El 1 de octubre de 2026, el Departamento de Psicología de Michigan State University difundió un hallazgo incómodo para cualquier empresa que ascienda personas: el rasgo que predice quién llega a ocupar un puesto de gerente no es el mismo que predice si esa persona será un buen gerente. Gallup, por su parte, estima que las organizaciones eligen a la persona equivocada para dirigir un equipo en 82% de los casos. Entre ambos datos aparece una pregunta que toda pyme y toda corporación enfrenta, tarde o temprano: ¿qué debería mirarse, en realidad, antes de poner a alguien al mando de un equipo?
Elegir bien a un gerente significa evaluar los rasgos que predicen el desempeño en el cargo —motivación de logro, orden, autodisciplina y optimismo, según la evidencia más reciente— y no solo los rasgos que hacen que alguien destaque antes del ascenso, como la asertividad o la elocuencia en las reuniones. Las empresas que fijan criterios explícitos de selección gerencial, en lugar de ascender por inercia al empleado más visible o más antiguo, reducen de forma medible el riesgo de colocar a la persona equivocada al frente de un equipo.
¿Qué encontró la ciencia sobre quién llega a gerente y quién lo hace bien?
El estudio, firmado por Nathan Baker (profesor asistente en Wright State University y exalumno doctoral de psicología en Michigan State) y Christopher Nye (profesor del Departamento de Psicología de MSU), reunió la evidencia disponible sobre qué rasgos de personalidad distinguen a los líderes eficaces. La conclusión, en palabras de la propia universidad: las personas asertivas tienen más probabilidades de llegar a ocupar un puesto de liderazgo, pero la asertividad no estuvo asociada con un liderazgo efectivo una vez que la persona ya está en el cargo. Lo que sí se relacionó con dirigir bien fue otro paquete de rasgos: motivación de logro, orden, autodisciplina y optimismo.
Un segundo matiz importa tanto como el primero: esos rasgos no pesan igual en todos los niveles. Lo que distingue a un buen líder estudiantil no es lo mismo que distingue a un buen mando de primera línea, y tampoco es lo mismo que distingue a un buen gerente senior. El artículo fue reconocido como Editor’s Choice por el Journal of Applied Psychology, una distinción que la revista reserva a investigaciones con relevancia social y aplicación práctica directa. La nota de Michigan State sobre el estudio es clara en un punto que vale la pena subrayar: la asertividad ayuda a que lo noten, no a que dirija bien después de que lo asciendan.
El 82% de los ascensos sale mal: lo que dice Gallup
Gallup lleva más de una década midiendo la calidad de las decisiones de selección gerencial, y su estimación es contundente: las organizaciones eligen a la persona equivocada para un puesto de gerente en 82% de los casos, en buena parte porque usan criterios que no miden talento gerencial real. En un estudio de 2025 sobre supervisores de primera línea en Estados Unidos, 65% llegó al cargo por su desempeño individual o por años de experiencia, y solo 30% por habilidades o experiencia de supervisión; este segundo grupo —el elegido por saber dirigir, no solo por producir— resultó más comprometido con su trabajo (42% frente a 31%).
El costo de acertar o fallar en esa decisión es medible. Según el modelo de Gallup, si una empresa parte de una probabilidad base de éxito de 50% al elegir un gerente al azar entre los candidatos disponibles, seleccionar entre el 10% superior en talento gerencial eleva esa probabilidad a 76%; elegir entre el 30% superior la eleva a 67%. Un metaanálisis de Gallup de 2020, que combinó 136 estudios con 14.597 gerentes, asoció seleccionar entre el 10% superior con 32% más ingresos por gerente y 48% más utilidad por gerente. Y, sin embargo, apenas 44% de los gerentes del mundo recibió alguna vez capacitación gerencial formal, según el informe State of the Global Workplace 2025 de la misma firma. La publicación completa de Gallup detalla la metodología de cada cifra.
¿Por qué ascendemos al que más habla? El principio de Peter con datos de 2026
El fenómeno tiene nombre desde 1969, cuando Laurence J. Peter lo describió como el principio que lleva a los empleados a ser promovidos hasta alcanzar su nivel de incompetencia. Lo nuevo en 2026 es la evidencia de por qué sigue pasando: en una sala de juntas, la persona que habla más y con más seguridad es, casi por definición, la más visible, y la visibilidad es lo que el proceso de ascenso suele premiar. El dueño de una pyme en Guadalajara que asciende a su mejor vendedor a gerente comercial, el gerente de planta en Medellín que pone al técnico más productivo a coordinar el turno, o la firma de consultoría en Madrid que nombra socio director al abogado que más interviene en las reuniones de cliente están, todos, cometiendo la misma confusión: tratan la producción individual o la elocuencia como si fueran garantía de que esa persona sabrá organizar, motivar y corregir a otros.
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El riesgo no es solo perder a un buen vendedor o a un buen técnico —aunque eso también ocurre, porque la empresa cambia a alguien productivo en su rol por alguien sin entrenamiento en uno nuevo—. El riesgo mayor es ponerlo a cargo de la productividad de los demás sin haber verificado si tiene orden, autodisciplina, motivación de logro u optimismo: los rasgos que, según Michigan State, sí predicen que dirigirá bien. En la comunidad hispana de Estados Unidos, donde muchos negocios familiares siguen el mismo patrón de ascenso automático al empleado más antiguo o más visible, el costo se acumula silenciosamente en forma de rotación y clima deteriorado, no en una sola decisión que alguien pueda señalar después.
Tampoco es un problema exclusivo de la pyme familiar. Una aseguradora en Buenos Aires o una cadena de retail en Lima pueden tener procesos de recursos humanos formales y, aun así, dejar que el comité de ascensos se incline hacia quien mejor se presenta en la entrevista final, que suele ser la misma persona que domina la conversación en cualquier reunión. El sesgo hacia la asertividad no distingue entre una pyme sin manual de procesos y una corporación con un departamento de talento completo: distingue entre empresas que miden rasgos de gestión de forma explícita y empresas que confían en la impresión que deja la persona en la sala.
¿Capacitar antes o después de ascender?
Un documento de trabajo del National Bureau of Economic Research, publicado en octubre de 2026 por David Deming (Harvard), Raffaella Sadun (Harvard) y Christopher Stanton (Harvard), aporta una pieza complementaria: las empresas mejor administradas capacitan más a su personal incluso dentro de la misma industria y el mismo mercado laboral que sus competidoras peor administradas, y esa capacitación suele concentrarse en el desarrollo de los mandos gerenciales o en el de la primera línea, rara vez de forma integrada en ambos niveles a la vez. El documento de trabajo del NBER enmarca la diferencia en una jerarquía de conocimiento: los directivos con distintas capacidades construyen organizaciones distintas, y esa arquitectura —no solo el presupuesto de capacitación— explica quién entrena y quién no.
Juntando esa pieza con el dato de Gallup de que solo 44% de los gerentes del mundo recibió alguna vez capacitación formal, la implicación práctica es directa: si una empresa va a ascender de todos modos —y casi todas lo hacen, porque crecer exige nuevos gerentes—, capacitar antes de que la persona asuma el cargo cuesta menos que corregir después el daño ya hecho a un equipo. Capacitar después del primer trimestre desastroso casi siempre significa reparar relaciones, no solo enseñar técnicas.
Esto no significa que la capacitación por sí sola resuelva el problema de la selección. Una empresa puede entrenar bien a un gerente con el perfil equivocado y seguir obteniendo resultados mediocres, solo que más lentamente. La capacitación funciona como complemento de una buena decisión de selección, no como sustituto de ella: primero elegir con criterios que midan talento gerencial real, después capacitar para que ese talento se traduzca en resultados desde el primer mes.
Cómo elegir a un gerente en la práctica: una guía para pymes y empresas grandes
Cinco decisiones concretas separan a las empresas que eligen bien de las que repiten el 82% de Gallup:
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Escribir los criterios antes del proceso, no durante. Decidir con anticipación qué se va a medir —no solo “quién vende más” o “quién lleva más años”— evita que la decisión termine premiando la visibilidad en lugar del talento gerencial. El artículo de deGerencia sobre cómo seleccionar personal cuando el currículum ya no dice nada explica cómo construir criterios de evaluación que miren más allá de lo obvio.
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Separar el desempeño individual del potencial de gestión. No todo vendedor estrella quiere, ni debería, dirigir a otros vendedores. Una consultora de software en Bogotá o una planta manufacturera en Monterrey que ofrecen una ruta de “especialista senior” paralela a la de “jefe de equipo” retienen a su mejor gente sin obligarla a gestionar personas si no es su fortaleza, y sin perder al resto del equipo cuando el ascenso sale mal.
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Usar un panel, no solo al jefe inmediato. Una sola persona —generalmente el propio jefe, que suele valorar la lealtad y la visibilidad— difícilmente evalúa con objetividad rasgos como el orden o la autodisciplina. Cadenas minoristas en Chile y España que incorporan entrevistas estructuradas con más de un evaluador reducen el sesgo de “se parece a mí” que favorece a quien más habla en la sala.
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Capacitar antes de que la persona asuma el cargo, no después del primer conflicto de equipo. La guía de deGerencia sobre qué hace a alguien un buen líder es un buen punto de partida para definir ese entrenamiento mínimo antes del primer día en el nuevo rol.
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Medir al nuevo gerente por el desempeño de su equipo, no solo por el suyo. Rotación, compromiso y clima a los 90 días dicen más sobre si el ascenso funcionó que las cifras de producción individual que, paradójicamente, fueron el motivo original del ascenso. Pensar el ascenso como parte de una cadena de reemplazos —y no como un premio aislado— es el enfoque que deGerencia desarrolla en su análisis sobre de dónde saldrán los próximos gerentes de la empresa cuando no hay suficiente cantera para elegir.
Estos cinco puntos no eliminan el riesgo de ascender, pero sí lo hacen explícito, y un riesgo explícito es uno que se puede gestionar. Para quien quiera profundizar en el tema de fondo —qué significa dirigir bien a otros, más allá de quién llega al cargo— vale la pena revisar los artículos de deGerencia sobre liderazgo.
¿Qué debe cambiar en su próximo ascenso?
La próxima vez que en su empresa haya que ascender a alguien, la pregunta útil no es “¿quién se lo ha ganado?”, sino “¿quién tiene los rasgos que predicen que dirigirá bien a otros?”. Son preguntas distintas, y la evidencia de 2026 confirma que confundirlas sale caro: en compromiso, en rotación y, según el propio cálculo de Gallup, en ingresos y utilidad por gerente. Antes de firmar el próximo ascenso, vale la pena hacerse una pregunta incómoda: ¿se está premiando a quien más produce, a quien más habla, o a quien realmente sabe sacar lo mejor de los demás?
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