La Gestión de Personas en la Empresa Familiar
Cuando hablamos de Recursos Humanos en una empresa hablamos en realidad de gestión de personas y así deberá ser entendido en este artículo. La acotación la tomo de las enseñanzas de Salvador García, quien ha tratado durante muchos años de rescatar la esencia humana en las organizaciones creadas y dirigidas precisamente por seres humanos. A él le pertenece la frase ¡Martínez, venga a la oficina de Recursos Humanos que le vamos a optimizar!, a la que acompaña con un gesto de estrujamiento de sus manos, aludiendo al grado de insensatez al que pueden llegar algunos analistas cuando meten a las personas en el mismo saco que los recursos financieros, tecnológicos o de servicios de una empresa, pues el principal objetivo de cualquier consultor que se precie pasa por sacar el máximo provecho de los bienes de una compañía.
Una visión como ésta del personal de una empresa (incluyendo a sus altos directivos) le imprime un sello muy particular al tratamiento del tema, pues considera variables conductuales tales como los sentimientos, la motivación, las reacciones, las emociones o el entorno extralaboral. Considerar a las personas como humanos integrales nos distancia inteligentemente de proyecciones de optimización erróneas.
En este sentido, no existe una diferencia de base en el carácter familiar de la empresa, al igual que cuando hablamos de su relación con las finanzas, la tecnología o los servicios. Posiblemente, este tema se aparte un poco de la cotidianidad de una Empresa Familiar no profesionalizada (que estadísticamente es mayoritaria) al carecer de una formalidad en el manejo de los atributos propios de un departamento que administre y considere a las personas como empleados de la organización. Es decir, hemos de ser conscientes de que, en general y por distintas razones, las personas de la Empresa Familiar han estado muy poco profesionalizadas hasta hoy.
En este tipo de empresas, habitualmente el fundador y los directivos principales se han dedicado durante mucho tiempo a la gestión de los trabajadores de una forma legal, jurídica y un tanto paternalista, propia de una visión muy doméstica y poco profesional. Si entendemos que la buena gestión moderna del empleado comprende temas como la selección, el desarrollo profesional y el diseño de carrera, entenderemos lo distante que se encuentra la típica Empresa Familiar del buen aprovechamiento de la materia. En este sentido, la gestión de los Recursos Humanos en una Empresa Familiar de primera generación realmente no existe. En la práctica, la intuición dirige al empresario, lo cual es muy bueno en los inicios del negocio. Es su sentido común el que dicta cómo dirigir al personal.
Dado el caso de que la compañía empiece a crecer y a desarrollarse hasta alcanzar cierta magnitud, la Empresa Familiar empezará a requerir una gestión más directiva y profesional. Usualmente, esta circunstancia tiene lugar en el paso de la primera a la segunda generación y es normal (aunque no necesariamente sea siempre así) que este cambio de actitud en la dirección la lleve a cabo el fundador junto con los hijos. Y aquí empiezan los problemas.
Si la segunda generación ha tenido acceso a una formación fuera de la escuela que por naturaleza es la propia Empresa Familiar (como por ejemplo, una universidad) muy probablemente se encontrará con una primera generación en el poder que se opondrá a la implantación de sus nuevas ideas a la primera. Incluso, si se diera el caso de que estas innovaciones se impusieran, aparecerían con toda seguridad resistencias de los empleados: a un trabajador acostumbrado al mismo empresario por treinta años le resulta difícil aceptar, por ejemplo, una escala de incentivos que vienen a introducir los hijos de éste de una manera profesional. Sin un plan de instrucciones para el personal que les permita entender los beneficios del nuevo programa de gestión, el esquema no podrá ser aceptado. Lo mismo ocurre con los miembros de la familia empresaria. Y la clave de la solución a estas situaciones está en la profesionalización de las relaciones familiares dentro de la empresa, pero ¿de qué depende que las personas más importantes de una Empresa Familiar puedan y quieran profesionalizarse?
Para responder a esta pregunta analizaremos algunas de las particularidades de la gestión de personas que suelen observarse en una Empresa Familiar no profesionalizada, centrándonos en aquellos directivos miembros de la familia (independientemente de la generación a la que pertenezcan) y comparando sus cualidades con profesionales de la misma talla en empresas de propiedad no familiar:
| Empresa no familiar | Empresa Familiar no profesionalizada |
| Saben que la permanencia en su cargo no está garantizada | Sienten la seguridad de que perma-necerán en su cargo pase lo que pase |
| Son evaluados y promovidos de acuerdo con parámetros profesionales | El concepto de evaluación de su labor no existe |
| Sus objetivos profesionales atienden a sus necesidades personales | Sus objetivos se ven influidos por la familia propietaria |
| Desconocen parte del pasado e historia de la empresa | Conviven con el pasado aunque no lo conozcan |
| Saben que el poder está relacionado con el cargo | Suelen confundir el poder del cargo con el hecho de ser miembro de la familia |
| Dedican la mayor parte del tiempo a su trabajo | Tienen flexibilidad de horarios y acceso a recursos de la empresa |
La pertenencia a la familia y su relación con la propiedad predisponen a la persona que trabaja en la empresa. Están cargadas de emociones y sensaciones que no son fáciles de ignorar. La lealtad al grupo, los sueños personales y los deseos de superación de la empresa hacen que el enfoque de la gestión de personas tenga en cuenta muchas variables que no suelen aparecer en otro tipo de organizaciones.
Por desgracia como lo comenta en el articulo en America Latina las empresas son del orden familiar, ademas lo conflictos que se dan son mas de los que puedan imaginar las personas que no han trabajado dentro de una de estas empresas.
Trabajo en una empresa familiar a la cual yo no pertenezco y no estoy de acuerdo de lo que dicen sobre ellas. La Gerencia, que en este caso es el Dueño de la Empresa a pesar de contar con su familia inmediata y la de su esposa, se ha rodeado de gente como yo que aporta experiencia dejando de lado a sus familiares y está preocupado por enriquecer el perfil de los trabajadores para paliar el defecto que se tiene en contar con gente con poca capacidad y está preocupado en darles estudios y capacitarlos. La empresa funciona tan bien y es tan eficiente que acabamos de Certificar en ISO 9001 el 15 de diciembre después de un año preparándonos. Eso indica que la empresa es conducida adecuadamente. Yo soy el Asesor de Gerencia y Jefe de Recursos Humanos y estoy muy conforme con el funcionamiento de la Empresa.
Me parece excelente el articulo, por pertenecer a una empresa familiar veo la exactitud de los comentarios en el articulo, llevado a lo que sucede en la realidad
Felicitaciones .-
Felicidades a Dn. Guillermo por este artículo y sólo añadiré a este comentario algo de Ouchi: No importa el ángulo en que se mire.
El lado básico de la empresa sigue
siendo el lado humano.”
Las empresas familiares como bien lo menciona tienen algunas desventajas la clave está en saber administrar una empresa familiar, para evitar los problemas que se dan en la segunda generación, es necesario que el fundador de la empresa; establezca un plan de sucesión en el momento oportuno; que tenga clara su visión y misión en la empresa familiar y la inculque en sus sucesores, también establecer un protocolo familiar puede ayudar a evitar los problemas en las futuras generaciones, el empoderamiento es una herramienta que debe de practicarse en las empresas familiares para que los empleados se acostumbren a la forma de trabajar del futuro sucesor, hoy en día la innovación es una necesidad para el crecimiento de cualquier empresa, por lo que establecer en nuestras empresas el desarrollo profesional y el diseño de carrera nos garantiza éxito en el futuro, no solo a los empresarios, también a los colaboradores, porque el crecer junto a la empresa la hace una empresa de exito.
Las empresas familiares como bien lo menciona tienen algunas desventajas la clave está en saber administrar una empresa familiar, para evitar los problemas que se dan en la segunda generación, es necesario que el fundador de la empresa; establezca un plan de sucesión en el momento oportuno; que tenga clara su visión y misión en la empresa familiar y la inculque en sus sucesores, también establecer un protocolo familiar puede ayudar a evitar los problemas en las futuras generaciones, el empoderamiento es una herramienta que debe de practicarse en las empresas familiares para que los empleados se acostumbren a la forma de trabajar del futuro sucesor, hoy en día la innovación es una necesidad para el crecimiento de cualquier empresa, por lo que establecer en nuestras empresas el desarrollo profesional y el diseño de carrera nos garantiza éxito en el futuro, no solo a los empresarios, también a los colaboradores, porque el crecer junto a la empresa la hace una empresa de exito.
Las empresas familiares normalmente se crean por la innovación, creatividad, intuición de él o los fundadores de la misma, en algunos casos desde el inicio integran a familiares a diferentes puestos aun cuando no se tengan evaluaciones objetivas y el negocio rentable se obtiene resultados aceptables, aun cuando no se exija a los trabajadores como en una empresa normal.
El desafío va creciendo conforme se amplían las superaciones de la empresa y en algunos casos el negocio se debe manejar con diferentes prácticas, tendencias, herramientas y la toma de decisiones debe de ser más profesional. Cuando se empiezan a integrar a la empresa miembros de la segunda generación que traen nuevas ideas que pueden ayudar al replanteamiento del negocio para su mejora cuantitativa y cualitativa, hay muros que vencer como las practicas paternales o el estilo gerencial de antaño.
En el mundo moderno toda empresa tiene que innovar y adaptarse a los cambios, de otra forma pueden llegar hasta a cerrar sus puertas o bajar su rendimiento y rentabilidad.
Hay poca evidencia sobre el modo en que se gestionan las empresas familiares en concreto, sobre el modo en que estas empresas gestionan sus recursos humanos, empieza a haber estudios que analizan determinadas prácticas como el reclutamiento o la retribución en empresas pequeñas (Heneman y Berkley, 2000).
Según McMullen (2003), Sabemos que la gestión de recursos humanos va adquiriendo un carácter más formal con el tiempo, también que la importancia que se da a las distintas prácticas es diferente al momento de desarrollo de la organización. Sin embargo, apenas hay trabajos que describen la manera de poner en marcha cada una de las prácticas de recursos humanos en cada etapa de la empresa.