Bienvenido a la primera edición de deRevistas. Esta semana, varias revistas llegaron por caminos distintos a la misma conclusión: el compromiso de la gente se juega en la claridad de expectativas y en la calidad de los gerentes, y la tecnología solo rinde cuando la organización se rediseña a su alrededor.
Inc. · Minda Zetlin
El compromiso cae por debajo del 30% y el problema no es el trabajo remoto
Original (en inglés): Employee Engagement Is at a 15-Year Low. Remote Work Isn’t the Real Problem
La encuesta trimestral de Gallup en Estados Unidos ubicó el compromiso en 29%, por primera vez bajo el 30% desde 2011. Solo el 46% de los empleados dice saber qué se espera de él y apenas el 37% siente que a su jefe o a alguien en el trabajo le importa como persona. La columna sostiene que el trabajo remoto agrava el problema, pero no lo explica: la causa de fondo es la falta de claridad y de atención personal.
Por qué importa: las dos palancas son baratas y dependen del gerente: conversaciones individuales mensuales o trimestrales y prioridades explícitas, sobre todo después de recortes que reparten más trabajo entre menos personas.
Forbes · Liz Elting
La generación que hoy dirige equipos está quemada
Original (en inglés): Millennial Managers Are Burnt Out. Here Are 3 Ways Employers Can Respond
Los millennials ocupan el 38% de los cargos gerenciales y mencionan el agotamiento en sus reseñas de empleo un 44% más que otras generaciones, según Glassdoor. Datos de Gallup citados en el artículo muestran que el compromiso de los gerentes cayó del 27% al 22% entre 2024 y 2025, y que solo el 22% de quienes dirigen personas tiene una definición clara de lo que es un desempeño excepcional en su rol.
Por qué importa: si los gerentes están desconectados, el equipo los sigue. La autora propone evaluar a los jefes por resultados y no por horas, definir con precisión de qué son responsables e invertir tiempo real en su formación y en mentores.
Fortune · Muskaan Arshad
ASML atará el bono de sus directivos a la experiencia de los empleados
Original (en inglés): ASML’s CEO is putting his paycheck on the line for employee morale. It could help retain talent
El fabricante neerlandés de máquinas de litografía incluirá un índice de experiencia laboral en el plan de incentivos de largo plazo de sus altos directivos, incluido el CEO, Christophe Fouquet. El índice se basa en seis preguntas de la encuesta anual: confianza en las decisiones de la dirección, seguridad para opinar, claridad del rol, eficacia del equipo y si el jefe directo se interesa por la persona. El compromiso de la empresa bajó de 78% a 73,5% tras un año de reestructuración; aún no se conoce el peso del índice en la remuneración.
Por qué importa: lo que se mide y se paga, se gestiona. Para empresas con talento escaso y caro de reemplazar, ligar una parte de la compensación directiva al clima interno es una señal concreta de que retener a la gente es una prioridad del negocio.
Fast Company · Mark C. Crowley
El bienestar de los empleados no se puede delegar solo en Recursos Humanos
Original (en inglés): HR has a trust problem. But companies—not HR—need to fix it
Según el informe de tendencias 2026 de Leapsome, el 81% de los líderes de RR. HH. cree que defiende bien a los empleados en las decisiones del negocio, pero solo el 54% de los colaboradores confía plenamente en que lo haga. El autor explica la brecha: se pide a RR. HH. que cuide a la gente y, a la vez, que ejecute los despidos que decide la alta dirección.
Por qué importa: el bienestar debe tener un dueño en la cima y metas como cualquier otro objetivo. Las recomendaciones: encuestas breves y frecuentes en lugar de una anual, gerentes que respondan por los resultados de su equipo, y RR. HH. en la mesa antes de decidir reestructuraciones, regresos a la oficina o despliegues de IA.
McKinsey Quarterly · Brooke Weddle, Deepak Mahadevan, Richard Steele y Tom Welchman
El valor de la IA está en el modelo operativo, no en la tecnología
Original (en inglés): The key to AI value is hiding in plain sight: Your operating model
Una encuesta a 701 ejecutivos separa a las empresas según su madurez en IA: las que solo habilitan herramientas, las que automatizan tareas y las que «reinventan» su forma de trabajar. Entre estas últimas, el 48% reporta valor relevante para toda la empresa, frente al 24% de las que automatizan y el 13% de las que solo habilitan. La diferencia no está en el desempeño financiero previo, sino en decisiones de diseño: equipos multifuncionales organizados de punta a punta, presupuestos que se reasignan cada trimestre según resultados, procesos estandarizados e incentivos que premian el aporte al conjunto.
Por qué importa: si su plan de IA es una lista de casos de uso aislados, probablemente se quedará en la etapa de automatizar. La pregunta útil para el comité de dirección es qué procesos completos se van a rediseñar y quién decide con qué rapidez se mueven los recursos.
Harvard Business Review · Johanna Glauber, Akhil Bhardwaj y Robert Langan
Cuando su producto más exitoso empieza a fallar
Original (en inglés): When Something Goes Wrong with Your Most Popular Product
Los autores, profesores de IE, la Universidad de Bath y ESADE, describen la «trampa de la popularidad»: cuanto más se vende un producto, más clientes lo usan, en más situaciones y con más frecuencia, y defectos raros que no aparecían en las pruebas empiezan a salir a la luz. Con más usuarios llegan también más quejas y más atención de reguladores y de la prensa. Un estudio de una década de ventas y llamados a revisión de vehículos encontró que los modelos más vendidos acumulan más retiros, y más tempranos.
Por qué importa: el éxito comercial debería aumentar la vigilancia, no relajarla. Las tres recomendaciones son tratar la popularidad como mayor exposición al riesgo, investigar a tiempo las señales débiles y, cuando algo falla, responder con transparencia y acciones correctivas concretas.