Sesgo de rankings: por qué el tercero de 12 parece mejor

Dos candidatas llegan a la mesa de un comité de ascensos. Mónica quedó tercera entre 12 personas de su departamento. Jessica quedó sexta entre 24 de su área. A primera vista, Mónica parece la mejor opción. Pero las dos están exactamente en el mismo lugar: el 25% superior de su grupo. La diferencia que el comité “ve” no existe en los datos; existe en la forma en que el cerebro humano lee listas.

Respuesta directa: no hay razón para preferir a ninguna de las dos por su posición. Mónica y Jessica están en el mismo percentil (75), y la mayoría de los comités de evaluación, sin saberlo, eligen mal porque comparan números de orden en lugar de posiciones relativas. Esto se llama el sesgo de rankings, y afecta evaluaciones de desempeño, selección de proveedores, rankings institucionales y cualquier tablero que ordene de mejor a peor.

Lo esencial

• Un estudio con más de 4.400 participantes muestra que las personas prefieren sistemáticamente al candidato de una lista corta sobre uno de posición relativa igual o mejor en una lista larga, porque fijan la atención en la cercanía al primer puesto y no en el tamaño del grupo superado.
• El sesgo contamina evaluaciones de desempeño, selección de proveedores, rankings de escuelas de negocios, tableros de indicadores y cualquier comparación que se presente como un puesto (“3º de 12”) en lugar de un percentil.
• La corrección es simple y no requiere rediseñar el proceso de evaluación: reportar el percentil o decir explícitamente a cuántas alternativas superó cada opción, en vez de mostrar solo el número de orden.

¿Por qué el tercero de 12 engaña más que el sexto de 24?

La respuesta corta: porque dos números —la posición y el tamaño de la lista— compiten por la atención, y el cerebro le da casi todo el peso al primero. Jackie Silverman (Vanderbilt), Uri Barnea (Bocconi) y Alice Moon (Georgetown) publicaron en octubre de 2026 en Harvard Business Review los resultados de ocho experimentos con más de 4.400 personas (“Why Managers Misread Rankings”). En escenarios de contratación, compra de productos y hasta elección de restaurantes, los participantes calificaron mejor a la opción proveniente de la lista más corta, incluso cuando su posición relativa era igual o peor que la de la opción de la lista larga.

El hallazgo, confirmado por la propia universidad de los investigadores, es contraintuitivo precisamente porque el error es aritmético y fácil de verificar una vez señalado: tercero de 12 significa que 9 personas quedaron por detrás; sexto de 24 significa que 18 quedaron por detrás. La segunda cifra es más favorable, no menos, pero es también más difícil de “ver” de un vistazo, porque exige restar en lugar de leer un número ya impreso (Vanderbilt Business).

El experimento: qué hicieron exactamente los investigadores

Los ocho experimentos variaron el contexto —candidatos a un puesto, lápices en una tienda, restaurantes, rutas de senderismo, bonos de desempeño— pero mantuvieron la misma estructura: dos opciones con el mismo percentil relativo, presentadas con listas de tamaño distinto. En casi todos los casos, la mayoría de los participantes eligió o valoró mejor a la opción de la lista corta. El equipo de Bocconi, coautor del estudio, resume el mecanismo como una fijación en la “proximidad al primer lugar”: las personas miran cuántos puestos las separan de ser las número uno, no cuántas opciones dejaron atrás (Bocconi Knowledge).

Lo relevante para la gerencia no es el experimento del lápiz, sino lo que implica para cualquier sistema que compare personas, proveedores o unidades de negocio mediante un número de orden: el formato de la comparación puede pesar más que los datos que la sustentan.

¿Dónde aparece este sesgo dentro de su empresa?

El error no vive solo en los laboratorios de psicología del consumidor. Aparece en al menos cuatro lugares comunes de la gestión:

• Evaluaciones de desempeño por áreas o sedes de distinto tamaño. Un vendedor tercero de 10 en una sucursal pequeña puede parecer mejor que uno décimo de 60 en una sucursal grande, aunque el segundo esté en un percentil superior. Este es exactamente el terreno donde Microsoft abandonó su sistema de stack ranking hace años tras concluir que la comparación forzada entre grupos desiguales dañaba la colaboración más de lo que mejoraba el desempeño (SHRM).
• Selección y seguimiento de proveedores. Un proveedor que ocupa el segundo lugar entre 5 evaluados en una categoría puede parecer superior a uno que ocupa el cuarto lugar entre 40, aun cuando el segundo esté, en términos relativos, peor ubicado. Esto es habitual en matrices de proveedores de empresas colombianas o chilenas que comparan simultáneamente a un proveedor local, evaluado contra un universo pequeño, con uno regional o global, evaluado contra decenas de competidores: el local gana en “puesto” sin que eso signifique que ofrece mejor precio, calidad o servicio.
• Rankings institucionales que el público —y los propios comités de dirección— toman como referencia. El ranking de las 500 mayores empresas de América Latina que publica cada año América Economía concentra la mayoría de sus puestos en pocos países grandes, lo que hace que una empresa mediana de un país pequeño compita, en los hechos, contra un universo mucho más amplio que el que sugiere su posición nominal en la lista regional (Infonegocios). Algo similar ocurre con rankings sectoriales de rápido crecimiento: en la edición 2026 del FT 1000 Américas, trece empresas mexicanas aparecieron entre las más dinámicas del continente, un dato que solo se interpreta bien si se sabe cuántas compañías de cuántos países compitieron por esos puestos (El Cronista).
• Tableros de indicadores (dashboards) que ordenan de mejor a peor. Cualquier panel que muestre “puesto 3 de 8” para una región y “puesto 7 de 30” para otra está invitando a la misma lectura errónea si no incluye el percentil al lado del número de orden. Lo mismo ocurre con los rankings de escuelas de negocios que cada año se publican en España y que muchas empresas usan, sin revisar la metodología, como criterio para financiar maestrías: un programa tercero entre 10 evaluados a nivel nacional no es automáticamente mejor que uno décimo entre 60 a nivel europeo.

¿Cómo se corrige sin rediseñar todo el sistema de evaluación?

La buena noticia del estudio es que el remedio es de formato, no de fondo. Los propios autores proponen dos ajustes que cualquier área de recursos humanos, compras o planificación puede aplicar esta misma semana:

1. Reportar el percentil junto al puesto, no solo el puesto. “3º de 12 (percentil 75)” y “6º de 24 (percentil 75)” comunican de inmediato que ambos están en el mismo nivel relativo.
2. Decir explícitamente a cuántas alternativas superó la opción. En lugar de “quedó sexta”, decir “superó a 18 de 23 competidores” obliga a comparar la magnitud real, no solo el número impreso.
3. Evitar comparar directamente posiciones de listas de tamaño distinto sin normalizar primero. Si dos sucursales, dos proveedores o dos países se evalúan contra universos de tamaño diferente, la comparación de puestos crudos no es válida y debería señalarse como tal en cualquier informe o presentación.

Estos ajustes son baratos de implementar: la mayoría de los sistemas de gestión del desempeño y los tableros de indicadores de gestión ya calculan percentiles internamente; el problema casi siempre es de presentación, no de cálculo. Cambiar la plantilla del informe suele bastar.

¿Qué hacer si el sesgo puede jugar a su favor?

Hay una cara menos cómoda del hallazgo: así como el sesgo puede llevar a un gerente a tomar una mala decisión, también puede usarse —de forma consciente o no— para hacer que un resultado propio se vea mejor de lo que es. Un área, una filial o un candidato a un puesto pueden elegir, sin mentir en ningún dato, el marco de comparación (la lista) que los haga lucir mejor. Los autores del estudio advierten justamente sobre esto: el mismo mecanismo que distorsiona la lectura ajena sirve para maquillar la propia imagen. La ética de negocios más elemental dice que una empresa que entiende el sesgo tiene la responsabilidad de no explotarlo hacia adentro ni hacia afuera, y de exigir percentiles —no solo puestos— cada vez que reciba un informe, un benchmarking o una propuesta de un consultor o un proveedor de datos. Para quien quiere ir más allá y comparar de forma sistemática a su empresa contra la competencia, vale la pena revisar primero los fundamentos del benchmarking antes de adoptar cualquier ranking externo como vara de medida.

¿Se vuelve más grave con la automatización?

Sí, y por una razón simple: un sistema automatizado de selección de personal, asignación de bonos o calificación de proveedores no “nota” el sesgo ni lo corrige por sí solo; simplemente ejecuta la regla que alguien programó, y si esa regla usa posiciones crudas de listas de tamaño distinto, el error se vuelve sistemático y a escala. Lo que en un comité humano era una lectura ocasionalmente equivocada se convierte, en un algoritmo de recursos humanos o de puntuación de proveedores, en un patrón consistente de decisiones sesgadas. Esto es, de hecho, uno de los riesgos operativos que cualquier gerencia debería anticipar antes de delegar en herramientas automáticas una comparación entre unidades, personas o terceros: antes de automatizar un proceso de ranking, conviene revisar qué otras decisiones estratégicas no deberían delegarse sin supervisión directa de la gerencia.

Lo que puede cambiar esta semana

El sesgo de rankings no se corrige con una capacitación larga ni con un sistema nuevo de evaluación del desempeño. Se corrige revisando el próximo informe, el próximo tablero o la próxima presentación de resultados antes de que llegue a un comité: si muestra un puesto sin el tamaño del grupo y sin el percentil, hay que pedir esos dos datos antes de decidir nada. Es un cambio de formato que cuesta una fila adicional en una hoja de cálculo y que puede evitar que la empresa promueva, contrate o elija al candidato equivocado por una razón que no tiene nada que ver con su desempeño real: el tamaño de la lista en la que apareció.

¿Cuántas de las comparaciones por puesto que circulan hoy en su empresa —de personas, de toma de decisiones sobre proveedores, de sucursales— sobrevivirían si en lugar del puesto se exigiera el percentil?