lo vemos de esta forma, los clientes tienden a reducir nuestras ganancias. Buscan el mejor precio, si tienen más poder que nosotros nos imponen condiciones de venta, si nuestros competidores son muchos tenemos menor fuerza relativa.

Los clientes son la razón de ser de nuestra rueda operativa, por ellos existe, por lo que debe modificarse a si misma hasta encontrar la forma que se adapte perfectamente a sus necesidades.

Conclusiones

El análisis de la empresa tiene la característica de que tenemos que verificar distintos niveles de información, desde la rueda operativa hasta la interacción de la empresa con el medio ambiente.

Muchas de estos análisis se deben realizar en forma períódica, otros cada vez que hay un cambio en el entorno, y varios permanecen inalterables. Una vez adquirida la capacidad de pensar estratégicamente, el empresario va a saber, para su organización y su mercado cuales debe verificar y en que momento.