Ayudar a los demas a desarrollarse. Aptitud de la inteligencia emocional

“El jefe de toda organización es, esencialmente, un maestro. En la actualidad, la gente necesita percibir que es cada vez más competente” – Goleman.

“Ayudar a los demás a ayudarse a sí mismos, es una de las prácticas más valiosas de la inteligencia emocional” – Weisinger.

El desarrollo de las aptitudes de la inteligencia emocional que se han analizado en los temas anteriores, desde el punto de vista del trabajo gerencial, debe propiciar que los que dirigen puedan ejercer una influencia mayor en el mejoramiento del desempeño y resultados de la gente que dirigen.

Pero, esto no es suficiente. Por lo que se plantea en las citas que inician este capítulo, los que dirigen deben ir más allá, ayudar al desarrollo de su gente. Esta es la esencia de la aptitud que se analiza en este capítulo. Además, de lo que plantean Goleman y Weisinger sobre esto, se han incluído dos temas que conectan directamente con el propósito de esta aptitud como son: el “Empowerment” y el Coaching, que han recibido una atención especial de los especialistas en habilidades gerenciales en los últimos años.

1 – La aptitud emocional de “ayudar a los demás”

Goleman define la dimensión de la IE que llama “Ayudar a los demás a desarrollarse”, como la aptitud de: ”Percibir las necesidades de desarrollo de los demás y fomentar su capacidad”. Las personas dotadas de esta aptitud:

• Reconocen y recompensan las virtudes, los logros y el progreso de los demás.
• Ofrecen críticas constructivas e identifican los puntos que el otro debe mejorar.
• Asesoran, brindan consejos oportunos y asignan tareas que fortalezcan y alienten las habilidades del otro.

Algunas ideas interesantes que plantea sobre esto se resumen a continuación.

• Este arte se practica de persona a persona; el núcleo de la instrucción y el perfeccionamiento es el acto de aconsejar.
• La efectividad de estos consejos gira sobre la empatía y la capacidad de centrar la atención sobre los sentimientos propios para compartirlos. (Recordar el planteamiento de Goleman de que “los sentimientos son contagiosos”, por tanto, se pueden transmitir).
• Un buen instructor o mentor, que ayuda a los empleados a desempeñarse mejor, aumenta su lealtad y la satisfacción con el trabajo.
• En investigación que comenta se reveló que, los directivos más exitosos en esta esfera, se apoyan, principalmente, en la crítica constructiva y la revelación de pequeños secretos para perfeccionar las habilidades necesarias.
• Los mentores mas destacados muestran un sincero interés personal por aquellos a quienes orientan, y demuestran empatía y comprensión hacia sus empleados.
• El “efecto Pigmaleón” tiene un papel importante en los resultados que se obtengan. Esperar lo mejor de alguien puede transformarse en una profecía autocumplidora.
• Una manera de fomentar las expectativas positivas es dejar que otros tomen la iniciativa y fijen sus propios objetivos, en vez de dictar las condiciones y la dirección de su perfeccionamiento. Esto equivale a pensar que los empleados son capaces de decidir sobre su propio destino.
• Otra técnica que alienta a la gente a desempeñarse mejor es señalar los problemas sin ofrecerles solución; esto implica que el otro desarrolle iniciativas para hallar la solución por sí solo. Los preceptores sobresalientes utilizan esta estrategia, inician algo equivalente a un diálogo socrático; guiando a la persona por un serie de preguntas. (Esta es una de las técnicas del coaching, que se verá mas adelante).
• En un nivel de desarrollo más elevado, el instructor o mentor, asigna una tarea que brindará a la persona el entrenamiento, la experiencia o el desafío que necesita. Esto puede hacerse delegando responsabilidades o poniendo al otro a cargo de un proyecto que requiera nuevas habilidades.

Weisinger propone lo que llama “cuatro maneras de ayudar a los demás a ayudarse a sí mismo”, que son:

• Mantener una perspectiva emocional.
• Cómo tranquilizar a una persona que está fuera de control.
• Escuchar y ser comprensivos.
• Ayudar a los demás a planificar y alcanzar objetivos.

A continuación, un resumen de los consejos y técnicas que propone para su aplicación.

a- Mantener una perspectiva emocional

En los temas anteriores, tratamos sobre nuestras emociones, pero no analizamos en qué medida nos afectan las emociones de los demás. Imaginemos que tenemos que tratar con alguien un tema delicado. Nos dirigimos a él con toda tranquilidad, pero empieza a enfadarse, porque considera que no hemos tenido en cuenta todos los elementos. Como se ha planteado anteriormente “las emociones son contagiosas”. Con facilidad, la ira y la irritación del otro pueden transmitirse a nosotros, sin darnos cuenta.

Por suerte, el “contagio” de las emociones puede prevenirse. Para esto, Weisinger propone lo siguiente:

• Preveer el estado emocional del otro.
• Sintonizar con el comportamiento del otro.
• Usar afirmaciones positivas.
• Usar técnicas de relajación.

Estas técnicas se analizaron en temas anteriores, cuando se trabajó con las “Aptitudes Personales”, es decir, en el manejo de nuestras emociones. Se trata, ahora, de utilizarlas con respecto a las emociones “de los demás”.

A menudo es imposible prever el estado emocional de otra persona, porque carecemos de pistas (por ejemplo, el primer encuentro con un cliente). Pero, en algunas situaciones, sí es posible y, en este caso, podemos diferenciar nuestras emociones de las de nuestro interlocutor y establecer una estrategia para manejar la situación con eficacia. La clave para aprender a no “contagiarnos”, es identificar la emoción con la que nos enfrentamos; de este modo, estaremos alerta y nos daremos cuenta de si empezamos a imitar algún comportamiento, propone Weisinger.

b- Cómo tranquilizar a una persona que está fuera de control

Si no tranquilizamos a una persona que está fuera de sí, no hay posibilidad alguna de ayudarla. Tranquilizarse significa reducir la ansiedad emocional. Una de las técnicas que no suele funcionar es pedirle a la persona que se relaje o se calme; la respuesta habitual suele ser la contraria. Para esto, Weisinger propone dos técnicas: el apaciguamiento y reorientar la conversación, actuar de la forma siguiente.

1. Indiquémosle que tome asiento: Cuando deje de caminar de un lado a otro estará más relajado.
2. Ofrezcámosle algo de beber: Cualquier bebida que no tenga cafeína ayuda a enfriar los ánimos.
3. Pidámosle que hable más lento: “Quiero oír lo que me tienes que decir, pero no puedo si hablas tan aprisa”. Al hablar mas lento se reduce el grado de ansiedad.
4. Debemos ofrecerle un “tiempo muerto”: Reduce la velocidad de respuesta de las emociones. Digámosle que tenemos que hacer una llamada, u otra cosa urgente, con esto le damos tiempo para respirar y reducir la tensión.

Una vez que tenga sus emociones bajo control, podemos empezar a dirigir la conversación por un mejor camino.

Una persona que está enfadada o ansiosa, tiende a repetir las mismas frases una y otra vez, con lo cual se sumerge más en el estado emocional en que está. Incluso después de sentarse y beber agua, en su mente sigue repitiendo estas mismas frases. “No puedo, esto es demasiado”. Además, generalmente, tienden a exagerarlo todo, convirtiendo la situación en una catástrofe: “No acabaré el proyecto y perderemos el cliente”.

Weisinger propone que debemos interrumpirla y romper el círculo vicioso haciendo que vea el problema de una manera diferente; una forma de conseguirlo es ofreciéndole perspectivas alternativas. “Realmente, considero que no debes preocuparte de esa forma, estoy seguro de que podrás resolverlo, como has hecho en otras ocasiones”.

c- Escuchar y ser comprensivos

Es la técnica de la “atención dinámica” (escucha empática) que se trató anteriormente, que Weisinger considera como una herramienta que ayuda a los demás a comprender mejor una situación difícil, a sentirse más optimista sobre su capacidad para manejarla y sentirse valorados porque cuenta con el apoyo de otra persona. Para que sea efectiva plantea dos pasos básicos: reconocer que aceptamos lo que dice quien nos habla; y ayudarle a aclarar sus ideas y sentimientos.

Si aceptamos lo que nos dice, sin juzgarlo ni criticarlo, se sentirá más seguro para abordar el verdadero problema. Que lo aceptemos no significa, necesariamente, que estemos de acuerdo, sino que se ha recibido el mensaje transmitido y comprendemos el sentimiento que lo alimenta. “Comprendo lo que me dices y cómo te sientes”, “¿Puedes profundizar más en el tema?”.

Cuando estamos angustiados nuestro pensamiento se distorsiona. Podemos ayudarlo a que identifique los sentimientos que lo han alterado. Para esto, Weisinger propone cuatro técnicas de la “escucha activa”:

1. Repetir lo que dice la otra persona: Hay ocasiones en que las personas no hubieran querido decir lo que han dicho. Cuando se lo repetimos toman conciencia de su significado e impacto.
2. Parafrasear lo que pensamos que quieren decir: Al parafrasear no emitimos un juicio de valor sobre lo que nos dicen, pero sí nos vemos obligados a juzgar lo que nos parece más importante para el que habla. Con esto, lo ayudamos a descubrir qué es realmente lo que le molesta.
3. Compartir nuestra percepción de sus sentimientos: Tiene dos objetivos: primero, al comentar sus sentimientos le permitimos ver la situación de otro modo; segundo, obtenemos una respuesta a nuestras percepciones y, por tanto, podemos corregirlas según corresponda.Para ser eficaces debemos evitar situaciones como las siguientes: que el otro sienta que lo estamos juzgando; darle a entender que nuestra evaluación es negativa; hacer afirmaciones desafiantes (“Estas exagerando”). Es necesario que verifiquemos continuamente la precisión de nuestras impresiones: “Me parece que te sientes frustrado, ¿no es así?”.
4. Hacer preguntas intencionadas: Con esto, la ayudamos a aclarar sus pensamientos y sentimientos y nosotros, por nuestra parte, comprenderemos mejor la situación. Existen tres niveles de preguntas intencionadas: las abiertas, las orientadas y las específicas.Alguien ha recibido una oferta de traslado a otro lugar, tiene muchas preocupaciones, acude a nosotros pidiendo ayuda. Podemos empezar con una pregunta abierta: ¿Qué piensas hacer?; nos responde que se siente preparada pero teme que, al final, se sienta decepcionado; podemos preguntarle: “¿Cuáles son las ventajas y desventajas del nuevo trabajo” (pregunta orientada); valora los pro y los contra, pero todavía está indeciso; ahora podemos hacerle una pregunta específica: “¿Qué información necesitas para decidirte?”.

d- Ayudar a los demás a planificar y alcanzar objetivos

Para esto, Weisinger propone tres opciones que les llama: 1-Ayudar a la persona a hacer un contrato; 2-Simular una situación real y; 3-Respaldar los pasos positivos.

El “contrato” puede ser verbal, pero propone que preferentemente debe ser escrito, “porque no da lugar a malosentendidos”. Como parte del contrato, la otra persona acuerda realizar o intenta llevar a cabo una tarea particular y comunicarnos sus resultados. La persona ya ha decidido qué rumbo tomar; el contrato sirve de herramienta motivadora para asegurarnos de que finaliza la tarea. Debe incluir:

• Una definición del objetivo.
• Una lista de los pasos necesarios para cumplirlo.
• El compromiso de la otra persona de seguir todos los pasos.
• Nuestro compromiso de proporcionar apoyo, aliento y ayuda, para definir la estrategia a seguir.

“Simular una situación real”, parte de que, muchas veces, la otra persona no se siente capaz de realizar una tarea, porque no le es familiar o le causa ansiedad. Primero, debemos ayudarla demostrándole que es capaz de hacerla con eficacia. Después, ensayaremos un diálogo con la otra persona en que representemos su papel, mientras ella representa el de su jefe o subordinado con el que va a discutir; después cambiamos los roles.

Finalmente, para “Respaldar los pasos positivos”, podemos ayudarla haciéndole reconocimientos de los avances en la superación de los problemas y comportamientos que la afectaban, corrigiendo imprecisiones, informándole de otras experiencias, usando el elogio y la recompensa.

2 – El “empowerment” como herramienta para ayudar a otros a desarrollarse

En los años noventa, en que se produce el “boom” de bibliografía sobre la Inteligencia Emocional, también se generaron diferentes herramientas que pueden contribuir al desarrollo de algunas de sus aptitudes. En lo relacionado con “Ayudar a otros a desarrollarse”, un papel importante puede jugar la aplicación del “empowerment”.

Uno de los libros más difundidos sobre el tema es el que presenta el reconocido profesor y consultor de temas gerenciales Ken Blanchard, junto con John P. Carlos y Alan Randolph, en: “Las 3 claves para el empowerment. Cómo dar poder para liberar la capacidad de las personas y lograr que den lo mejor de sí”. (2000). (En 1996 había publicado “El empowerment requiere más de un minuto”, que resultó un “bestseller” y se tradujo a diez idiomas).

Al igual que en las investigaciones que realizó Goleman, cuando estos especialistas le preguntaron a directivos “¿Qué esperan de la gente?”, casi todos respondieron: “Queremos a personas que sepan resolver problemas, que tengan iniciativa y que se comporten como si el negocio les perteneciera”. Cuando le preguntaron a la gente: “¿Qué quisieran en el nuevo contrato?”, respondieron: “Queremos aprender habilidades nuevas que no sólo nos sirvan aquí, sino que también podamos llevar con nosotros si tenemos que buscar otro trabajo”. Para atender ambas expectativas plantean que, realmente, lo que necesitan es “empowerment”.

Lo definen como una “tecnología de punta” que aporta la ventaja estratégica que buscan las empresas así como la oportunidad que desea la gente. Es una manera de involucrar a los miembros de los equipos, como si fueran socios, para determinar el éxito o fracaso de una empresa. La verdadera esencia del empowerment procede “de la liberación de los conocimientos, la experiencia y la capacidad de motivarse que ya tiene la gente pero que no aprovecha en absoluto”, enfatizan. (Un comentario, este planteamiento también se señala como fundamento de “Las organizaciones que aprenden”, así como en la llamada “Gestión del conocimiento”, dos de los modelos gerenciales más difundidos en los últimos años).

El modelo que desarrollan se basa en tres elementos:

1. Las tres claves para implantar el empowerment en las organizaciones.
2. Las tres fases para llegar al empowerment, por las que tiene que pasar todo líder y miembro de los equipos para implantarlo.
3. El modelo de “Liderazgo Situacional”, que inicialmente formularon Blanchard y Hersey a mediados de los años ochenta.

Las “tres claves” para desarrollar el empowerment que plantean son las siguientes.

1. Compartir la información con todo el mundo: Cuando los líderes están dispuestos a compartir la información de que disponen –tanto la buena como la mala- empiezan a ganarse la confianza de su gente, pues ésta se da cuenta de que la incluyen y confian en ella. (Esto también lo propone Charan en “El Arte de la Ejecución en los Negocios”).
2. Potenciar la autonomía a través de los límite: En una jerárquica, la estructura sirve para inhibir la conducta de la gente. Las reglas, los procedimientos, las políticas y las relaciones de comunicación con la dirección se diseñan para informar a la gente de lo que no puede hacer o de cómo debe realizar una meta. Los límites, en una cultura de empowerment, adoptan la forma de declaraciones de objetivos en colaboración, reglas para tomar decisiones y asociaciones de gestión del rendimiento. Dentro de estos límites, los miembros de los equipos pueden decidir lo que hay que hacer y cómo hacerlo.
3. Los equipos sustituyen la jerarquía: Consiste en sustituir, paulatinamente, las funciones de la antigua jerarquía por equipos autodirigidos. Una conclusión de sus investigaciones es que los equipos son más eficaces que los individuos, en las situaciones complejas. Pero, los equipos autodirigidos, dotados de empowerment (es decir, en los que se liberan sus potencialidades), son muy diferentes de los equipos participativos y los círculos de calidad. Además de recomendar ideas, toman y ejecutan decisiones y se responsabilizan con sus resultados.

Las “tres fases” para llegar al empowerment que proponen son:

1. Emprender y dirigir el viaje: Consiste en preparar a los líderes y equipos para que comprendan la necesidad de actuar y de comprometerse con el cambio que supone el desarrollo del empowerment.
2. Cambio y desaliento: En algún momento del “viaje” hacia el empowerment, la gente adquirirá suficientes conocimientos sobre hacia dónde va, como para darse cuenta de que no sabe muy bien cómo se hace para llegar hasta allí. La tarea principal, en esta fase, es disipar las dudas y desconfianzas y dotar a los líderes y equipos de los conceptos y técnicas para “continuar el viaje”.
3. Adoptar y perfeccionar el empowerment: Los líderes y equipos empezarán a adoptar los nuevos hábitos, actitudes y conductas del empowerment y “a ver la luz al final del túnel”.

Las “tres claves” proponen una ruptura con paradigmas de enfoques gerenciales (información, autonomía, jerarquía) que deben superarse. Las “tres fases”, guían el proceso de cambio hacia el empowerment. El sistema conceptual que orienta todo el proceso que proponen para el desarrollo del empowerment es la teoría del “Liderazgo Situacional” que formularon a mediados de los años ochenta Blanchard y Hersey que se creó “para desarrollar al máximo el rendimiento de los individuos a través de un liderazgo eficaz de uno a uno”.

En nuestro criterio, esta “teoría” hizo dos aportes importantes. El primero, a diferencia de las teorías de liderazgo anteriores, que se centraban en lo que hacían, o debían hacer, los líderes para ser efectivos, el “Liderazgo Situacional”, se centra (parte) de los subordinados. El segundo aporte, es que proporciona un enfoque flexible sobre el estilo de liderazgo que debe aplicarse, en función del nivel en que se encuentren los seguidores. Trabaja con dos variables: el “nivel de madurez de los subordinados” y; los “estilos de liderazgo” que pueden aplicarse.

El “nivel de madurez de los subordinados” es una combinación de dos factores: la competencia y el compromiso. La “competencia” está determinada por los conocimientos y habilidades que un individuo aporta a un objetivo o tarea. La mejor manera de determinarla es a través del rendimiento. Sin embargo, puede desarrollarse con el tiempo, si se dan un apoyo y dirección adecuados, plantea Blanchard.

El “compromiso” es una combinación de la motivación del individuo y la seguridad en sí mismo al realizar una tarea o perseguir un objetivo. El interés y el entusiasmo se manifiestan en la conducta, a través del grado de atención, estado de ánimo, los niveles de energía y las expresiones orales y faciales, señala. La confianza se caracteriza por la seguridad de la persona y depende de hasta qué punto una persona cuenta con las habilidades requeridas para realizar una tarea.

Según las investigaciones en que se basaron, consideran que las relaciones entre jefe y subordinados transitan por cuatro fases:

1era. Al iniciar su trabajo en la organización es preciso instruirlos y familiarizarlos con las reglas y procedimientos de la organización. Además, proporcionarle los conocimientos necesarios. En esta fase, es muy apropiado en el dirigente una alta orientación a la tarea.

2do. Cuando los subordinados comienzan a aprender sus tareas, sigue siendo indispensable la dirección orientada a la tarea, porque aún no pueden aceptar la plena responsabilidad. Sin embargo, puede irse aumentando la confianza depositada en ellos y comenzar a utilizar conductas orientadas al personal.

3ero. Aumentando la habilidad y motivación de los subordinados, ellos mismos comienzan a buscar mayor responsabilidad. Ya no es preciso que el dirigente sea muy autoritario.

4to. Gradualmente, los subordinados adquieren confianza en sí mismos y mayor experiencia. El dirigente puede ir reduciendo el apoyo y darle mayor independencia a los subordinados.

Esto no es esquemático, alguien puede tener determinada competencia para una tarea específica y para otra no. También puede sentirse comprometido con algo que lo motive y en lo que se sienta seguro y para otras cosas no. Aunque la meta del “empowerment” es la “independencia”, el individuo tendrá necesidades específicas, a medida que varían su competencia y compromiso. Para esto, los líderes pueden usar diferentes estilos de liderazgo. Los cuatro que proponen son:

• Directivo: El líder indica qué hacer, cómo y cuándo. Recomendable cuando el subordinado no tiene todavía preparación para asumir completamente la tarea.
• Preparación: Elevada conducta de dirección y mucha de apoyo. Proporciona al subordinado la orientación que le permita ir desarrollando sus capacidades.
• Apoyo: Disminuye el comportamiento de “dirección” y se elevan los de apoyo y facilitación. Recomendable cuando el subordinado ha adquirido niveles de competencia y compromiso que le permiten determinada independencia.
• Delegación: Se concede autoridad al subordinado para desarrollar las tareas, incluyendo la toma de decisiones. Se aplica cuando éste ha adquirido los niveles de conocimiento y compromiso que le permiten actuar con independencia, sin la supervisión directa del jefe.

Tres enseñanzas pueden extraerse de la propuesta de estos especialistas.

1. El importante papel que deben y pueden jugar los jefes en el desarrollo de las competencias y niveles de compromiso de sus subordinados.
2. La necesidad de adaptar los estilos que se utilicen en la conducción de los subordinados, al nivel de competencia y compromiso de cada cual, con respecto a la tarea específica que se le asigne.
3. Ningún estilo de liderazgo es el “mejor”, en todos los casos, ni con todas las personas.

3 – El coaching, herramienta para el desarrollo de dirigentes y subordinados

El “coaching” se ha hecho muy popular desde fines de los años noventa del pasado siglo XX. Abundan las publicaciones y se ofertan diversos servicios de consultoría, así como programas formativos, incluyendo Maestrías, para desarrollar conocimientos y habilidades en su aplicación.

Chiavenato, (2002) en: “Construcción de Talentos. Coaching y Mentoring”, lo define como: “un tipo de relación en la cual el “coach” se compromete a apoyar y ayudar al aprendiz para que pueda alcanzar determinados resultados, es una relación que produce nuevas competencias, tanto para el “aprendiz” como para el coach, que se beneficia de la retroalimentación, que le proporciona nuevos conocimientos …”.

Zeus y Sinnffington, (2004) en: “Coaching Práctico. Guía completa de técnicas y herramientas”, uno de los libros más completos sobre el tema, plantean que “es una disciplina en rápida expansión, solo superada por la industria de las tecnologías de la información, en su índice de crecimiento en EEUU. El sector abarca un grupo enorme de decenas de miles de proveedores del servicio… ha dejado de ser una “moda pasajera” y está evolucionando como una forma natural del liderazgo”.

Informan que, una investigación, reveló que el 90% de las compañías en EEUU ofrecen alguna forma de coaching a sus directivos. Entre los resultados de su aplicación destacan: incrementa la productividad, mejora la comunicación, aumenta el compromiso y lealtad, ayuda a desarrollar mejores técnicas interpersonales, ayuda a los lideres a pensar y planificar de una forma mas estratégica, contribuye al desarrollo de una cultura de confianza, capacita para un uso mas eficaz del poder personal.

Sobre sus similitudes con la consultoría destacan lo siguiente: ambos implican un modelo cliente-practicante que se centra en el rendimiento y funcionamiento del individuo; ambos construyen una relación interpersonal y usan técnicas avanzadas de escucha, pregunta y reflexión; ambos utilizan el establecimiento de objetivos y planes de acción. Sus diferencias: el modelo de consultoría hace hincapié en los problemas derivados del incumplimiento de estándares; el coaching enfatiza en el “empowerment”, es decir, el desarrollo de la gente.

Entre las razones que explican el incremento de su popularidad se encuentran: cambios en entornos empresariales; necesidad de liderazgo para apoyar, animar y ayudar a individuos y organizaciones a manejar los cambios; reconocimiento de la contribución de coaches deportivos en éxitos individuales y de equipos; el ciclo formación-aprendizaje es incompleto. El aprendizaje no será sostenido si no hay un seguimiento individualizado.

La conveniencia de utilizarlo parte de elementos importantes de la realidad empresarial contemporánea como son:

1. El volumen de conocimientos existente en “la cabeza” de los dirigentes y del personal de la organización es muy superior a las posibilidades existentes para difundirlo y utilizarlo por todos. Según Senge, creador del enfoque de las “Organizaciones que Aprenden”, la tecnología de información sola, no puede capturar y almacenar conocimiento. Solamente las personas pueden hacerlo.
2. Los programas formativos, generalmente, se realizan con grupos, pero no todos necesitan la misma formación. A diferencia de los métodos educativos tradicionales, el coaching es un medio de aprendizaje personalizado y autodirigido que se adapta al estilo personal, prioridades y necesidades del individuo. Debe fomentar la autocrítica y el feedback de los demás, hace énfasis en técnicas y comportamientos específicos.

El coaching actúa sobre tres niveles: conocimientos, habilidades y competencias, como se representa en el siguiente esquema:

Las diferencias entre el trabajo de un profesor y el de un “coach” se pueden identificar en el siguiente esquema:

Las diferencias entre el trabajo de un directivo y el de un “coach”, que puede ser un directivo pero, en determinado momento, asumir este último rol, son las siguientes:

El “coach” cumple su rol con los siguientes comportamientos:

• Ayuda a corregir comportamientos insatisfactorios.
• Motiva al coachee a superarse.
• Centra su atención en brindar asesoría y sugerencias.
• Fomenta el espíritu de superación y de mejora en el coachee.
• Guía al coachee para su autosuperación.
• Su papel no es dar respuestas, sino sugerir preguntas, para que el coachee genere las mejores respuestas.
• Transmite experiencias y alternativas.
• Ayuda al coachee a evaluar sus propias propuestas.

Para un coaching efectivo es necesario que el “coach”: tenga conocimientos y experiencias que pueda compartir; esté dispuesto a hacerlo y; tenga empatía con el “coachee” (el que recibirá la preparación). Por su parte, el “coachee” debe: tener conciencia de la necesidad de mejorar (“Nadie es tan bueno que no pueda mejorar”, dice un famoso entrador de baloncesto de la NBA); disposición para hacerlo y; empatía con el “coach”. También, el “coach” debe tener determinados atributos como: experiencia en resolución de problemas organizativos e individuales, planificación y evaluación; habilidades de comunicación (escuchar, preguntar, diálogo); capacidad para establecer y crear una relación abierta, empática y basada en confianza y compromiso; entre otros.

Existen diferentes modelos o tipos de coaching: ejecutivo, empresarial, individual. Otra clasificación es: interno, externo, el directivo como coaching, coaching corporativo. En cualquier caso, después de identificar quiénes serán coach y con quiénes trabajar, los pasos que se recomiendan son:

1. Definir objetivos y resultados esperados.
2. Análisis de posibles opciones.
3. Desarrollar Plan de Acción.
4. Establecer plazos.
5. Definir criterios de evaluación.
6. Crear facilidades para ejecutar las acciones.
7. Valoración y ajustes sistemáticamente.

El proceso de coaching transita por las siguientes etapas:

Las herramientas y técnicas que se pueden utilizar en la etapa denominada “Ciclo del coaching” son variadas: diferentes test, con su retroalimentación correspondiente; análisis y solución de problemas; delegación; tormenta de ideas; técnicas de comunicación (preguntar, escuchar, transmitir, retroalimentar); estudio y discusión de casos; “benchmarking” competitivo; autoanálisis critico; experimentación y validación; mapas mentales; entre otros.

El “coach” debe de conducir el proceso de formación del coachee transitando por las tres etapas del “modelo de cambio”: descongelamiento (desarraigar los comportamientos que deben mejorarse); cambio (aprendizaje de las nuevas formas de hacer las cosas); recongelamiento (para convertir los nuevos conocimientos y habilidades en “hábitos”).

La base del desarrollo de un proceso de coaching es el diálogo coach-coachee. “Nada mejor que la mayéutica socrática para ayudar a la gente a desarrollarse”, plantea un especialista. Consecuente con esto, la utilización de preguntas, junto con la “escucha empática”, son de las herramientas más efectivas que debe utilizar un buen coach. Chiavenato recomienda el siguiente “menú” de diferentes tipos de preguntas para un buen trabajo de coaching.

• Inquiriendo. “¿Qué piensa que debe hacerse?. ¿Por qué piensa así?”.
• Apoyando: “Me gusta su voluntad de expresar sus opiniones. ¿Un ejemplo de cómo podríamos mejorarlo?”.
• Concretizando: “¿Puede darme un ejemplo específico?”.
• Explorando: “¿Puede decirme algo mas respecto de lo que piensa de eso?”.
• Sumarizando: “¿Qué esta intentando decir?”.
• Desafiando: “¿Eso no es inconsistente con lo que expresó antes?”.
• Conectando: “¿Cuál es el punto que se relaciona con lo que dijo anteriormente?”.
• Reorientando: “Yo pienso que estamos perdidos. ¿Podemos retomar el asunto?”.
• Resumiendo: “¿Con que concordamos hoy?. ¿Por qué tenemos que discutir nuevamente este asunto?”.
• Resolviendo: “Vamos a intercambiar ideas nuevamente ¿cuáles son las soluciones posibles?”.

4 – Resumen y conclusiones

1. “Ayudar a los demás a desarrollarse”, es la aptitud de la Inteligencia Emocional en la que se resumen las posibilidades e impacto de las competencias emocionales desarrolladas anteriormente; en lo referido a las “Aptitudes Personales” (autoconocimiento, autocontrol, y automotivación); y, en las “Aptitudes Sociales” (empatía e influencia). Es un instrumento muy útil para propiciar un liderazgo efectivo y la elevación del desempeño y resultados de los subordinados.
2. Su propósito, según Goleman, es: ”Percibir las necesidades de desarrollo de los demás y fomentar su capacidad”. Los que poseen esta aptitud: reconocen y recompensan las virtudes, los logros y el progreso de los demás; ofrecen críticas constructivas e identifican los puntos que el otro debe mejorar y; asesoran, brindan consejos oportunos y asignan tareas que fortalezcan y alienten las habilidades del otro.
3. Para su desarrollo, Weisinger recomienda: mantener una perspectiva emocional (conectar con las emociones de los demás); saber tranquilizarlos cuando están fuera de control; escuchar y ser comprensivos y; ayudar a los demás a planificar y alcanzar objetivos.
4. También pueden utilizarse los enfoques y técnicas del “empowerment”, difundido como propuesta de enfoque gerencial a fines de los años noventa. Su propósito, según especialistas que lo formulan, conecta perfectamente con esta aptitud de la inteligencia emocional. Se plantea: ”la liberación de los conocimientos, la experiencia y la capacidad de motivarse que ya tiene la gente pero que no aprovecha en absoluto, para desarrollar al máximo el rendimiento de los individuos a través de un liderazgo eficaz de “uno a uno”.
5. Las “tres claves” que propone Blanchard para el desarrollo del empowerment son: 1-Compartir la información con todo el mundo; 2-Potenciar la autonomía a través de los límites; 3-Los equipos sustituyen la jerarquía. Todo esto, dirigido a sustituir los modelos “jerárquicos” de alta centralización en las decisiones, que han prevalecido y que no facilitan el desarrollo y despliegue de las potencialidades de la gente.
6. Una propuesta interesante es la que se plantea en el modelo de “Liderazgo Situacional”, que propone que, el estilo que utilice el directivo, parta y se adapte al “nivel de madurez” de los subordinados, que estará en función de sus niveles de conocimientos y de compromiso. Un buen ejercicio del liderazgo, estará en las capacidades del jefe, para identificar estos niveles y para desarrollar las limitaciones que los subordinados presenten.
7. En función del nivel de madurez que alcancen los subordinados, el líder, podrá utilizar el estilo que resulte más productivo. Se proponen cuatro estilos: 1-Directivo (precisar qué hacer, cuándo, cómo); 2-Preparación (proporciona conocimientos para desarrollarse, pero mantienen la “dirección”); 3-Apoyo (se desplaza a la orientación y apoyo al subordinado para el desarrollo de las tareas); 4-Delegación (se le otorgan facultades para decidir y actuar, cuando ya ha alcanzado el nivel de madurez que permita su “independencia”).
8. Otra herramienta importante para “ayudar a los demás a desarrollarse”, es el “coaching” que surge para dar respuesta a dos problemas: uno, el volumen de conocimientos existente en dirigentes y personal de la organización, que no se utilizan y; dos, las limitaciones de los programas formativos tradicionales, que se dirigen a grupos, pero no todos necesitan la misma formación. El coaching es un medio de aprendizaje personalizado y autodirigido que se adapta al estilo personal, prioridades y necesidades del individuo.
9. Para un coaching efectivo es necesario que el “coach”: tenga conocimientos y experiencias que pueda compartir; esté dispuesto a hacerlo y; tenga empatía con el “coachee” (el que recibirá la preparación). Por su parte, el “coachee” debe: tener conciencia de la necesidad de mejorar disposición para hacerlo y; empatía con el “coach”. También, el “coach” debe tener determinados atributos como: experiencia en resolución de problemas organizativos e individuales, planificación y evaluación; habilidades de comunicación (escuchar, preguntar, diálogo); capacidad para establecer y crear una relación abierta, empática y basada en confianza y compromiso; entre otros.
10. Las herramientas y técnicas que se pueden utilizar en el coaching son variadas: diferentes test, con su retroalimentación correspondiente; análisis y solución de problemas; delegación; tormenta de ideas; técnicas de comunicación (preguntar, escuchar, transmitir, retroalimentar); estudio y discusión de casos; “benchmarking” competitivo; autoanálisis critico; experimentación y validación; mapas mentales; entre otros.
11. La efectividad del coaching debe traducirse en la elevación de las capacidades y, con esto, de los niveles de desempeño y resultados de los subordinados que es, en última instancia, el objetivo estratégico de los procesos gerenciales.