Rescatando la Dirección Por Objetivos (DPO). En un nuevo contexto

La DPO, en sus formulaciones iniciales, no estaba exenta de estas limitaciones. Bill Reddin, uno de los defensores de la DPO en los últimos años, señala que Drucker, aunque no los ignora, “parece conceder poca importancia relativa (en aquellos años, aclaración nuestra) a los factores del entorno que pueden reducir la eficiencia de los directivos..”.

En este contexto de insatisfacciones proliferaron las críticas a la DPO. En mi criterio, hacía falta buscar un “chivo expiatorio” y la DPO era el modelo gerencial más difundido en esos momentos, sin dejar de reconocer la necesidad que existía de adaptarlo a nuevas situaciones. Entre las críticas que se señalaron, que Reddin considera como “fallos que se cometieron en los primeros tiempos de la DpO” se encuentran las siguientes.

A partir de esta “crisis del management”, a la que se sumó (o quizás formó parte de ella) el ascenso de la competitividad de empresas japonesas en mercados internacionales, proliferaron las propuestas de nuevos modelos gerenciales, incluyendo el estudio del “management japonés”. Entre los modelos que tuvieron más difusión, a partir de los años setenta se encuentran: la “Calidad Total y los Círculos de calidad”, con los trabajos de Deming, Jurán, Ishikawa; la “Teoría Z”, de William Ouchi (1982); el “Enfoque de la Excelencia”, de Tom Peters, Waterman y Austin (1987, 1992); las “Ventajas y Estrategias Competitivas”, de Michael Porter (1982, 1985); la Teoría de las Restricciones (TOC), que Goldratt, presenta en diferentes libros “novelados”. Además, el “Enfoque o Dirección Estratégica” (Ohmae, Minztberg, Quinn, otros), entre otros.

Más recientemente, las “Core Competences”, de Hamel y Prahalad; los “Siete Hábitos de la Gente Altamente Efectiva”, de Covey; la ”Inteligencia Emocional”, de Goleman; la “V Disciplina y las Organizaciones que aprenden”, de Senge; la “Dirección por Valores”, de Dolan y Blanchard; la “Dirección por Procesos”; la “Gestión por Competencias”, entre otras. Además, herramientas gerenciales, como la Reingeniería, el Benchmarking, el Outsourcing (terciarización), el Empowermente y el Coaching, entre otras.

Con excepción de la “Teoría de las Restricciones”, de Goldratt que, por exponerse en diferentes novelas, (La Meta, El Síndrome del Pajar, No fue la Suerte), aunque hace más atractiva su presentación, hace más difícil su sistematización, los restantes modelos y herramientas los trabajamos en programas académicos, talleres y consultorías gerenciales. En todos, cuando se llega al proceso de implementación, es inevitable acudir a los postulados y herramientas de la DPO.

Rescate de la DPO y nuevas propuestas

Las críticas a la DPO y la profusión de propuestas de nuevos modelos gerenciales, disipó la presencia frecuente de la DPO en la bibliografía especializada. En los programas académicos cedió espacio y tiempo a los nuevos modelos y herramientas. No obstante, a diferencia de lo que ha sucedido con muchos otros modelos que, en pocos años, han “pasado de moda” y casi ni se mencionan, la DPO mantuvo su presencia, tanto en los medios académicos como en la práctica gerencial.

Dos situaciones pueden servir para evidenciar su vigencia.

1. Su utilización como herramienta para operacionalizar la implementación de los nuevos modelos. Por ejemplo, la “Dirección Estratégica” que ha sido el sistema de gestión que, probablemente, ha generado más bibliografía, incluyendo textos voluminosos de cientos de páginas (Strickland, Hill-Jones, Certo, Mintzberg-Quinn) utiliza enfoques y herramientas de la DPO, al menos en dos momentos esenciales: primero, para la definición de los objetivos estratégicos, para lo que se acude a las Areas de Resultados Clave que propuso Drucker en los años cincuenta; al final, para su implementación en las diferentes esferas y niveles de la organización.
   En la práctica, al parecer, la DPO se ha convertido en un auxiliar imprescindible para la puesta en práctica de cualesquiera de los modelos gerenciales que surgieron posteriormente.

2. Los trabajos que nuevamente empezaron a publicarse a partir de los años ochenta sobre la DPO, que no sólo rescatan su vigencia sino que la proyectan en nuevos contextos. Tres casos vale la pena comentar, los trabajos de: Mc Conkey, Weihrich y Reddin-Ryan, para mencionar algunos.

Patrocinado por la American Management Associations, a inicios de los años setenta, Dale McConkey (que agradece a su “profesor” Peter Drucker el impacto que tuvo en su pensamiento) publica “How to Manage by Results”, donde plantea que los avances más significativos que identifica en la utilización de la DPO en ese momento son: uno, el incremento de la aplicación y refinamiento de los componentes de la planificación (especialmente de la estratégica); dos, la atención incrementada que muchas organizaciones estaban dando a la integración de todos los componentes del sistema de la DPO y; tres, el incremento en la cantidad y tipos de organizaciones que estaban adoptándola.

Mas interesante que el libro resulta el artículo que publica en 1972 con el sugestivo título “20 Formas de Matar la DPO”, que se ha convertido en una referencia obligada cuando se trabaja con la DPO. En este trabajo, con un humor muy didáctico, Mc Conkey comenta lo que considera que son los principales errores que se cometen en la utilización de la DPO. En su introducción plantea lo siguiente:

“La Dirección por Objetivos (DPO) no siempre tiene éxito, tal como demuestran los programas de una serie de empresas. Las experiencias de más de 300 negocios distintos dramatizan sobre cómo la dejadez, el abandono y la falta de comprensión, por parte de los directivos de estas empresas, en 20 ámbitos principales de la actividad directiva, son responsables en gran parte, de la diferencia entre un programa de DPO sano y otro problemático. El rápido crecimiento de la DPO en los últimos 10-15 años ha venido acompañado de problemas de envergadura. Pero, estos problemas son responsabilidad de los directivos que ponen en práctica los programas, más que de cualquier debilidad intrínseca del sistema de DPO en sí mismo”.

Entre los errores que plantea Mc Conkey, que “pueden matar la DPO” están los siguientes:

1. Creer que la DPO es una panacea, que su implantación producirá automáticamente los resultados esperados. La ansiedad por obtener resultados rápidos es una obsesión gerencial muy nociva. Para que algo nuevo dé frutos, es necesario primero: preparar condiciones organizativas, capacitar a la gente y desarrollar una “cultura” de trabajo.
2. La Alta Dirección fija los objetivos, sin participación de los directivos implicados. “El valor real de la DPO, su eficacia, está en la participación en el proceso de establecimiento de objetivos, no en los objetivos en si mismos\», plantea Mc Conkey.
3. El exceso de formalismo (papeleo y burocratización).
4. No proporcionar retroalimentación sobre el grado de cumplimiento de los objetivos.
5. No relacionar recompensas con desempeño. (o consecución de los objetivos).
6. Disponer de objetivos, pero no desarrollar planes de acción. “Esta es una forma estupenda de eliminar un Programa de DPO, es muy sencilla, consiste en que los directivos formulen objetivos aceptables y necesarios y luego no se les pida que formulen planes realistas para que se conviertan en hechos. Déjelo en manos de la Divina Providencia”, ironiza Mc Conkey.
7. No reconocer la importancia de la formación de la gente, o realizarla sólo en la fase inicial.
8. No integrar los objetivos individuales de cada directivo con los del resto, o desconexión con los planes a medio y largo plazo de la organización (falta de coherencia interna).
9. La Alta Dirección no predica con el ejemplo y elude el compromiso.
10. La Alta Dirección se resiste a delegar y \»dejar las riendas\».

Otro especialista que rescató la vigencia de la DPO y le incorporó nuevas dimensiones es Heinz Weihrich, co-autor con Harold Koontz (ya fallecido) del texto más difundido en al enseñanza de la Administración en América Latina, con la publicación, a fines de los años ochenta de “Excelencia Administrativa. Productividad mediante administración por objetivos” y que dedica a Peter Drucker, George Odiorne y Eugene Seyna, Presidente del Instituto de DPO en aquellos momentos. Weihrich plantea que usa el término DPO con ciertas reservas ya que su enfoque personal difiere de los programas tradicionales que “suelen concentrarse en aspectos selectos y limitados de la administración, como la evaluación del desempeño, el establecimiento de metas o el control”. Lo utiliza, porque propone un sistema administrativo orientado a metas, completo e integrado, para mejorar la productividad administrativa.

Weihrich propone un nuevo modelo de la DPO basado en los conceptos efectivos de enfoques anteriores, pero plantea que agrega “al menos tres dimensiones nuevas”:

1. La DPO se considera como un sistema de administración en el cual es posible integrar muchas actividades administrativas clave. (recordar que la falta de integración fue una de las críticas que recibió la DPO).
2. Se usan conceptos de sistemas, para destacar la interdependencia de la organización con su entorno. (otra crítica a la DPO fue su poca consideración de factores del entorno).
3. Se consideran los recursos que son transformables en resultados. (otra crítica había sido que se centraba en objetivos “cuantificables” desatendiendo aspectos cualitativos).

Weihrich considera que la DPO debe convertirse en un sistema de administración que integre la organización con su entorno y las diversas actividades administrativas clave, “de modo que el todo sea algo más que la suma de sus partes”. Consecuente con esto, el modelo que propone se inicia con el análisis estratégico del entorno, donde se identifican oportunidades y amenazas. Esto se complementa con el análisis de los recursos internos de la empresa, para revelar sus fortalezas y debilidades. Para la integración de ambos planos de análisis utiliza la matriz DAFO (FODA) y, a partir de esto, otros componentes de la planeación estratégica, incluyendo la utilización de las matrices de análisis de cartera (BCG, General Electric, etc.), pasando a la jerarquía de objetivos, la planeación de las acciones y la implantación de planes y programas.

Entre las limitaciones que presentaba la DPO, Weihrich considera que, a pesar de que el papel de los recursos humanos formaba parte de sus postulados, su tratamiento se limitaba al control y evaluación del desempeño. Como respuesta a esto y, en correspondencia con la incorporación del enfoque estratégico, incluye el desarrollo de los Planes de Carrera, como parte de su modelo.

En una selección de los aportes más recientes de diferentes especialistas en el “rescate” de la DPO, en mi criterio, no puede faltar el de Reddin y Ryan. A diferencia de los autores que se comentaron anteriormente su trabajo consistió en una amplia investigación bibliográfica donde consultaron cerca de mil materiales relevantes sobre la DPO. Seleccionaron algo mas de treinta que consideraron los mas relevantes, incluyendo trabajos suyos. El resultado se presentó en el “Manual de Dirección por objetivos”, publicado a mediados de los años noventa.

La finalidad que se plantearon con la compilación fue “mejorar la puesta en práctica de la DPO”. En el prólogo destacan los siguientes criterios:

“…paradójicamente, cuando la DPO implantada funciona bien apenas se hace notar, se hace prácticamente invisible. La explicación de esto es que la DPO desaparece en el seno de sistemas organizativos y se integra en ellos, de modo que se pierde el rastro específico de los programas, cursos, documentos y otros testimonios relacionados con la DPO. En cambio, la que no se integra es la mala, esta es la que genera la mala fama que afecta a la buena DPO, es decir, la que resulta invisible… Hay personas, inclusive países, en los que está extendida la idea de que la DPO es cosa del pasado. Nosotros pensamos que esto no tiene ningún fundamento. Lo que realmente está pasando a mejor vida es la puesta en práctica deficiente de la DPO…”

No obstante, reconocen los “fallos que se cometieron en los primeros tiempos de la DPO”, que se comentaron anteriormente. En la compilación se incluyen trabajos de los especialistas más destacados en estos temas (Drucker, Odiorne, Humble, Mc Conkie, entre otros) que se agruparon en varias temáticas: “¿Qué es eficiencia?”, “¿Qué es la DPO?”, “Lo que no es la DPO”, “El establecimiento de objetivos en la DPO”, “La formación en DPO” y “Aplicaciones”.

Aclaran que evitaron incluir todo lo que podría esperarse en un clásico libro de DPO como “Las ventajas de la DPO”, “Cómo hacer una entrevista de selección”, entre otros. Su propósito es mas general, “presentar un cuadro amplio del conjunto de temas y procesos que se relacionan con la DPO, que puedan contribuir a mejorar los procesos de utilización de este modelo gerencial y elevar sus impactos”.

La diversidad de temas, enfoques, y autores que presenta esta compilación le otorga un valor especial, tanto en los aspectos conceptuales como prácticos. Además ratifica la vigencia de los postulados y herramientas de la DPO, a pesar de los años que han transcurrido desde su propuesta inicial. Como evidencia de esto, en su presentación informan que “después de publicarse el libro, una cantidad numerosa de empresas organizaron seminarios de una semana de duración, comenzando el programa con la alta dirección, basándose en las ideas del libro”.

Conclusiones principales

1. La DPO (APO) ha sido el modelo gerencial más consistente y perdurable de los generados por el “management” en el pasado siglo XX.
2. Entre sus aportes principales a los enfoques gerenciales se destacan: promover la dirección orientada a resultados; estimular la participación, motivación y compromiso del personal; propiciar la integración y contribución de los resultados de individuos y grupos a los de toda la organización; facilitar los procesos de evaluación y estímulo al desempeño.
3. Los procesos y herramientas que ha incorporado la DPO a los sistemas de gestión que tienen mayor vigencia y utilidad son: la definición de las Areas de Resultados Clave (ARC); la desagregación de los objetivos entre los diferentes niveles de la organización; la concertación de objetivos jefe-subordinado; la preparación de planes de acción para alcanzarlos; y los sistemas de información y control, para monitorearlos.
4. Entre las críticas principales que se le han señalado, sobre todo en los años setenta, se encuentran: excesivo formalismo y burocratismo; insuficiente enfoque en “sistema”, al proyectar los resultados como una “sumatoria” de los objetivos de las partes; poca consideración de factores e influencias del entorno; prevalencia del enfoque a corto plazo; poca flexibilidad, para adaptarse a los cambios que demandan nuevos objetivos y estrategias.
5. Investigadores de este proceso plantean que, sin dejar de reconocer la necesidad de mejorar algunos de sus enfoques y adaptarlos a los nuevos contextos en que actúan las organizaciones, las críticas que se han hecho a la DPO, mas que por la inconsistencia de sus postulados, están motivadas por tres factores: uno, errores en su aplicación; dos, su adaptación mecánica, sin considerar los cambios que se han producido en el entorno en el que fue formulada y; tres, para justificar la necesidad de “nuevos modelos”.
6. Las direcciones principales del perfeccionamiento en la utilización de la DPO que proponen diferentes especialistas son: incorporación del enfoque estratégico; mayor integralidad en la formulación de los objetivos (el llamado enfoque “holístico”, que concibe las organizaciones como un “sistema”); mayor flexibilidad, para adaptar las estrategias y acciones a los cambios que se produzcan en el entorno; incrementar los niveles de delegación y de participación de los niveles inferiores, con la utilización de herramientas como el empowerment y el coaching, entre otras.
7. Enfoques, procesos y herramientas que surgieron como parte del sistema de la DPO, se han convertido en auxiliares imprescindibles para la puesta en práctica de modelos gerenciales más recientes.