Vueling paga muy caro su estrategia de tensar al límite su capacidad operativa

La calma ha regresado al aeropuerto de El Prat, pero quizá pasará mucho tiempo hasta que Vueling se libre del estigma de los incidentes de las últimas semanas. Si en algo coinciden organizaciones sindicales, Gobierno e, incluso, la propia dirección de la compañía, es que la aerolínea, adquirida en 2013 por IAG y que rápidamente se convirtió en una de las joyas de la corona del grupo hispano-británico, es que la oleada de cancelaciones y retrasos de comienzos de mes –situación que ya se ha reconducido, tras la presentación de un plan de contingencia– se debió a que saltaron las costuras, en plena campaña estival, de una planificación inadecuada.

Su exceso de ambición, su elevada oferta de vuelos y, en contraste, una limitada infraestructura dieron lugar al caos en el aeropuerto de El Prat:medio centenar de vuelos suspendidos en apenas cuatro días y demoras, en algunos casos, de varias horas.

«Los nuevos directivos se han encontrado con una operativa que se encontraba lejos de su capacidad por personal y número de aviones», explican fuentes del sindicato de pilotos Sepla, quienes recuerdan que en el verano del año pasado ya se produjo un caso similar, con mucho menor impacto mediático en España. La compañía lo atribuyó entonces a un incendio cercano a una de las pistas del aeropuerto de Fiumicino (Roma). Las incidencias dieron lugar, incluso, a una queja pública por parte de la Aviación Civil italiana (ENAC), que consideró «especialmente crítica la situ
ación de Vueling» tras la cancelación de diversos vuelos y amenazó, incluso, con retirar la licencia para operar en el país.

Vueling es, con diferencia, la aerolínea de IAG que registra un mayor crecimiento de capacidad operativa. Y así lo ha sido prácticamente desde su integración, al registrar incrementos de doble dígito. Actualmente, con datos del primer semestre del año, el número de asientos por kilómetro (AKO) se ha elevado un 14% con respecto al mismo periodo del ejercicio anterior, frente, por ejemplo, al 8,4% de la otra firma de bajo coste del grupo (Aer Lingus) o el 5,1% de Iberia. Mientras tanto, la evolución de la plantilla en 2015 fue de 10,3% hasta los 2.765 empleados, tras un exponencial crecimiento en los últimos años (en 2012 la plantilla era de cerca de 1.000 personas menos).

Programación saturada
La pregunta clave, entonces, es si realmente los trabajadores están al límite e o si se trata de un error de planificación. En el sector aéreo existe una férrea normativa internacional que impide que las tripulaciones sobrepasen las horas reglamentarias de trabajo. Es decir, todas las aerolíneas tienen que respetar un cupo máximo de horas en sus plantillas de vuelo. El problema se produce cuando en periodos de fuerte demanda como la campaña estival se produce un imprevisto que obliga a modificar los esquemas de trabajo. Es, entonces, cuando se pone a prueba la flexibilidad del esquema de trabajo.

«Los aviones están volando las 24 horas del día y las tripulaciones vuelan en los límites legales y, cuando una pieza falla, se produce un efecto dominó y caen las siguientes», explicó Juan Valdés, presidente del comité de empresa de Vueling. Basta con observar el gráfico que acompaña esta información, en el que se comparan las rutas de tres aviones de diferentes aerolíneas que operaron el pasado 3 de julio en Barcelona, para comprobar que, pese a que las horas de vuelo programadas para los aviones resultan similares a las de directas competidoras –Ryanair–, las demoras que acumula en las escalas se convirtieron en el principal lastre de Vueling durante la conflictiva operativa de este mes. En total, el Airbus A320 con matrícula EC-MJB acumuló, como parte de ese efecto cascada, casi 15 horas de retraso frente a los 2.36 horas de la aeronave con matrícula EI-EVZ de la compañía de bajo coste irlandesa.

Falta de personal
Es por ello que Jorge Carrillo, secretario de organización del sector aéreo de CC.OO., hace hincapié en que la saturación del aeropuerto barcelonés, que puede recibir cerca de 38 movimientos a la hora y acoge estos días más de 42, se suma a la ausencia en Vueling de más personal de «handling» (trabajadores de asistencia en tierra, como los que transportan las maletas o limpian los interiores de los aviones) y la ausencia de determinadas figuras directivas de coordinación en Vueling para agilizar las escalas cuando se producen retrasos son las que han precipitado esta situación. «La anterior dirección no había previsto la creación de este núcleo de trabajo», destaca el representante sindical, quien recuerda que son ya varios los veranos en que Vueling padece problemas con su operativa. Carrillo apunta, por ello, que a su juicio también se ha producido un fallo por parte del supervisor –la Agencia Estatal de Seguridad Aérea (AESA), dependiente del Ministerio de Fomento– que, teniendo en cuenta el historial de la aerolínea, debería haber actuado con antelación.

Atendiendo a los datos, el crecimiento de la aerolínea no ha sido equiparable a la calidad de sus servicios: Vueling ha descendido en los últimos meses hasta el puesto 36 –de 40– entre las «low cost» europeas en la clasificación de la puntualidad, según el ranking elaborado por Flightstats. En los últimos 30 días acumula 477 cancelaciones y 8.842 retrasos.

«El día a día no es distinto al de otras compañías. Las programaciones son normales, siempre con unos márgenes de seguridad para no llegar al límite», detalla José María Font, comandante de Vueling de la flota A320 y jefe de la sección sindical de Sepla en la compañía aérea. «Realmente, se opera al límite en estos momentos irregulares», añade, para concluir que la raíz del problema estuvo en «la mala planificación de la temporada de verano» tanto por las programaciones como por las incorporaciones de los nuevos pilotos, ya que una entre 50 y 60 que se encuentran en fase de instrucción no se han sumado a la plantilla…