Gestión Renovadora [1]

1.- CONTEXTO

La permanencia y progreso de las organizaciones depende, esencialmente, de las personas que las integran. En un entorno cambiante y competitivo, la adaptabilidad y el aprovechamiento de las mejores oportunidades por parte de las organizaciones, la racionalización de sus actividades y el incremento de la productividad se derivan de la capacidad de asociación de los clientes internos y de su actuación cooperativa; trabajando en equipos integrados y estructurados.

Este panorama así desarrollado, permite consolidar una concepción adaptativa de la gestión de las personas y de la organización en general, que valora la creatividad, la innovación y la flexibilidad; el trabajo en equipo, la calidad de la atención a los clientes externos, la autoevaluación, el autocontrol y los resultados de calidad.

El mejoramiento continúo, produce como consecuencia del desarrollo de un sentido de pertenencia incremental en las personas. También, por la formación permanente y el fortalecimiento de las competencias personales y laborales, el gusto por el trabajo bien hecho y los resultados con calidad.

A partir de la aplicación de los criterios mencionados, las acciones de trabajo en equipo redundarán, como resultado final, en la calidad del producto y del servicio que presta la organización.

En esta sentido: “Cada persona estará comprometida para trabajar de manera eficaz en el logro de los objetivos de adaptación que los cambos continuos implican. En este punto, es donde se modifica el tratamiento tradicional, para que las personas sean valoradas realmente como talento humano” [2]. Esta actitud, es definitiva para desarrollar al interior de la organización los procesos de control de gestión y aseguramiento de la calidad

Para alcanzar la verdadera participación de las personas vinculadas con una organización orientada a la calidad, es indispensable confiar en ellas.

Esta actitud les confiere autonomía (Empoderamiento), en relación con las actividades que realizan, para poder incorporar de manera efectiva sus aportes a los procesos de cambio y mejoramiento continuo, reconocer públicamente sus aciertos, retroalimentar las debilidades en privado, para promover de esa manera su crecimiento personal y profesional, a través del desarrollo y mejoramiento permanente de las competencias relacionadas.

Es importante considerar, que si no se adoptan las estrategias necesarias para propiciar el cambio de las personas, las organizaciones desaparecen y lo hacen por que no se adaptan: “¿Cuáles son las causas de las desapariciones?

En algunos sectores la respuesta es clara: Las empresas mueren porque cambia el entorno. El entorno cambia para todas” [3].

2 FLEXIBILIDAD Y ADAPTABILIDAD, BASES DE LA RENOVACION [4]

La renovación, esta soportada, en dos fundamentos teóricos esenciales, que al ser puestos en práctica, la integran y la hacen posible, en la medida en que se conviertan en valores culturales.

2.1 Flexibilidad

Se relaciona con: Animo, tolerancia y la aceptación de nuevos contextos, ideas , hechos o situaciones diferentes a la que se practican habitualmente. También con transformación, proceso mediante el cual se pueden modificar los contenidos y adquirir nueva imagen.

Es necesario estructurar organizaciones flexibles, que habitualmente encuentren la manera adecuada de enfrentar las crisis (financieras , de mercados que se cierran , necesidades inexistentes y otras que aparezcan) adaptarse y continuar. La flexibilidad es necesaria y resulta oportuna al interior de un entorno en constante cambio.

Es necesario, en este sentido que los gerentes de la organizaciones la desarrollen y practiquen, como medida de adaptación ágil, para poder de esa manera aprovechar las oportunidades que el mercado ofrezca, que generalmente solo presentan una vez, este manejo, se relaciona con la visión de futuro: La petrolera Shell, por ejemplo comenzó como industria dedicada a satisfacer la necesidad de los coleccionistas de obtener moluscos raros y productos del mar; también de ostiones, que son bastante apetecidos y bien pagados en el mercado europeo.

Al tiempo, se percato del potencial que tenía el petróleo Holandés y ahora es una de las industrias petroleras más sólidas del mundo. El Ostión lo conserva como su logotipo comercial. Se alejó definitivamente de la su Misión original. Sus directivos, supieron ver a tiempo donde se encontraba una oportunidad, representada en un producto realmente fuerte, de alta necesidad y se lanzó a la explotación del petróleo [5].

Como conclusión, la flexibilidad en las personas y en la estructura de organización de una empresa, le permiten con solvencia, hacer frente a cualquier crisis por complicada que sea, es decir, le permite adaptarse.

2.2.Adaptabilidad:

Adaptarse, es aceptar por completo una nueva condición (Cambio). Para que una organización se adapte al cambio, implica que todas la persona vinculadas, desde el gerente hasta el responsable del aseo, asuman la nueva condición. No es sencillo, especialmente para los directivos, esencial, para la permanencia institucional que afronta el proceso [6].

Adaptarse, no es tarea simple, implica dejar de lado las costumbres y practicas diarias, para cambiar. Es desprenderse de condiciones cómodas, para adquirir a cambio nuevos compromisos y responsabilidades, mucha veces con resultados inciertos y con condiciones de desempeño diferentes a las habituales.

Aprender a adaptarse a los cambios, aportar creatividad y voluntad para afrontar las dificultades. Son algunas de las características claves, del proceso de adaptación. Se necesitan un conjunto de cualidades consolidadas, para crear una organización, que de manera inteligente, pueda afrontar y acoplarse a condiciones cambiantes y muchas veces adversas.

Es necesario hacer referencia, a una condición común en los procesos de adaptación: “La Resistencia al cambio”, que contrariamente a los que se cree no es negativa, es una oportunidad para:

• Entender el punto de vista de las personas involucradas.
• Escuchar los que desean expresar, sus puntos de vista, de manera objetiva
• Atender y capitalizar sus aportes; son experiencia y conocimiento
• Mejorar la relaciones interpersonales, a través, de el uso de estrategias adecuadas de comunicación.
• Incrementar permanentemente, el sentido de pertenencia
• Contribuir a la consolidación cultural del la organización.
• Poner en marcha y probar las habilidades gerenciales

Es en conclusión, es la prueba de fuego para demostrar las fortalezas y debilidades de los procesos de adaptación, para poder de esa manera consolidar el proceso integral de renovación organizacional, atendiendo adecuadamente las necesidades que con este propósito plantea el mercado, las de cambio

2. RENOVACION. LO ELEMENTAL, ES PRACTICO

Renovar significa: “Cambiar y ofrecer algo nuevo, es decir, que no existe en ninguna otra parte, de esa forma aportar valor agregado adicional, satisfacción de necesidades para el cliente (interno o externo), comparado con soluciones existentes. Posee, tres características:

• No está Restringida a la Creación de Nuevos Productos: Puede también referirse a un nuevo servicio, estilo, proceso o procedimiento.
• No Restringida, a desarrollos tecnológicos: Puede obtenerse, a través de diferentes estructuras organizativas, cambios en la forma de ofertar un producto o servicio, también, por la combinación de tecnología y mercadeo, por citar algunas variantes.
• No es, Ideas Revolucionarias: Una serie de pequeñas innovaciones \»incrementales\» y periódicas, como parte del proceso de mejoramiento continuo son deseables, en relación con grandes cambios esporádicos.

Desde la perspectiva del gerente, tener éxito en el proceso de innovación significa; Maximizar el beneficio sobre la innovación, que se define como, el indicador: Ingresos por nuevos productos y/o servicios, sobre el costo total de la innovación. (I = IPNPS/C), analizado adecuadamente a lo largo de los años.

Ser innovador entonces es una condición simple, aunque las soluciones no siempre son sencillas, si no se facilita el proceso.

El aumento en los niveles de ventas como consecuencia de la introducción de nuevos productos o servicios al mercado, puede alcanzarse a través de la combinación, de algunos de los siguientes elementos esenciales del proceso de gestión:

• Creatividad Significa, tener muchas actividades pendientes, referentes a proyectos de innovación, por realizar. Entre mas ideas, sobre innovación potencial se planteen, aumenta la probabilidad de que alguna sea la solución adecuada y permite crear mejores condiciones competitivas, solo en la medida que las acciones puedan fundamentarse en un adecuado proceso de servicio al cliente interno (Gestión Humana).
• Focalización. Significa hacer lo que es necesario hacer, en el momento justo, considerando que los recursos son siempre limitados, lo más adecuado es emplearlos en los proyectos de innovación más rentables, desde el punto de vista financiero o competitivo. Es un contexto estratégico que se alcanza en la medida en que se desarrollan marcos de planeación, fundados en la plataforma estratégicas (Visón, Misión, Valores, Objetivos) adecuados.
• Eficiencia. Hacer las cosas bien, obtener y asegurar calidad. Una organización eficiente puede innovar rápidamente en el mercado, lo cual tendrá efecto positivo, en los ingresos y en los costos de desarrollo aplicado a la innovación.

3. RENOVACIÓN ESTRATEGICA.

En épocas, como la actual, de cambios continuos y dramáticos; el “Factor Clave de Éxito.” [7] No está fundamentado en ser mejor que la Competencia, radica en la agilidad y oportunidad con que se modifican las Reglas de juego, vale decir, en la búsqueda de procesos y metodologías diferentes, nuevas y eficientes de obtener los resultados que satisfagan las necesidades de los clientes, tanto internos como externos, dentro del contexto de la estrategia de la organización.

El hecho, aparentemente simple (no lo es en realidad) de romper las reglas, no garantiza el éxito. Es necesario determinar la forma adecuada de realizar una acción que resulte estratégicamente Innovadora, que permita, focalizar una salida que para la competencia no es clara y determinar metodologías idóneas, basadas en servicio al cliente interno, para generar ideas renovadoras.

El contexto mencionado, esta ligado a la Naturaleza del sector de actividad de negocios donde al organización actúa, sobre las necesidades reales del cliente, la posición competitiva ocupada, de las fortalezas y debilidades que la caractericen.

Es necesario considerar, siempre, que es esencial realizar la renovación, a partir del: Bienestar, satisfacción, sentido de pertenencia y desarrollo permanente de las competencias de las personas vinculadas (Clientes Internos) a la organización. De lo contrario, encontrar una nueva metodología de alcanzar resultados de éxito, será difícil de encontrar. Toda Estrategia de gestión en general, se define sobre los tres elementos siguientes:

• Definición del Perfil de los Clientes Externos. Supone conocer. el de los clientes internos. Buscando Orientación hacia nuevos Clientes, los que van surgiendo o a los que la competencia ha dejado de atender por diversas razones. Importante, estar pendiente, siempre, de los clientes que no regresan, determinando las causas y reconquistarlos para que la competencia no encuentre debilidades aprovechables
• El producto y/o Servicio que se Ofrecerá al Mercado. Es necesario, encontrar necesidades no cubiertas actualmente o que no están siendo bien atendidas, es una porción del mercado con posibilidades.
• Satisfacción del Cliente. Implica elevado nivel de calidad, reduciendo los niveles de inversión, hallando nuevas maneras de producir, entregar o distribuir bienes o servicios a clientes nuevos o existentes.

Cada acción referida, respecto a su concreción está condicionada por el tipo de organización, que adelante las acciones. Decidir adecuadamente, sobre estos aspectos conducirá a adoptar la orientación a segmentos específicos del mercado, con productos específicos o tender a ser organización globalizada, ofreciendo variedad de productos y servicios para uno o varios segmentos, con base en el aporte convencido de los clientes internos.

3.1 Modelos de Diferentes de Organización

En la actualidad (sociedad de la información) los modelos de dirección basados en estructuras jerarquizadas, centralizadas y burocratizadas, es decir, con una fuerte organización vertical, dejan de ser operativas.

No ofrecen una rápida respuesta a los cambios del entorno cada vez más complejo y cambiante. Resultan en este caso, difícil de organizar los procesos y áreas funcionales de la organización empresa para dar una mayor satisfacción a los clientes tanto internos como externos cada vez más informados y exigentes.

Se presenta, otra debilidad importante, la incapacidad de aprovechar el conocimiento y experiencia, generada por la aplicación de las competencias de los clientes internos en desarrollo de sus actividades laborales, todo en razón de su naturaleza, dependiente de los valores y las instrucciones de la alta dirección que normalmente condicionan todas las acciones y también los resultados de la gestión.

Al interior del entorno actual, es necesario un cambio drástico, objetivo y ajustado en el estilo de gestión en la organización y los negocios, que responda a las exigencias externas. Es necesario, en consecuencia, desarrollar una estructura orgánica con menor nivel de jerarquización; aplanada, para responder adecuadamente a las necesidades del mercado y el cambio esencial originado por la aplicación de las nuevas tecnologías de la información, que ha permitido:

• Aprovechar la información. Aquella que se origina en las diferentes áreas funcionales y en la gestión diaria de la organización (procesos productivos, contabilidad, ventas, proveedores, clientes). La información, se almacena en grandes bases de datos, que permite a los clientes internos, accesarlas en tiempo real, condición que fachita la interacción, el intercambiando experiencias y conocimientos entre ellos; facilita además la participación y la toma acertada de decisiones, directamente o utilizando herramientas de comunicación.
• Mejorar aun la consecución de los objetivos de organizacionales. obtener beneficios aportando el máximo valor con sus productos y servicios a los clientes, con el establecimiento de equipos estructurados y coherentes de trabajo, ya que un conjunto de personas puede tener acceso a mayor cantidad de conocimiento, experiencia, habilidades, capacidades y competencias que una persona que actué de manera aislada
• Gestión Autónoma Si la motivación, para alcanzar los objetivos de la organización, se fundamentan en políticas idóneas gestión humana (Servicio al Cliente Interno), apoyada en la formación permanente basa en competencias; al tiempo que sobre procesos de comunicación adecuados y ágiles, podrá crearse y consolidarse un estilo de gestión autónoma, no jerarquizado, que responda de manera independiente a las necesidades de cambio originadas en el entono.

4. GESTÓN PARA AL RENOVACION

Sólo es posible implementar procesos exitosos de cambio, si existe fuerte decisión política de mejorar, si se comprende lo sistémico del problema y si se lo diagnostica del modo adecuado. [8]

El concepto presenta para los gerentes en las organizaciones, una construcción conceptual; interesante, estructurada, amplia y de actualidad. Incluye la descripción de un modelo novedoso y adaptativo, para desarrollar en la práctica los esquemas de adaptación continua y sistemática, de tal manera que si así se planea pueda lograrse un proceso La Gestión Renovadora: Involucra como esencia el desarrollo de los siguientes elementos:

• Evolución. Frente al cambio continuo necesario en las estructuras organizacionales, como consecuencia de las exigencias permanentes del entorno.
• Compromiso de Participación Permanente. Se refiere, a las personas que integran la organización. La presencia de esta característica, contribuye a estructurar adecuadamente, el proceso de mejoramiento continuo en la organización que decide aplicarla.
• Formación Continua de la Personas. Se refiere, al desarrollo de competencias, de acuerdo con necesidades, específicas organizacionales e individuales
• Desarrollo de un Modelo Adaptativo de Gestión. Es necesario que sea, adecuado a necesidades y características específicas, que responda las exigencias de cambio.

La gestión adaptativa, es una metodología orientada a planear adoptar y mantener en condiciones manejables para la organización, los procesos de cambio.

Es un proceso total de readecuación permanente y proactiva de las estructuras organizacionales, frente a las cambiantes y exigentes condiciones de un entorno cada vez más exigente y complejo, en razón de la velocidad con que evolucionan las necesidades, su demanda de satisfacción y la tecnología que permite satisfacerlas.

Es una metodología, desarrollada para adoptar y sistematizar los procesos de cambio con menores niveles de traumatismo y mayor efectividad, en el entono interior de las organizaciones. Destaca, los siguientes elementos; como críticos para desarrollar una buena gestión en la aplicación de la gestión innovadora:

1. Necesidad de Comprender el Contexto Incluye los ambientes: Demográfico, Humano, Económico Cultural, Político y Legal, dentro de los cuales actúa la organización. Es su entorno general.
2. Necesidad de Definir la Plataforma Estratégica (Valores, Visión Misión y Objetivos). Como un hecho Trascendente, partir de una concepción clara de la organización, considerando que soportará todo el proceso de gestión, que en definitiva permitirá o dificultará la adopción del cambio, como un proceso cíclico adaptado y necesario para la permanencia de la organización .
3. La Gestión Humana y sus Implicaciones Incluye, consideraciones relativas a todas las Personas que integran la organización, el desarrollo permanente de sus competencias y el proceso interno de gestión que las aglutina, en torno a ellas .
4. Calidad Como Resultado Implica Obtener resultados integrales socialmente relevantes, orientados a satisfacer las necesidades que inspiraron la misión de la organización

\»La administración innovadora en acción es la ejecución de cambios orientados al éxito\». [9]

5. EL CAMINO HACIA LA GESTION RENOVADORA

Dentro del orden de ideas propuesto, se incluye el estudio analítico de la organización, tomando en cuenta el análisis del proceso de gestión que desarrolla, con el objetivo de contribuir a crear un proceso de gestión renovada y renovadora. De esta manera se logra integrar todas las facetas que incluye, relacionados con áreas funcionales, procesos misionales y logísticos, con énfasis las personas sus clientes internos y la gestión de humana, que desarrolla

Una Organización “NUNCA” Podrá Ser Mejor que las Personas que la Componen. Se puede cambiar de forma global la organización y si no se cambia la manera en que las personas piensan y se comportan, es decir, el marco cultural, no se podrán alcanzar resultados cuantitativa y cualitativamente diferentes, que son la esencia del cambio.

La construcción de un nuevo modelo de Administración, relacionado con la Gestión Humana, permitirá diseñar, desarrollar y llevar a cabo un conjunto definido de políticas indicativas, algunas se indican a continuación:

5.1 El Fundamento. El Contexto Cultural de la Organización

“La noción de cultura de la organización, incluye los siguientes componentes: Valores básicos, creencias desarrolladas y presentes en las organizaciones, patrones de conducta resultantes de la interacción humana, propósitos compartidos y los símbolos que la expresan”. [10]

Entonces, la cultura en la organización determina la forma como las personas se relacionan socialmente, para ejecutar en equipo las labores que les son encomendadas, al interior de la organización, lo que significa que su abordaje es prioritario para acometer cualquier proceso de cambio. Esto significa, que no es estable en el tiempo, es necesario también adaptarla, como condición sin la cual no es posible esperar resultados de calidad.

Adaptar la cultura de una organización implica la modificación parcial o total de hábitos practicados por mucho tiempo y por lo tanto, profundamente arraigados en las personas que la integran.

Su modificación conlleva siempre, resistencia al cambio, que es necesario prever y manejar adecuadamente Es necesario, por lo tanto en ese sentido estructurar y realizar acciones encaminadas con tal propósito, sin perder de vista las dificultades que impla su realización:

• Identificación y Definición de los Valores Culturales Relacionados con el Cambio.
• Diagnóstico de los valores Culturales practicados en la actualidad, con sus características y arraigo.
• Determinar las alternativas de acción relacionadas.
• Elaboración del Plan de Ajuste al Cambio
• Desarrollo del plan y cambio estructurado y progresivo de valores.
• Gestión del Proceso de adaptación
• Monitoreo proactivo y ajustes oportunos.

Dentro del proceso que se describe, es necesario integrar adaptándolo el contexto de administración por valores [11], que requiere además del deseo de actuar es decir, llevar a cabo las acciones en la realidad, considerando que: “ Valorar es proceso de personas” [12]

En ese sentido, la adopción de un nuevo esquema de valores, en un objetivo de todos, es decir, interiorizado y compartido a través del diseño y desarrollo de una estrategia clara en acción y resultados que elimine o disperse la ocurrencia de conflictos o la posibilidad de manipulación del proceso. La realización de las acciones descritas, pretende la formación, consolidación y consecución de una cultura organizacional innovadora e integral, considerando que:

• Los desarrollos tecnológicos recientes, afectan cada persona que integra la organización.
• Conviene, que el cambio entendido como innovación, se desarrolle como política integrada en la estrategia general de la organización
• Es necesario, introducir innovaciones permanentes en el desempeño de los puestos de trabajo, complementado con la introducción de funciones y responsabilidades nuevas y desarrollo de competencias relacionadas, como un proceso dinámico y cíclico.

5.2 Contexto Estratégico Autónomo de la Función de Gestión Humana

El verdadero fomento de la cultura de cambio en las organizaciones, se fundamenta el cambio del rol tradicional del proceso de gestión humana, que actualmente piede resultar anacrónico y por ello poco dinámico, frente al entorno permanente cambiante de las organizaciones.

De área funcional estática y limitada a tareas operativas secundarias, es necesario que pase a ser asesora especializada de la gerencia, lo que implica además delegar responsabilidades estructuradas, para que la tarea funcional la realicen directamente los responsables de los equipos de trabajo, en sus respectivas áreas, realizando tareas concretas, que les permitan desarrollar las labores a su cargo de acuerdo con sus propias necesidades, dentro de un marco planeado de ensayo y error, que sea base de la experiencia y el conocimiento.

Cada gerente, en el ejercicio de sus responsabilidades desarrollará su propio estilo gerencial, buscando el grado óptimo de operación autónoma, dentro del marco organizacional como contexto, teniendo en cuenta las necesidades, características generales y culturales institucionales y del área funcional a su cargo, para decidir como y hasta puede hacerlo en determinada forma.

Un principio general que puede ser utilizado en toda la organización es el de la cercanía. Aplicado a la Gestión Humana significa que: \»Las decisiones relacionadas con los clientes internos, es necesario adoptarlas, lo más cerca posible del sitio de trabajo, donde surgen los conflictos y t6odas las situaciones relacionadas con el desempeño\». [13]

En ese orden de ideas, continuarán siendo responsabilidad del área de gestión humana aquellas actividades que no puedan ser realizadas con la misma calidad en un nivel jerárquico diferente y aquellas que correspondan de manera exclusiva a la gerencia.

5.3 Adaptar el Papel del Área Funcional de Gestión Humana.

Los cambios descritos hasta el momento, hacen necesaria una modificación sustancial en el contexto de la estructura funcional tradicional de las áreas de gestión Humana.

La definición de su misión, es factor clave de éxito para la toda organización, pues es responsable de determinar necesidades relacionadas con la gestión del trabajo de las personas y brindar satisfacción de los clientes internos, a través de planes y políticas estratégicas de carácter específico.

En este sentido pasa a ser un área de servicios, para toda la organización. En consecuencia, es necesario que asuma nuevas responsabilidades, tales como: Diseño de estrategias de gestión genera; estructurar y apoyar la formación de competencias, de todos los integrantes de la organización dentro de un proceso equitativo y estructurado de gestión humana; además de evaluar de manera proactiva los resultados del proceso, para retroalimentarlo y mejorarlo de manera continua.

Una función es indelegable, es la de la estrategia de gestión humana, sólo puede ser responsabilidad de gerencia que, en todo caso, se apoyará técnicamente en los especialistas funcionales correspondientes. En ese sentido, la tarea fundamental de los especialistas en Gestión Humana es: Diseñar políticas de gestión específica, que respondan a la estrategia organizacional y a los proyectos de la organización, asegurando su viabilidad.

Es conveniente en este sentido, dentro del marco cultural descrito orientar de manera prioritaria, la operación de la función de gestión humana a la: “Creación de un entorno vital para todos los trabajadores”. [14]

Incluye acciones concretas, destinadas al fortalecimiento y engrandecimiento de la autoestima, la formación y el afianzamiento de la Identidad personal, de acuerdo con las condiciones del entorno para proporcionar a las personas seguridad en sí mismos y desarrollar sus potencialidades. [15]

En este sentido, los gerentes funcionales de las áreas misionales y logísticas participarán directamente en la gestión humana y tomarán las decisiones puntuales que afecten a los miembros del equipo de trabajo a su cargo. No es necesario que sean expertos en la materia ni que conozcan en detalle, es importante, que desarrollen competencias adecuadas, en las técnicas de su especialidad.

Entonces, ahora la función del área de Gestión Humana es: Asesorar y prestar servicios por demanda a las demás áreas de la organización. Esto significa que será necesario consolidarla como función asesora de la gerencia, pues dentro de la estrategia de la organización, son los directivos funcionales quienes adoptan las decisiones.

En correspondencia, el papel de los Clientes Internos, es ofrecer a los directivos (sus clientes), los servicios que requieran para llevar a feliz término los proyectos bajo su responsabilidad, es decir, desarrollar las labores encomendadas.

Un proceso esencial, es el de la evaluación del desempeño. En las organizaciones con un área de Gestión Humana centralizada; la labor del día a día absorbe todos sus esfuerzos, razón por la cual no puede “perder el tiempo” evaluando las consecuencias de las decisiones que ha adoptado, de manera idónea, para garantizar procesos de retroalimentación orientados al mejoramiento continuo. Esta tarea es subjetiva y no retroalimenta verdaderamente, el proceso particular de gestión humana, tampoco el de desempeño de la organización, como consecuencia

En este orden de ideas, la evaluación de resultados, subjetiva, causa temor y no se practica desarrollando procedimientos adaptados y estandarizados que garanticen el análisis de resultados, aportaren elementos de desarrollo y crecimiento para los clientes internos. Es necesario que dentro de un marco objetivo, la evaluación del desempeño, responda a los siguientes interrogantes:

• ¿Mejoran en forma permanente, las competencias de los Clientes Internos?
• ¿El área de gestión Humana, cumple el objetivo estratégico de: Atraer, conservar y desarrollar clientes internos, con las competencias que ellos y la organización necesitan?
• ¿El compromiso y el sentido de pertenencia de las personas con su trabajo y con la organización, es estructurado y aumenta de manera sostenida?
• ¿Son adecuadas y oportunas las acciones de mejoramiento adoptadas, por la gerencia de acuerdo con las debilidades encontradas?
• ¿Se parte del análisis de costos y la determinación del presupuesto específico para desarrollar las políticas relacionadas con la gestión humana?

Es necesario, aclarar que la labor de la función de Gestión Humana, dentro de la organización con base en es contexto descrito es: ESENCIAL. Por esa razón es importante que se adapte ágilmente al cambio, permanentemente, de acuerdo con las necesidades del entono y las propias de cada organización. Solo con una estructura descentralizada, autónoma y asesora podrá lograrse.

5.4 Profesionales Universitarios y Gestión Humana

Un profesional universitario egresado, es un cliente interno, que ha adquirido competencias específicas a través de la formación académica y la experiencia en el desarrollo de su especialidad, que se transforman en un conjunto de conocimientos complejos, estructurados y determinados, que otorgan amplia autonomía y de un notable control sobre las condiciones de su trabajo [16].

Se puede concluir que no es fácil que esta categoría de clientes internos se adapten sin resistencia, a los valores y a la Gestión Humana propios de estilos gerenciales autocráticos, burocratizados o permisivos.

La importancia en aumento, de los profesionales con título universitario en el desempeño organizacional, constituye un argumento de peso para replantear las prácticas tradicionales de Gestión de Humana. Es necesario desarrollar un modelo que trate a esta categoría de personas vinculadas como adultos y como lo que son (personas), en consonancia con la argumentación descrita atrás, referente al marco de servicio al cliente.

5.5 Motivación. Sentido de Pertenencia. Compromiso

El Desarrollo Organizacional de su empresa está Estrechamente ligado a su desarrollo personal, su capacidad de liderazgo, su creatividad y al conocimiento de importantes herramientas para administrar sus recursos. [17]

La consolidación del nuevo estilo de gestión, esta fundamentado en la actitud comprometida y entusiasta de las personas vinculadas con la organización. Es necesario entonces, motivar a los Clientes Internos y sustituir las técnicas de control a presión, por la consecución del compromiso de cada uno, para el logro de sus objetivos individuales y los de la organización. El trabajo así desarrollado, produce, simultáneamente, satisfacción en el Cliente Interno y eficacia en el desempeño de l a organización.

La motivación real, sincera y permanente, no radica en los estímulos externos, se encuentra en el contenido de la labor que la persona desarrolla, entre otros factores, pueden citarse: Responsabilidad, autonomía, creatividad, los retos que derivan de la tarea, el apoyo y el estilo de dirección del gerente, el reconocimiento de la organización y las relaciones interpersonales.

Los motivadores relacionados con el desarrollo del trabajo, orientan a cada persona vinculada a la organización a alcanzar la según se estructuren, la satisfacción o insatisfacción.

Como encarga del mercadeo interno el área de gestión humana, esta soportada, en misión de satisfacer los clientes internos la satisfacción e los clientes internos, condición que se alcanza desarrollando adecuada gestión de los elementos satisfactores siempre, con significado positivo.

En este sentido el papel de los directivos es clave. La manera como se dirigen a los integrantes de sus equipos de trabajo, las expectativas que transmiten, la información que canalizan, la confianza que generan, la participación que promueven, la responsabilidad que delegan. Estas acciones, permiten encontrar el impacto adecuado en la relación de cada persona con la organización, que es definitiva en el logro de los objetivos ya que se consolidan como valores que determinan el clima y la cultura de la organización. Todo, implica:

• Escuchar las opiniones, de manera objetiva y proactiva.
• Determinar en realidad, los deseos y las necesidades de las personas vinculadas, para satisfacerlos.
• Mejorar continuamente el estilo de dirección
• Ensayar permanentemente nuevos sistemas de desarrollo de las labores
• Construir marcos para el diálogo y la negociación, dentro de un marco proactivo y de respeto muto.

Con estos fundamentos, el compromiso de los Clientes Internos se desarrolla positivamente, a partir de la confianza mutua generada por la dirección.

Una organización que propone permanentemente responsabilidades desafiantes, a los integrantes de los equipos de trabajo, los anima a contribuir y les ayuda a obtener satisfacciones, cuidando que su desarrollo y su autoestima profesional, faciliten la generación de actitudes de compromiso y sentido de pertenencia con la organización.

En este orden de ideas, el compromiso estable de las personas vinculadas, obtenido, sobre un contexto ético y transparente; son valores que adecuadamente practicados, generarán aumentos en la calidad y productividad y ahorrarán costos innecesarios de control, que a la larga son ineficientes si las condiciones mencionadas no se producen. [18]

5.6 Desarrollar Comunicación Interna y Participación

El modelo comentado exige: “Confiar en las personas”. Para que ese resultado se obtenga es necesario invertir esfuerzo y deseo, además; de recursos financieros, técnicos y logísticos, para refinar los procesos de comunicación, mejorar la transparencia y la trascendencia, distribuir información a todos los niveles y establecer nuevos canales de comunicación, para garantizar flujos de información dinámicos, que permitan sistematizar la experiencia en conocimiento.

Es una herramienta de gestión, que en las organizaciones permanentemente sujetas al cambio, es objeto de atención especial y dedicada gestión, al punto de convertirse en un activo, registrado en los estados financieros.

El conocimiento, se ha convertido en objeto de especial atención para las organizaciones, pues el concepto de capital ha alcanzado, en la actualidad significados mas abiertos y durables, mas allá del exclusivamente monetario, transcendiendo de lo tangible.

Se sabe que el valor accionario de la empresas esta más determinado por su capital intangible, es decir, por los componentes relacionados con los activos cognoscitivos, emocionales y éticos. [19]

“En la era del conocimiento, uno de estos \»recursos necesarios\» es sin dudas el conocimiento organizacional, entendido como \»la capacidad orgánica para generar nuevos conocimientos, diseminarlos entre los miembros de una organización y materializarlos en productos, servicios y sistemas\» (Nonaka, 1995) [20], y no gestionarlo eficazmente puede significar simplemente una cuestión de vida o muerte para las organizaciones)” [21]

La condición inestable del entono en relación con el cambio, ha desarrollado un mercado competitivo que ha orientado a las organizaciones proactivas a rediseñar y mejorar su función de comunicación formal entre sus integrantes, utilizando estrategias o canales de comunicación adecuados, con el propósito de mantener actualizados a los integrantes de los equipos de trabajo, en relación con las actividades generales de la organización y especialmente aquellas relacionadas con el desarrollo de sus labores, así como de los cambios que se realizan en su interior.

El propósito de mejorar y reforzar su identidad e imagen corporativa hacia sus clientes, iniciando con los internos.

Lo anterior, implica dotar a la organización de sistemas que garanticen una comunicación en doble sentido adecuada, que estimule la participación de los Clientes Internos. Esto se logra al poner en práctica una política de puertas abiertas, generalizar las consultas por condiciones que les afecten o crear mecanismos para incentivar el aporte ideas y sugerencias orientadas al mejoramiento.

5.7. Desarrollo de Competencias y Formación

Cualquier organización, influye en el desarrollo de sus integrantes, apoyando o entorpeciendo su crecimiento personal y profesional. La Gestión Humana va a ser, cada vez más, una labor centrada en el desarrollo de competencias.

El objetivo, es adquirir y desarrollar las competencias que las personas y la organización necesita. Es responsabilidad de la gerencia apoyar el aprendizaje estructurado y continuo.

Cumplir con este propósito, Implica invertir decididamente, capital y esfuerzos en la formación de los Clientes Internos y crear un entorno favorable para que este tipo de aprendizaje se desarrolle adecuadamente.

Es conveniente, ofrecer formación a los Clientes Internos y también apoyo y esquemas definidos de gestión para que las personas puedan poner en práctica las competencias que adquieren, como condición necesaria para que el proceso se desarrolle de manera que cumpla con los objetivos y propicie verdaderamente la adaptación al cambio.

En este sentido, desarrollar competencias, no es convocar a los empleados a escuchar a un extraño que va a decir cosas bonitas y lo fácil que es hacer mejor el trabajo.

Consiste en: “Ver con profundidad las necesidades y debilidades y después de analizar causas, efectos y consecuencias, planear métodos de cambio para mejorar o aprender a hacerlo”. No es involucrase en el trabajo actual, es escuchar al trabajador y brindarle opciones de acuerdo a sus capacidades, sin camisas de fuerza. [22]

El objetivo, lograr que las organizaciones se conviertan en espacios de estructurados y adecuados de formación permanente. Es necesario convertir el trabajo en un factor de aprendizaje y a la organización en el aula donde se desarrolla, por eso es conveniente y necesario acercar la formación a los sitios de trabajo, haciéndola agradable y conveniente para todos.

Son los formadores responsables y los encargados de la gestión al interior de los equipos de trabajo, comenzando por la gerencia, quienes animan con su ejemplo y apoyo. El desarrollo de competencias específicas se logra mediante un programa adecuado de formación de formadores, que les permita desarrollar procesos idóneos.

Existe variedad de estrategias que pueden adaptarse y combinarse según las necesidades: Tutorías, sesiones de coaching, asesoramiento personalizado, e-learning, talleres prácticos y grupos de trabajo que compartan y de solución a problemas comunes, benchmanrking, tormentas de ideas entre otros.

La gerencia diseñará, elaborará y pondrá en práctica un Plan idóneo de Formación que responda a sus necesidades y de apoyo a sus proyectos. El objetivo último de las acciones formativas será entonces la mejora de la productividad y el desarrollo organizativo. Este proceso se realizará bajo el liderazgo de la alta dirección y con el compromiso y protagonismo de los directivos de línea.

Así, la formación dejará de ser vista como una actividad externa a la organización y pasará a entenderse como un proceso de apoyo para la organización; destinado a desarrollar los conocimientos y habilidades que la organización necesita, al tiempo que a transmitir los valores que conforman su cultura corporativa. Será, en definitiva, formación para el cambio continuo.

5.8. Evaluar el desempeño

La Gestión Humana es una función de dirección. Son por tanto los directivos quienes asumen las responsabilidades y el protagonismo en la toma de las decisiones respecto a los Clientes Internos.

Esta afirmación solo es cierta en el plano teórico y sólo puede concretarse, cuando los directivos, regularmente, evalúan el desempeño de los integrantes de los equipos de trabajo bajo su responsabilidad y los retroalimentan, reconociendo los resultados efectivamente alcanzados, para formular, las recomendaciones respectivas presentan debilidades, orientando su mejoramiento.

La subjetividad, usualmente presente en los responsables de efectuar el proceso de medición de resultados, sólo puede romperse con la introducción de sistemas de evaluación del desempeño, adecuados a las necesidades de cada organización, que estará integrada al proceso de gestión, como una practica habitual.

Un sistema adecuado de evaluación del desempeño se apoya en la estructura de planeación estratégica y táctica. Posibilita fijar responsabilidad por resultados(objetivos) a cada persona y a los equipos que integran, sobre los que es necesario presentar informes de avance de manera periódica.

Podrá complementarse, fijando a cada persona de objetivos complementarios de desarrollo profesional, que estará acompañado por una labor estructurada de seguimiento y apoyo personalizado por parte del directivo, líder del respectivo equipo de trabajo.

La valoración que se realiza periódicamente es esencial, para la organización, en la medida que aporta información, que soporta los proceso de cambio y mejoramiento continuo, por esa razón es indispensable crear y utilizar un escenario adecuado y confortable para realizarla, de tal forma que facilite al comunicación asertiva y fomente un clima armonioso de relación laboral entre las personas que intervienen en ella:

En ese sentido, el resultado de la evaluación será elemento determinante en el desarrollo de la carrera profesional de cada persona; en la formación específica, en la asignación de tareas, proyectos y el verdadero crecimiento personal.

5.9 Integrar la Carrera Profesional en el Entorno de la Organización

Otro elemento que exige una reforma en profundidad es el desarrollo de la carrera profesional. No puede verse sólo como un «derecho» del cliente interno, es una aspiración de toda persona vinculada laboralmente, con la organización, que lees también útil, siempre que tenga lugar integrada, al marco organizativo.

Lo anterior significa que las carreras profesionales, estarán definidas y gestionadas en al interior de estrategias y políticas de gestión humana.

La gerencia, es un atarea de elevada responsabilidad , que precisa para su ejercicio por parte de las personas que la asuman; “Compromiso Sincero”, comportamiento ético, adecuadas relaciones interpersonales; además, del ejercicio juicioso de la estrategia.

Por esa razón ser gerente, no es solo cuestión de méritos personales o el resultado de buenos contactos, implica su ejercicio comprometido y estructurado.

El tema referido, es uno de los más complejos y difíciles de la Gestión de Humana. La definición de un nuevo sistema de carrera flexible y que de importancia a la evaluación del desempeño y a las competencias profesionales; exige mejorar la relación entre formación y carrera y dotarlo de instrumentos idóneos, para la evaluación del rendimiento.

5.10 Basar la Retribución en la Calidad, el Esfuerzo y los Resultados

Las retribuciones transmiten a los Clientes Internos un mensaje clave sobre el tipo de comportamientos y actitudes que son adecuados al la gestión de la organización. En este sentido, la condición de igualdad tradicional de la Administración burocrática es empobrecedor, pues es visto por las personas, como la comprobación de que la organización no valora adecuadamente, a las personas obtienen en conjunto, buenos resultados.

A pesar de que se acostumbra a dar demasiada importancia a las retribuciones como justificación de todos los problemas de Mercadeo Interno, es necesario, revisar con detalle el sistema de gestión de competencias, que se adopte.

Un nuevo sistema retributivo podría basarse en una combinación de la valoración del puesto según sistemas tradicionales, incorporando un componente de retribución por competencias y experiencias adquiridas.

Este componente permitirá, el crecimiento retributivo ligado a la mejora de las capacidades profesionales, que incentive la formación continuada, implicando además cambios en las funciones que desarrollan, de acuerdo con las necesidades.

En ese sentido, es aconsejable un componente variable, relacionado con el rendimiento individual o grupal. Para la gerencia, y los cargos puestos cuyos resultados son estratégicos para la organización.

Es necesario entonces aconsejable establecer compensación variable, de acuerdo con los resultados, condición que reforzaría los comportamientos y cultura de trabajo en equipo.

También la retribución variable puede incorporar un factor ligado a objetivos de calidad y eficiencia, concretamente unido, al mejor usos de los recursos logísticos puestos a su disposición.

5.11 Control de Gestión y Renovación.

Se conoce también con el nombre de análisis de gestión [23] o diagnóstico organizacional. Puede efectuarse global, es decir para toda la organización, o específicamente, para cada proceso misional o logístico.

El objetivo general del control de gestión, es identificar y valorizar, las variables que contribuyen de forma negativa (Debilidades) y positiva (fortalezas), para alcanzar los objetivos de una organización. Sirve como fundamento, para el control técnico económico, la planeación y la toma de decisiones.

La renovación es un producto. Su origen esta relacionado directamente con la estructura y funcionamiento de los proceso de gestión que una organización realice, en desarrollo de su propuesta estratégica (plataforma estratégica).

Si se parte de que el proceso de Control de gestión, es ”Información de retroalimentación para soportar los procesos de decisión orientados al cambio y al mejoramiento continuo.”. [24]

Además la información que sustenta el control de gestión, proviene de la evaluación(Autoevaluación, Evaluación del Desempeño y Auditoria), que se efectúa sobre el desempeño que las personas alcanzan, que implican los procesos funcionales de cada organización, a partir de los resultados; frente a los planes, tomando como base la documentación (manuales de funciones proceso y procedimientos, indicadores de resultados y mapas de riesgo) que para consulta, formación y evaluación se desarrollan y actualizan(Renuevan).

Para continuar; expresado, en su significado más simple renovación es: “Actualización”, que implica necesariamente cambio.

Entonces, se concluye que si no se evalúa, en ejercicio del proceso de control de la gestión de la organización; de manera periódica y estructurada, la organización no puede renovarse, de manera continua, para atender alas exigencias del entorno, entonces se pondrá en juego de manera dramática su permanencia en el mercado.

6. PERFIL GERENCIAL E INNOVACION

Las tendencias actuales y los cambios dinámicos del entorno, crean para las organizaciones y sus directivos la necesidad prioritaria, adaptarse a las nuevas condiciones, en la medida que los esquemas de referencia frecuentemente utilizados se tornan obsoletos, frente a las nuevas condiciones.

La globalización, la apertura económica, la competitividad son practicas nuevas, que involucran a las organizaciones. En la medida que la competitividad sea un elemento fundamental en el éxito de toda organización, será necesario que los gerentes orienten de manera más enérgica sus esfuerzos para alcanzar adecuados niveles de productividad y eficiencia, personal y laboral(Desarrollo de Competencias).

La adopción de nuevos esquemas gerenciales es el reflejo de la forma como la organización piensa y opera, condición que hace necesarias las siguientes características.

• Personas con conocimientos para desarrollar y alcanzar los objetivos del negocio.
• Procesos flexibles, para afrontar frente a los cambios introducidos por la organización
• Estructura plana, ágil, reducida, que permita crear ambiente de trabajo que satisfaga a las personas que participen en la ejecución de los objetivos organizacionales
• Sistemas de recompensa basados en la efectividad, en la obtención de resultados dentro del cual se comparte el éxito y el riesgo.
• Equipos de trabajo integrados y participativos, en relación con las acciones que desarrolla la organización.

La incertidumbre, acerca de la evolución de la función directiva y de su contexto, genera creciente ansiedad por parte de los ejecutivos de empresa. Es posible, satisfacerla mediante la identificación de las características que, definen el perfil del directivo proactivo y proclive a renovación permanente.

6.1 Capacidad Para Establecer y Desarrollar Relaciones Interpersonales.

Existe correlación estrecha entre la capacidad de establecer redes amplias y efectivas de relaciones, con la generación de nuevas oportunidades de negocio, la excelencia en la dirección de clientes internos y alcanzar la fidelización de los clientes externos.

La experiencia demuestra que la habilidad para desarrollar contactos no es una capacidad innata, genética, es el resultado del desarrollo y ejercicio de competencias específicas adquiridas con la práctica. Existen varios factores que estimulan el desarrollo de esta habilidad, entre otras:

• Haber residido en el exterior durante periodos largos.
• Integrar de familias numerosas o grupos familiares amplios,
• Hablar varios idiomas.
• Movilidad laboral
• Acceso a la formación continuada a lo largo de la carrera profesional.
• Desarrollo continuo del a creatividad

Las condiciones descritas, al combinarse, propician mayor disposición a crear y mantener relaciones interpersonales estables y efectivas.

El desarrollo de esta competencia que permite desarrollar redes de trabajo. La globalización de los mercados y las barreras difusas entre sectores empresariales hacen necesario, que un gerente desarrolle y cuente con relaciones personales en otros países o en áreas de actividad diversa. El mercado laboral valora esta competencia, como uno de los aspectos básicos en los procesos de selección de directivo. s entre las mayores empresas

6.2. Adaptación y Visión Estratégica

Son competencias esenciales y decisivas, en un gerente dentro del contexto de las condiciones que se describen. \»Hacer lo mismo\» o \»seguir igual\» son expresiones desterradas de la argumentación empresaria. [25]

Muchas oportunidades para innovar o desarrollar nuevas oportunidades de negocio, se orientan a enfocar los procesos empresariales, de forma diferente a la convencional, “Rompiendo paradigmas”, adaptando los procesos existentes ágilmente a las nuevas condiciones, evitando de esa forma riesgos y efectos nocivos, en el desempeño general de una organización.

La veloz evolución del entono externo empresarial que implica siempre cambios, hace necesario, en los gerentes de manera prioritaria, el desarrollo de la visión y la acción estratégica que les facilite la identificación de las actividades esenciales de una organización, teniendo como base, la satisfacción de las necesidades de sus clientes tanto internos como externos o usuarios, como es el caso de la gestión y el mercadeo por Internet.

6.3. Espíritu Emprendedor.

También se conoce con el nombre de iniciativa. Implica necesariamente, la adopción de un punto de vista empresarial, no solamente de gestión. Es la habilidad gerencial más deseable y exigida a los gerentes, en nuestros días.

La competencia referida, se refleja de manera evidente, en los procesos de reestructuración organizacional que se realiza actualmente en muchas organizaciones, como consecuencia de las condiciones económicas y de las exigencias del mercado; que han dado lugar a: Fusiones, divisiones, adquisiciones y cambio de funciones, entre otras situaciones.

El propósito final, es dotar de mayor responsabilidad y capacidad de decisión a las áreas funcionales del negocio, como consecuencia de un proceso consistente de descentralización funcional, proporciona mayor agilidad a los procesos de gestión en general y de decisiones basadas en información de primera línea, en particular.

6.4. Desempeño Múltiple

La apertura de los mercados internacionales exige a los gerentes y directivos desarrollar competencias para actuar en entornos de culturas diversas.

Este desempeño, exige poder comunicarse, en diversos niveles utilizando con solvencia versiones de inglés de negocios (Business English), condición que se hace indispensable para mantener altos niveles de desempeño.

Por lo tanto, el aprendizaje, manejo y aplicación del inglés, ha convertido en una herramienta esencial para los gerentes a todo nivel.

Es necesario, dominar, como mínimo dos idiomas correctamente (El Nativo y otro; inglés); tres es un número razonable, cuatro entrega un nivel de desempeño elevado. Lo más adecuado para dominar cualquier idioma es pasar una temporada en ese país, en el que es lengua nativa.

El inglés es el idioma por excelencia. Le siguen el francés y alemán. Los actuales y futuros directivos de habla hispana poseen una ventaja importante: “Saben castellano, el tercer idioma del mundo y el principal en América Latina, una zona de inversión más relevante cada día”. [26]

Además, de conocer y dominar varios idiomas, también es necesario y adecuado, el reconocimiento de las costumbres e idiosincrasia de los clientes o asociados provenientes de diferentes Países y por lo tanto de culturas diversas, cuyo desconocimiento, puede originar serios inconvenientes. Este contexto, hace referencia, a manejo de modismos, costumbres de relación social, ritos e interpretaciones, que varían de País en País, así posean la misma lengua.
.
6.5 Desempeño Ético [27]

Los escándalos por comportamientos no éticos (corrupción), en las organizaciones son abundantes y solo se conocen cuando existen intereses creados o afectan a personas no directamente implicadas.

La corrupción se presenta, cuando un gerente posee poder o influencia en el ejercicio de una función, tarea o responsabilidad dentro de una organización, condición que le confiere discrecionalidad en su actuación y le permite actuar ocasionándole intencionalmente daño directo o indirecto, en beneficio propio o de terceros.

La corrupción puede tipificarse en alguna de las siguientes acciones:

• Aceptación de prebendas o regalos de manera ilícita. (Recibir dinero, especies o promesas de obtener un beneficio personal a cambio.
• Conflicto de Intereses.
• Manejo Inadecuado de Información Sensible. (Uso ilegítimo o venta de información confidencial)
• Nepotismo y Favoritismo Discriminatorio.

Pueden existir conflictos a la hora de determinar lo que es ético y lo que no es. Resulta, necesario entonces determinar éticamente qué es y qué no es una situación antitética.

Conviene, hacer énfasis en la presencia y formación de competencias éticas en los gerentes, partir de cuatro criterios básicos:

1. Es prioritario, que un gerente tenga claras las consecuencias de realizar acciones no éticas, en su desempeño personal y profesional.
2. Las actuaciones éticas generalizadas, son ejemplo de desempeño par los integrantes de los equipos de trabajo y por eso es necesario fomentar su práctica, es la base de la autoridad moral, a partir del ejemplo.
3. Poseer autoridad moral, implica poder exigir responsabilidad a cualquiera de los integrantes del equipo de trabajo en caso de que se compruebe que actúan reñidos con la ética, la moral, las buenas costumbres y las normas.
4. La ética como principio(valor), es parte de al cultura de una organización y como tal se refleja en su entorno externo, hace parte de esencial su imagen corporativa.

En consecuencia, la sensibilización permanente de los gerentes, en relación con valores y los problemas éticos, internos y externos a la organización, es otra competencia característica del directivo moderno. Los resultados que se alcanzan con esta forma de comportamiento, son:

1. Cultura organizacional con valores comunes para sus miembros (Código de Ética)
2. Propósito definido para alcanzar la satisfacción de clientes internos y externos de la organización (Accionistas, Directivos, Integrantes de los equipos de Trabajo, Proveedores, Gobierno y Clientes externos).
3. Cada persona asume la responsabilidad social implicada en cada actuación que realiza.
4. Que el contrato moral entre la empresa y sus integrantes y asociados, posea mayor valor que el contrato legal

Lograr incorporar estos componentes básicos, a genera mayor valor económico, ya que las relaciones, no son sólo laborales, son sociales, es decir, interpersonales, (entre proveedor y empresa, cliente y empresa), que como consecuencia mejorarán.

Entonces, a partir de los procesos de evaluación; el tiempo y los recursos que se inviertan superar las debilidades que puedan presentarse en las relaciones sociales, podrá invertirse en otros aspectos organizacionales relacionados con el mejoramiento del os proceso de gestión [28]. Como resultado de su aplicación adecuada, la ética puede mejorar el funcionamiento de la organización, en varios sentidos:

• Reduce la frecuencia de conflictos innecesarios y desacuerdos, ente los integrantes de los equipos de trabajo.
• Mejoramiento continúo la imagen corporativa [29].
• La ética además es componente esencial del concepto de los sistemas de gestión de calidad total, que sencillamente, significa hacer las cosas bien.

El comportamiento empresarial ético no es la panacea para todos los problemas, ni conduce cien por ciento al crecimiento y la prosperidad. No nos engañemos, el comportamiento no ético tampoco y sí puede acarrear problemas, tanto interna como exteriormente [30].

La clave del éxito gerencial, esta dado por la capacidad de combinarlo que se puede hacer (factor conocimiento, con lo que se quiere hacer (factor emocional) y con los que se debe hacer (factor ético) [31].

6.6 Humildad.

La auténtica humildad, es un rasgo de las personas, es tomar conciencia de las habilidades y capacidades propias y de la auténtica valía. Así entendida, la humildad es una forma específica de conciencia y de lucidez, basada en el reconocimiento que cada persona hace de sus fortalezas y limitaciones. Por lo tanto, no es sinónimo de desvalorización, al contrario.

En este sentido es una practica que es necesario desarrollar en los gerentes como una competencia, esencial para el desarrollo de su actividad directiva, que entre otros aspectos, facilita la comunicación, le otorga autoridad moral y lo coloca como ejemplo, para ser emulado.

Una de las falencias mas caracterizadas del comportamiento gerencial, es justamente la soberbia y a la antipatía, con que los gerentes desarrollan sus relaciones de trabajo frente a los de mas integrantes de la organización; sus clientes internos. Cuando este comportamiento se hace crónico, el desarrollo del proceso de gestión, es tortuoso y lleno de debilidades.

Precisamente, por esa razón, es necesario que el gerente sea verdaderamente, parte del equipo y no se considere mas que los demás, el resultado facilitar la renovación y el cambio, al combinarse con las demás características aquí descritas, considerando que la humildad es esencialmente, un comportamiento ético.

6.7 Otras Características Deseables

• La preparación académica. Buscará desarrollar en el futuro amplia perspectiva de aplicación y formación de conocimientos. Por esa razón, es necesario orientar adecuadamente a los jóvenes que pretenden hacer su carrera en el contexto de la gestión empresarial.
• La experiencia profesional. Factor esencial, pues para ser directivo, es necesario conocer en detalle el desempeño y estilo de gestión de la organización. Se valora más que la formación académica previa. El resultado esperado, cuando la persona llegue a ejercer un cargo gerencial, es hacer acumulado suficiente información y conocimientos para tomar decisiones. Es necesario, aprovechar el tiempo al máximo, entendiendo y aplicando cada nueva idea que surja, para tomar iniciativas emprendedoras.
• Edad. No se define, un umbral mínimo de edad, tampoco máximo. El gerente contemporáneo, puede estar en un rango de edad entre los 30 y los 65 años. No es normal, ocupar un cargo gerencial, antes de los 30 años, porque, hasta esa edad, no ha terminado la ubicación en la empresa, en cuanto a carrera hace referencia.
• Sexo. El porcentaje de ofertas de trabajo que tienen en cuenta el sexo del solicitante no supera el 1,5%, mientras que el resto, un 98,5%, no lo especifica como criterio de selección, condición aplicable a los cargos gerenciales. En la actualidad, las mujeres, son mayoría en las aulas universitarias, por esa razón, tienen mayores posibilidades de alcanzar un cargo directivo [32].
• Conocimientos de informática. Sin ser necesariamente ingeniero de sistemas, los computadores, son una herramienta de trabajo necesaria y usual, para el desarrollo del trabajo gerencial, por eso es necesario adquirir los conocimientos que permitan usarlos con solvencia, incluido el Internet.
• Conocimiento de los Modelos de Gestión. Es un contexto práctico, que hace necesario saber escuchar. Incluye, sentir pasión por el negocio del cual forma parte.

Las características relacionadas estructuran un perfil gerencial diferente al del gerente tradicional, cuyo patrón se orientada en esencia, al ejercicio del control y la supervisión ajustadas.

Motivar y generar confianza; Apertura hacia la innovación, la flexibilidad y la capacidad para comunicar eficazmente de los gerentes, consumen la mayor parte de su tiempo hablando con otras personas y permite generar visión estratégica para emprender cambios.

Son todas, características de naturaleza política, indudablemente apoyan el desempeño gerencial como condición de desempeño y consolidación del estilo directivo.

7. FORMACIÓN Y CAMBIO

La finalidad de la formación no es el conocimiento, si no la acción [33]

Los desafíos implican el desarrollo de nuevas estrategias de gestión y comportamientos adaptativos, dentro del contexto cultural de la organización, pues enfrentar el presente, ejecutando acciones no adecuadas, significa comprometer el futuro y poner en riesgo la permanencia de la organización.

Por esta razón, es necesario mejorar continuamente las competencias de los integrantes de los equipos de trabajo. En este contexto, la formación desempeña un papel esencial. La buena formación potencia la eficacia y la eficiencia de las personas en el desarrollo de sus actividades personales y laborales.

En ese sentido, desarrollar eventos académicos, en el aula e impartir “Capacitación”, no garantiza el mejoramientote las condiciones laborales si se realiza de manera aislada. La formación, sin planeación definida, puede producir efectos inesperados, generalmente negativos, para los proceso de adaptación.

El aumento del protagonismo real de la formación integral en las organizaciones, es indiscutible.

Algunos factores como: La dinámica cambiante del entorno, la presión competitiva, las modificaciones continuas de las prácticas de mercadeo y lo complejo del a relación con los clientes; adema, de del impacto de los avances tecnológicos, con factores que apoyan decididamente la necesidad de desarrollar programas de formación adaptados e idóneos.

Existe un contrasentido, la tendencia a pasar a la acción, sin detenerse a definir las necesidades reales, partir de un proceso diagnóstico que implique comunicación y participación, que aumente y afiance el sentido de pertenencia, implica invertir tiempo y esfuerzo, en el desarrollo de los planes, produce resultados indeseados.

Asumir renovación como parte esencial de la vida organizacional, es un paso decisivo para asumir su adecuada gestión. Es necesario acompasarla, como apoyo, con el desarrollo de programas de gestión de competencias, que contribuyan positivamente a su consolidación, que como valor agregado refuercen la cultura e integren a todas las personas vinculadas, de manera definitiva den el contexto corporativo

Utilizando la metodología comentada, las organizaciones podrán educir, el temor ala incertidumbre que implican las renovaciones, pues de esa manera se empezará a valorar la adaptación al cambio: “Como un proceso natural, que ofrece oportunidades para la organización” [34]

CONCLUSIONES

La renovación (Actualizaron) de la organización, son cambios que se realizan dentro de la estructura humana y funcional organización, planeada, para alcanzar el mejoramiento continuo éxito.

Afrontar los procesos de renovación personal y de la gestión de la organización, es condición esencial, para las personas y organizaciones contemporáneas. Es necesario asumir la renovación como un compromiso, de lo contrario se estará cerca de la extinción.

Las condiciones actuales han determinado que más allá de una simple relación causal entre la cultura organizacional, el cambio, y el impacto de la tecnología en la gerencia de recursos humanos, lo que existe una vinculación recíproca entre todos los elementos, que generan desafíos permanentes implícitos en los retos que debe enfrentar toda organización.

La premisa anterior, permite destacar que la gestión empresarial tiene sentido en la medida en que los retos sean superados satisfactoriamente, para lo cual se requiere una amplia dosis de creatividad para el manejo y control del medio ambiente tan cambiante.

La inversión en el adiestramiento y actualización del personal, es, otro aspecto de especial significación, a fin de convertirlo en el eje y motor de los procesos de transformación.

La complejidad del entorno actual, por otra parte, saturado de competencia, de problemas sociales, de clientes exigentes, de rígidas leyes ambientales, e inmerso en un creciente proceso de globalización, hace que trabajar sea hoy insuficiente. Es necesario más que nunca el pensar y repensar las organizaciones, darles sentido de dirección, rediseñar u optimar los procesos medulares, desarrollar estructuras organizacionales aptas para que dicho procesos funcionen oportunamente, utilizar agresivamente la tecnología de punta que ayude a materializar la visión trazada para la organización. Trabajar por trabajar es hoy signo de improductividad. Lo que se requiere para ser más competitivo es dinamismo, es decir, energía orientada hacia el logro de los objetivos.

El fracaso de los esfuerzos de cambio en muchas organizaciones ha radicado en no tomar en cuenta, más allá de la retórica, al personal como centro de la transformación y en no lograr un equilibrio adecuado entre la adaptación de éste y los cambios en los procesos.

Es imprescindible que la alta gerencia conozca plenamente los valores culturales necesarios en su organización a fin de que pueda promoverlos y reforzarlos mediante un plan de acción. Una vez hecha esta distinción se debe definir qué es lo que se necesita cambiar, para determinar los aspectos favorables o desfavorables de la cultura organizacional.

El gerente de recursos humanos debe estar en capacidad de apoyar el cambio, considerándolo como herramienta estratégica para el logro del éxito organizacional. Esto significa estar fuertemente orientado hacia el negocio, ser facilitador de los procesos, tener orientación al cliente, y ser capaz de anticipar y actuar de manera proactiva. Es decir, mantener una visión de futuro para anticipar los cambios y las destrezas para planificar, gerenciar y evaluar las consecuencias de ellos.

Las organizaciones deben mantener gerentes con visión hacia la eficacia y efectividad, fundamentados en una filosofía asertiva de cambio, lo cual les permite la posibilidad de crear nuevos paradigmas a partir del desarrollo personal para el logro de mejoramiento continuo.Tomando en cuenta la estructura organizacional y además la participación de los que integran la empresa, basándose en un nuevo modelo administrativo describiendo su necesidad de comprender el contexto, los ambientes culturales, políticos y legales, la importancia de su misión y objetivos establecidos, el desarrollo de los Integrantes de los equipos de trabajo y la obtención de resultados.

Para realizar un nuevo modelo se sigue los siguientes pasos: descentralización de la gestión de humana, cambio del rol del departamento de recursos humanos, gestionar a los profesionales como tales, motivar a las personas y lograr el compromiso de los miembros de los equipos de trabajo, para desarrollar la comunicación interna y la participación, apostar por la formación y el desarrollo de las personas, evaluar el desempeño de las personas vinculadas, integrar la carrera profesional en un marco organizativo, basar la distribución en la calidad profesional en el esfuerzo y en los resultados.

El análisis de gestión es otra de las tantas metodologías que son utilizadas para el proceso administrativo. Se define como una técnica económica que identifica y pondera los factores que influyen en la realización de los objetivos que son planteados por una empresa, construyendo un modelo que se basa en el control técnico económico, el planeamiento y la toma de decisiones. Donde la realización de un análisis se puede realizar por medio de los siguientes pasos: recopilación de los datos físicos y económicos, imputación de egresos e ingresos, la homogenización de la moneda de cálculo, cálculo y análisis de resultados.

La readministración y el análisis de gestión son dos procesos o técnicas que son utilizadas en el desempeño de la administración, aunque están relacionadas directamente estas son diferentes y se realizan por metodologías desiguales. Se diferencian en que la readministración se basa en los cambios para buscar el éxito mientras que el análisis de gestión identifica y descarta los factores que influyen negativamente y toma en cuenta los factores positivos parar poder alcanzar las metas propuestas. Se asemejan en que ambos lo que buscan es la eficiencia en la organización, el buen funcionamiento y desempeño de las actividades de la organización para poder así realizar sus funciones por la cual fue creada la organización.

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NOTAS

[1] Idea Original adaptada de: Martha C. y María M. Añez Burgos. www.gestiopolis.com. Marzo2002
[2] Fernando Rojas R. NOTAS A LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS. Material Clase Universidad Militar, especialización en alta Gerencia. Página 11
[3] Carlos Herreros de las Cuevas chc@ mundivia.es. Tomado de www.gestiondelconocimiento.com
[4] Texto Adaptado Del Artículo De Paulina Martínez Maldonado. \»Algunas Reflexiones Acercad de la Flexibilidad Y Adaptabilidad en la Empresa. www.gestiopolis.com. Marzo 2002
[5] Ibid Dem.
[6] Una característica básica en los gerentes (se mencionará mas adelante; numeral 6.5), es la Humildad, que le permite afrontar con altura los momentos difíciles.
[7] Pablo Dorrego Innovación Estratégica. www.management.conm.ar Junio 2002
[8] Edgardo Frigo. Reingeniería: Gestión del Cambio en la Empresa- El enfoque efectivo. http://www.ooccucentral.cl/Malla_Curricular/1999/IC-500s/IC-513/Doc208Reingenieria-Gestiondelcambioenlaempresa.doc
[9] La Readministración, así llamada por sus autores (Wesley E. BJUR y Geraldo R. CARAVANTES, de la Universidad del Sur de California y de la Universidad Federal de Río Grande do Sul, respectivamente
[10] Fernando Rojas Fomento de la Cultura de Control. Notas de Clase. Cátedra de Control de Gestión. Fundación Universidad Autónoma. Especialización en Gerencia de Programas y Empresas Sociales. Septiembre de 2003. Página 36.
[11] Ken Blanchard y Michael O CONNOR. Administración por valores. Editorial Norma 1997. Capitulo III El Proceso APV. Páginas 31 a 41
[12] Op. Cit. Página 34
[13] Fernando Rojas. Notas a la gestión por Competencias. Notas de clase. Gerencia de Mercadeo. Universida Militar . Octubre de 2003
[14] Rafael Perez Uribe. Propuesta de un Modelo de Gestión Humana Para PYMES Innovadores. Revista Escuela de Administración de Negocios N. 47 Enero Abril de 2003. Página 58
[15] Este contexto fue adaptado por autor del original descrito por el Dr. Pérez Uribe, previamente citado.
[16] Mendoza El desarrollo de la labor Profesional, 1995.
[17] Desarrollo personal, liderazgo y efectividad. http://www.efectividad.net
[18] Puede consultarse al respecto, el texto: Administración por valores ya citado capitulo V Aclarar su misión y sus valores páginas 51 a 61.
[19] Víctor Guedez. La Ética Gerencial. Editorial Planeta, 2001
[20] Knowledge & Management The Knowledge Creating Company 1995.
[21] Zulem Pérez Rodríguez. Un Enfoque Sobre la Gestión del Conocimiento Desde la Perspectiva de la Calidad Profesora Universidad de Holguín. Lic. en Química, Universidad de Oriente, 1996 Master en Aseguramiento de la Calidad, ISPJAE, 2000 [email protected]
[22] Héctor Bohórquez Ortiz. La Capacitación Permanente, Algo Más que Simple Capacitación. Tomado de www.gestiopolis.com
[23] Martha C. Añez Burgos y María M. Añez Burgos. Op. Cit
[24] Fernando Rojas. Control de Gestión. Notas de Clase Op. Cit.
[25] José Orlando Morera Cruz Características del gerente del siglo XXI. www.uch.edu.ar .2002
[26] José Orlando Morera Cruz. Op. Cit.
[27] Adaptado de: Antonio Argandoña. Manos limpias en la empresa. http://insight.iese.edu/es/doc.asp?id=277&ar=2
[28] Carlos López.La Ética Empresarial Como Fuente de Ventajas Competitivas. www.gestiopolis.com. Noviembre de 2000
[29] Esta condición ya se mencionó y se desea hacer énfasis en ella debido a la importancia que reviste su presencia consistente, en la permanencia de la organización
[30] arlos López Obre Citada
[31] 31 Víctor Guedez. Op. Cit.
[32] www.el empleo.com.co
[33] Eduardo Escriba Solano. Formato para el cambio. Director Gerente de Comunicación objetiva. S.L. http://www.comuncacionobjetiva,com
[34] Roxana León Toirac. Cambiando el Cambio. CETED Cuba Tomado de: www.gestiopolis.com. Diciembtre de 2002