La “mecanica del intercambio” y las “concesiones” en una negociacion

“En una negociación, la forma en que usted hace una concesión puede ser más importante que la concesión que hace”. Gary Karrass.

Hacer concesiones es algo que nos resulta incómodo. Sentimos que hacerlas es una expresión de debilidad, que perdemos algo, que es un derrota, que puede ser aprovechada por la persona, o entidad, a la que la hacemos.

No obstante, si analizamos las “concesiones” como un componente importante del proceso de negociación, su interpretación debemos verla con un prisma diferente. Recordemos que, en el trabajo “Manejo de conflictos…”, vimos que “Ceder” es una estrategia para manejarlos y que se recomienda su utilización cuando se dan circunstancias como las siguientes:

• Cuando ud. comprende que esta equivocado, o cometió un error, para mostrar que es una persona razonable.
• Cuando el asunto es mas importante para el otro que para ud., para satisfacerlo y mantener la cooperación.
• Para obtener aceptación en asuntos posteriores, más importantes para ud.
• Cuando la armonía y la estabilidad de las relaciones son mas importantes para Ud. que ganar.
• Para minimizar pérdidas, cuando se esta en minoría.
• Para que los subordinados aprendan de los errores de ud.

Edmund Jandt, en “Ganar-ganar negociando”, le critica a Fisher-Ury, del Proyecto de Negociación de la Harvard, la expresión que utilizan en el título de su “bestseller”, “Si…de acuerdo. Como negociar sin ceder”, planteando lo siguiente:

“…considero que su subtitulo (negociación de acuerdos sin ceder) es paradójico y no solo eso sino una absoluta imposibilidad. No es posible negociar acuerdos sin tener que ceder. Si no se cede nunca, no se está negociando, simplemente se está obligando a las otras personas a someterse a nuestra voluntad…”.

Las concesiones son un componente fundamental del herramental, conceptual y técnico, de las negociaciones. Están estrechamente relacionadas con otras herramientas como: los puntos de “Inicio” y de “Abandono”, la “Mecánica del intercambio” y las “Opciones”.

Los puntos de “Inicio” y “Abandono” y la “Mecánica del Intercambio”

La negociación se caracteriza por un proceso de intercambio en el que las partes van haciendo ofertas y contraofertas. Hendon le llama “… el estira y afloja, el aspecto medular de toda negociación…”. Se llega al acuerdo, en el momento en que las partes sienten que obtienen soluciones que satisfacen, en una medida aceptable, sus expectativas e intereses.

Para poder intercambiar, cada parte inicia su oferta en niveles superiores a los que, objetivamente, piensa que podría obtener. Si empieza en niveles cercanos a sus expectativas, sus posibilidades de intercambio se reducen y, por tanto, la obtención de mejores resultados. Todas las investigaciones demuestran que obtiene mayores resultados el que empieza en niveles superiores, y tiene la habilidad para manejar el intercambio proponiendo opciones que le permiten hacer “concesiones” en forma productiva.
Por estas razones, la determinación de los puntos de “Inicio” y “Abandono” es la tarea más importante en la preparación de la negociación, es donde se definen los objetivos que Ud. desea obtener. Lo demás, son las estrategias y tácticas que utilizará para lograrlos.

Consecuente con esto, los especialistas proponen métodos y técnicas para esto. Jandt propone la “Estrategia del Minimax”, que parte de la premisa de que “las personas están dispuestas a renunciar a algo, con el objetivo de obtener, o conservar, alguna otra cosa”. Jandt plantea no comenzar a negociar hasta que tengamos resueltas cuatro preguntas:

1. ¿Qué es lo mínimo que yo puedo aceptar?.
2. ¿Qué es lo máximo que puedo pedir, sin que se rían de mí y me pidan que abandone el recinto?.
3. ¿Qué es lo máximo que puedo dar?.
4. ¿Qué es lo mínimo que puedo ofrecer, sin que se rían de mí y me pidan que abandone el recinto?.

Gavin Kennedy propone la técnica del G.P.T. que responde a las preguntas:

1. ¿Qué me Gustaría recibir?. (Punto de Inicio).
2. ¿Qué Podría obtener?. (Punto intermedio).
3. ¿Qué Tengo que obtener?. (Punto de Abandono).

Al igual que plantean Fisher y Ury sobre el MAAN (Mejor Alternativa de Acuerdo Negociado), los especialistas que proponen estas y otras técnicas, insisten en que las preguntas debemos formularlas no sólo sobre nuestras expectativas e intereses sino también estimar los que puede tener “B”.

En cualquier método, es recomendable empezar por determinar el “Punto de Abandono”, para lo que podemos utilizar como referencia la técnica del MAAN, que nos permite estimar lo que podríamos recibir, si no llegamos a un acuerdo. La negociación tiene un costo, económico y emocional, no tiene sentido negociar, o seguir negociando, para obtener un resultado que ya podríamos obtener sin negociar.

Se dice que la negociación, al igual que la dirección, es una mezcla de ciencia y de arte. La “ciencia” está en las regularidades que evidencian las investigaciones, es decir, empezar lo más alto posible es lo más productivo. El “arte” está en no empezar tan alto que nos suceda como dice Jandt “que se rían de nosotros o nos pidan que abandonemos el local”, o tengamos que hacer concesiones significativas desde el inicio, lo que nos sitúa en una situación vulnerable.

Los puntos de “Inicio” y “Abandono” operan en el marco de la “Mecánica del intercambio”, que podemos resumir en el ejemplo siguiente.

• El vendedor ha calculado que su “punto de inicio” es un precio de 80 pesos, (lo que le gustaría obtener) y que su “punto de abandono” es de 60, por debajo de lo cual no le interesa seguir negociando.
• El comprador ha definido su “punto de inicio” en 50 pesos, y su punto de abandono en 70.

La llamada “Franja del intercambio” estará en el rango de 50-80, los puntos de inicio de cada parte. La “Franja de acuerdo”, en el rango de 60-70, los puntos de abandono. El movimiento hacia arriba, o hacia abajo, del precio que se acuerde estará en función de dos factores:

1. uno, de la cantidad y calidad de las opciones que lleve, o descubra en el intercambio, cada parte y;
2. dos, la forma como maneje las “concesiones” de las opciones que lleve, lo que veremos a continuación.

Las “opciones” en una negociación

Para Fisher-Ury, la generación de opciones es el aspecto más creativo de toda negociación y del que depende en medida importante el éxito. La definen como sigue:

“…es lo que usted lleva a la negociación, o genera en el mismo proceso de intercambio. Lo que diferencia a un negociador profesional de un aficionado, o del que no negocia, es la habilidad del primero de crear soluciones alternativas que ayuden a todas las partes a satisfacer sus necesidades…”.

Nieremberg considera que “La capacidad de presentar alternativas creativas parece uno de los conceptos básicos del éxito en la negociación”.

Esta conclusión se ratifica en la investigación de Rackham sobre el comportamiento de los negociadores exitosos. La pregunta básica que debe hacerse para generarlas es ¿Qué Ud. puede ofrecer que le interese a “B”?. Las recomendaciones principales para generar y utilizar las opciones son:

• Identifique con la mayor precisión posible las verdaderas necesidades de “B” que usted puede satisfacer.
• Adminístrelas adecuadamente.
• No se quede nunca sin alternativas que ofrecer para intercambiar.
• Priorice las cosas que tengan alto valor para “B” y bajo costo para usted.

Un ejemplo. En los años setenta Cuba fue a negociar un “Tratado Comercial” con un país europeo, que le diera cobertura a las relaciones comerciales entre entidades de ambos países, además de protegernos contra las presiones del bloqueo de EEUU. Se definieron los puntos de “Inicio” y “Abandono” en los sectores que le interesaban a Cuba y se identificaron los opciones de mayor interés para la parte europea, referidas a la compra de algo que se producía en dos regiones, fuertemente dependientes de esa producción, que estaba deprimida, lo que generaba conflictos sociales frecuentes. Era un interés de tipo económico y político para “B”.

Ese rubro no pasaba del 5% de todo el paquete que se negociaría, era algo de “alto valor para “B” y relativo bajo costo para Cuba”. Desde el inicio, la parte cubana mostró interés en la adquisición de una cantidad “significativa” de ese producto. En la medida que avanzaba la negociación de otros puntos, la parte cubana aumentaba la cifra que “nos interesaba”. Al final, quedó todavía pendiente de utilizar alrededor del 30% de la cifra máxima que la delegación tenía autorización para contratar en ese rubro.

En este ejemplo, se identifican tres cosas importantes, para el otorgamiento de las concesiones:

1. Identificar las que sean de alto valor para “B” y bajo costo para Ud.
2. La dosificación (administración) de su otorgamiento, en función de cómo avancemos en la negociación de puntos que nos interesen más a nosotros.
3. No agotar todas las opciones, quedarnos con una reserva, para utilizarlo en los momentos finales.

Otro ejemplo. En una ocasión, un empresario latinoamericano negoció con una entidad turística cubana la venta de productos en sus instalaciones. Entre las opciones que ofreció estaba la promoción de la institución cubana en el país donde radicaba. Era algo de “alto valor” para la parte cubana y de bajo costo para la parte extranjera, pues podía hacerlo utilizando las redes y relaciones que tenía en ese país.

Entre los factores que inhiben la generación de opciones se señalan:

• Juicio prematuro: El hábito que tenemos de criticar las ideas, antes de valorar sus aspectos positivos.
• Buscar una respuesta única: Consiste en encerrarnos en una sola alternativa, la primera que nos parece adecuada.
• El supuesto de un “pastel fijo”: Cada parte ve la situación como “para ti o para mi”, en lugar de analizar como puede crearse mas valor, para que cada parte reciba un “pedazo mayor”.
• Pensar que el problema de “B” es un problema de “B”: La tendencia a no considerar las posibles expectativas e intereses de “B” y preparar opciones que podamos proponerle para satisfacerlas.

Las recomendaciones que plantean Fisher y Ury para la generación de opciones se pueden resumir en lo siguiente.

1. Separe el proceso de generar las ideas, del proceso de su evaluación y selección.
2. Amplíe las opciones. en lugar de tratar de buscar la respuesta única (lo que se llama “fertilizar las ideas”, en la técnica de la “Tormenta de Ideas”)
3. Busque beneficios para ambas partes. No se limite a pensar en sus intereses propios, piense también en los que puede tener “B”. En última instancia, la satisfacción de los suyos dependerá de la satisfacción de los de la otra parte.

Cómo hacer las “concesiones”

El instrumento que se utiliza para manejar las opciones en una negociación son precisamente las concesiones, que vamos “otorgando” moviéndonos en las opciones que hemos preparado, o generado en el intercambio.

Un resumen de las principales recomendaciones que hacen especialistas sobre como debemos proceder es la siguiente:

• Siempre pida, o proponga, algo a cambio: Esto es lo que se considera el “principio básico” en el otorgamiento de concesiones. La disminución del precio de venta de un producto, puede “concederse”, si el comprador accede a pagar en efectivo, entregar un anticipo, aumentar el volumen de la compra, por ejemplo.
• Priorice las de alto valor para “B” y bajo costo para usted: Lleve la cuenta.
• Hágalas “lentamente” y disminuyendo: Un ejemplo. El precio de inicio que Ud., como vendedor, plantea es 100, su primera concesión es reducirlo a 90, ante un aumento del volumen de compra; después lo reduce a 80, por pago anticipado; en la tercera concesión, lo lleva 70. Este patrón de comportamiento, hacer las concesiones en cantidades fijas no se recomienda, trasmite la idea de que “todavía” hay reserva para seguir haciéndolas. Lo recomendable es ir disminuyendo el volumen de la concesión, por ejemplo, la primera reducción a 90, la segunda a 85, la tercera a 82. Con esto se trasmite el mensaje de que las concesiones, se van agotando.
• Concédalas “agonizando”, pida discreción: El otorgamiento de las concesión tiene su “dramaturgia”. En las últimas concesiones sobre una opción determinada debemos transmitirle a “B” la sensación de “excepcionalidad” que le estamos dando, pedirle que no lo comente con nadie, que es algo “único”, que no estamos en posibilidades de concederle a ningún otro partner, “agonice”.
• Resérvelas lo más posible, aumentan su valor con el tiempo: Trate de no agotar todas las concesiones que tenga previstas, quédese siempre con alguna reserva, que le ayude a destrabar algún impasse que pueda presentarse en los momentos finales, o para reclamar de “B” algo de nuestro interés.
• No hable en términos de rangos, sea preciso en lo que está dispuesto a conceder: Si Ud. dice “estoy dispuesto a rebajar el precio entre un 10 y un 15%”, con toda seguridad “B” se centrará en reclamarle la última cifra.

¿Cómo hacerle ver a “B” que Ud. llegó al limite de sus concesiones?.

• Dígaselo explícitamente.
• Hágale saber que, un acuerdo que implique más concesiones, no tiene sentido para Ud.
• Demuéstrele que es mejor lo que Ud. propone, sin mas concesiones, que no llegar a un acuerdo.
• Muéstrele que Ud. ha perdido interés en las conversaciones, que siente aburrimiento, repita frases, aplique la técnica del “disco roto”.
• Retire una concesión que ya haya hecho.
• Apoye sus planteamiento con lenguaje gestual (muéstrese molesto, irritado), aplique la “dramaturgia de la inconformidad”.
• Recoja los “bártulos” y márchese.

Hace unos años participé en un equipo que negoció con una entidad extranjera. Casi en los finales, la parte extranjera reclamó algo que implicaba una concesión importante por la parte cubana, era algo que no nos esperábamos. El jefe del equipo negociador cubano, no respondió nada, con mucha tranquilidad recogió todos sus papeles, se puso de pié y dijo “Señores, para nosotros terminó este intercambio. Buenas tardes” y se marchó con los demás integrantes de su equipo. Cuando ya habíamos salido del local, un miembro del equipo negociador de la parte extranjera nos llamó, pidió disculpas porque “era evidente que no habían logrado transmitirnos bien lo que habían querido decir”, retiraron su solicitud, se reinició el intercambio y todo fluyó normalmente.

Una recomendación final que hacen los especialistas es que, si antes de concluir la negociación, Ud. se percata de que hizo una concesión inaceptable para sus intereses, no dude en rectificarla.

Es preferible no llegar a un acuerdo que asumir un compromiso del cual estará arrepintiéndose durante mucho tiempo. “Póngase rojo una sola vez”, dice un negociador experimentado.